PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ORIGENS DA PALAVRA ESTRATÉGIA – GREGA, SER-VIA PARA DESIGNAR A FUNÇÃO DO GENERALATO • ESTRATEGO OU ESTRATEGISTA – COMANDANTE MILITAR QUE FORMULAVA E PROJETAVA AS MANO-BRAS • CONCEITO – DESDE 500 ANOS, a. C., APROX., SEMPRE ESTEVE ASSOCIADO À VISÃO MILITAR • EVOLUÇÃO – SÓ APÓS O PERÍODO DA RENASCENÇA PASSOU A SER UTILIZADO COMO CONCEITO DE “A ARTE DA GUERRA” (PLANOS DE GUERRA)

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • MESMO NA PERSPECTIVA MILITAR, ESTRATÉGIA ADQUIRIU UM SENTIDO MAIS AMPLO QUE A PRÓ-PRIA GUERRA, SIGNIFICANDO PLANOS E ALTERNA-TIVAS DE SEGURANÇA OU ATITUDES DE LUTA, QUE PODERIAM INCLUIR ATÉ A GUERRA. • PLANOS DE GUERRA = ESTRATÉGIAS • TRANSPOSIÇÃO DO CONCEITO: CAMPO DE BATA-LHA (SÉRIE DE CONSTANTES) X CAMPO EMPRESA-RIAL (INÚMERAS VARIÁVEIS)

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ESTRATÉGIA MILITAR – PREMISSA DE OPOSIÇÃO INTELIGENTE PELOS ADVERSÁRIOS • ESTRATÉGIA EMPRESARIAL – PREMISSA DE ALTO GRAU DE INCERTEZAS PROVENIENTES DE UM AM-BIENTE EM MUTAÇÃO, VELOZ E CHEIO DE AMBIGUI-DADES, TUDO SEM DEPENDÊNCIA DA VONTADE E DA AÇÃO DE OPOSITORES CONHECIDOS. • EXCEÇÕES - SÃO ACEITAS PARA A ANÁLISE COM-PARATIVA COM CONCORRENTES DIRETOS, QUE SÃO CONSIDERADOS PARTE DO MAE.

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • A COMPLEXIDADE ALCANÇADA PELAS EMPRESAS CONTEM- PORÂNEAS EXIGE HABILIDADES GERENCIAIS ESPECÍFICAS, PARA DECIDIR NUM CONTEXTO DE GRANDE RISCO E INCER-TEZAS. • ESTRATÉGIA – CONJUNTO DE DECISÕES FIXADAS NUM PLANO OU EMERGENTES DO PROCESSO ORGANIZACIONAL, QUE INTEGRA MISSÃO, OBJETIVOS E VISÃO, NUM TODO INTERDE- PENDENTE. • RAZÃO DA IMPORTÂNCIA – A NECESSIDADE ACENTUOU-SE À MEDIDA QUE AUMENTOU A VELOCIDADE DAS MUDANÇAS SO- CIAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS. • CONCEITO DE ESTRATÉGIA NO MEIO EMPRESARIAL – COMEÇOU A SER USADO EM ADMINISTRAÇÃO NA DÉCADA DE 50 – INTUÍTO: INCUTIR NAS EMPRESAS UMA PERSPECTIVA DE FUTURO.

5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • SENSO MILITAR – O CAMPO DE BATALHA É BEM MAIS SIMPLES SÉRIE, COM VARIÁVEIS CONSTANTES: RIOS, MONTANHAS, ETC. • SENSO EMPRESARIAL – POUCAS VARIÁVEIS, PORÉM MAIS COMPLE-XAS E SE ALTERAM RAPIDAMENTE; MUDAM DE VALOR. • TEMPOS CONTEMPORÂNEOS - NECESSIDADE DE DESENVOLVER ALTERNATIVAS OU AÇÕES POTENCIAIS QUE DIRECIONEM E POSSIBILI- TEM O REDIRECIONAMENTO CONSTANTE DOS OBJETIVOS E DOS CA-MINHOS DA ORGANIZAÇÃO. • DIFERENTEMENTE DO MEIO MILITAR, AS MODIFICAÇÕES DO MAE EM- PRESARIAL SE MOSTRARAM DE TAL ORDEM QUE AS SIMPLES REA-ÇÕES E ADAPTAÇÕES DELAS DECORRENTES, JÁ NÃO ERAM SUFICIEN- TES PARA GARANTIR A SOBREVIVÊNCIA. • ANTECIPAR MUDANÇAS - ESSE É O FOCO DO PE MODERNO, PARA POS- SIBILITAR REPOSICIONAMENTO CONTÍNUO DAS EMPRESAS. • VISÃO DE GRANDE ESCOPO E LONGO PRAZO

6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • SEMELHANÇAS ENTRE ESTRATÉGIA MILITAR E ESTRATÉGIA EMPRE- SARIAL

7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRINCIPAIS DIFERENÇAS NA FORMULAÇÃO

8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ABORDAGENS DO P.E. SEGUNDO DIMENSÕES ESPECÍFICAS

9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • CONQUISTA DA VISÃO ESTRATÉGICA – DEVE SER USADA POR TODAS AS FUNÇÕES, EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS • DESDE O INÍCIO DESSE SÉCULO – HENRI FAYOL: POCCC = PLANEJAMENTO, PREVISÃO, ORGANIZAÇÃO, COMANDO, COOR- DENAÇÃO E CONTROLE (1960) • LUTHER GULICK – POSDCORB = PLANEJAMENTO, ORGANIZA-ÇÃO, DIREÇÃO, COORDENAÇÃO, COORDENAÇÃO, INFORMA-ÇÃO, ORÇAMENTO (NY, 1937) • AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS CARECEM DA NECES- SIDADE DE TRANSMITIR A VISÃO ESTRATÉGICA PARA TODOS OS GERENTES, EM TODOS OS NÍVEIS – FATOR CRÍTICO DE SUCESSO - INTRODUZIR A CULTURA DE PENSAR O FUTURO

10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • A GESTÃO ESTRATÉGICA RECUPERA, RESTITUI E ERFORÇA A IDÉIA DE GLOBALIDADE NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL • AMPLIA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO PARA TODAS AS ÁRE-AS FUNCIONAIS, REDUZINDO A SEGMENTAÇÃO E DESCONTI-NUIDADE NO DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS • DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS; TÁTICA SE IN-SERE NA ESTRATÉGIA. AS DIFERENÇAS SÃO DE ESCOPO, AM-PLITUDE, ESCALA DE AÇÃO E TEMPO • TÁTICAS SÃO DE CURTO PRAZO; AS ESTRATÉGIAS, DE LONGO • AS INFORMAÇÕES PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS DEVEM SER CAPTADAS E PROCESSADAS EM TODOS OS NÍVEIS HIE-RÁRQUICOS

11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • NÃO SE DEVE IMPLANTAR A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA NU-MA EMPRESA ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UM SISTEMA, ÁREA, OU REDE BUROCRÁTICA DE PLANEJAMENTO – ESSAS PRÁTI- CAS NÃO SIGNIFICAM A ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA • HÁ QUE SE MUDAR A PERSPECTIVA / CULTURA GERENCIAIS • O PRODUTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÃO É UM PLANO NEM UM CONJUNTO DE PLANILHAS E TABELAS • O PRODUTO DO P.E. SÃO RESULTADOS COMPATÍVEIS COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS E METAS DA ORGANIZAÇÃO • TER EM MENTE QUE O P.E. NASCEU PARA DAR UM NOVO SEM-TIDO DE DIREÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES

12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • O FIM ÚNICO DO PLANEJAMENTO NÃO É O CONTROLE • A TURMA DA ÁREA DE P.E. DEVE ATUAR NA ESTRUTURA ORGANIZA- CIONAL, PRINCIPALMENTE JUNTOS AOS GERENTES, SISTEMATICA E INSISTENTEMENTE, NO SENTIDO DE CRIAR UMA POSTURA FORTE DE AGIR COM FOCO NOS RUMOS E DESAFIOS – FAZENDO CORRELA- ÇÕES DAS AÇÕES COM A MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉ-GIAS, FCS E COM RESULTADOS • A GERÊNCIA ESTRATÉGICA É A GESTÃO DO FUTURO • NÃO SE DEVE TORNAR ESCRAVO DAS PREVISÕES RACIONAIS DO PE MAS REVER AS ESTRATÉGIAS, OBJETIVOS E METAS CONSTANTEMEN TE • ELABORAR P.E. ESTÁ CADA VEZ MAIS DIFÍCIL PORQUE O NÚMERO DE VARIÁVEIS E MUDANÇAS DO MEIO AMBEINTE EXTERNO ESTÃO AU-MENTANDO SEM QUE SE POSSA CRIAR CONTRAPARTIDAS

13. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS, POR NÍVEIS HIERÁRQUICOS FORMA CLÁSSICA FORMA CONCENTRADA ESTRATÉGICO E TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO OP. SUPERIOR FORMA RETANGULAR

14. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO P.E. / G.E. • A ALTA DIREÇÃO DESEJAR , DECIDIR FAZER, PARTICIPAR E COMANDAR, POSTERIORMENTE • TODOS OS GERENTES CAPACITADOS EM P.E. E EM GESTÃO ESTRATÉGICA • MUDANÇA CULTURAL DE TODOS OS GERENTES - PROMOVIDA PELO RH E PELO PESSOAL DO PLANEJAMENTO • EXISTÊNCIA OU TOMADA DE CONSCIÊNCIA DO SENTIDO DE CONCORRÊNCIA, DE COMPETITIVIDADE, DE AMEAÇAS • ANÁLISE A MAIS PRECISA POSSÍVEL DAS FORÇAS E FRAQUE- ZAS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES • IMPLANTAR UMA SISTEMÁTICA DE GESTÃO DO P.E. COORDE- NADA POR GENTE DA ALTA DIREÇÃO - COBRANÇA DE RESUL- TADOS VIA INDICADORES DE DESEMPENHO • DESDOBRAMENTO CORRETO DAS ESTRATÉGIAS EM TÁTICAS, AÇÕES, POR TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA EMPRESA • REVISÃO SISTEMÁTICA DO PLANO ESTRATÉGICO - PDCA

15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • QUE ORGANIZAÇÃO QUEREMOS CONSTRUIR ? ESTAMOS CERTOS DISSO ? A EQUIPE ESTÁ CERTA DISSO ? HÁ CLAREZA SOBRE ISSO EM TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS ? • QUE PADRÕES DE EXCELÊNCIA QUEREMOS ATINGIR ? • ELES SÃO FACTÍVEIS ? • COMO QUEREMOS SER VISTOS PELO PÚBLICO ? QUAL A IMAGEM ? • COMO ESSA IMAGEM ESTÁ AVALIADA HOJE ? • QUE DIFICULDADES/BARREIRAS VAMOS ENCONTRAR ? • COMO E QUEM VAI COMANDAR A MUDANÇA CULTURAL • EM QUAL NÍVEL PODEMOS AVALIAR O MORAL DE TODA A EQUIPE ?

16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL • NÍVEIS E TIPOS DE DECISÕES NÍVEL ESTRATÉGICO DECISÕES ESTRATÉGICAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO DECISÕES TÁTICAS PLANEJAMENTO TÁTICO (BILÍNGUE, MEIO DE CAMPO) NÍVEL OPERACIONAL DECISÕES OPERACIONAIS PLANEJAMENTO OPERACIONAL

17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ELEMENTOS DE UM SISTEMA ORGANIZACIONAL ENTRADAS SAÍDAS RETROALIMENTAÇÃO PROCESSO

19. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • AMBIENTE DO SISTEMA ORGANIZACIONAL GOVERNO MERCADO DE MÃO CONCORRÊNCIA DE OBRA FORNECEDORES CONSUMIDORES USUÁRIOS SISTEMA SINDICATOS FINANCEIRO COMUNIDADES TECNOLOGIA ONG’s ECOSISTEMA EMPRESA

20. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO • INTERNALIZAÇÃO DA VISÃO • ANÁLISE EXTERNA (CRITERIOSA) • ANÁLISE INTERNA • ANÁLISE DOS CONCORRENTES REAIS E POTENCIAIS • PRÁTICA: CORRELAÇÃO DA VISÃO COM MACRO-ESTRATÉGIAS E MACRO-OBJETIVOS • VARIÁVEIS PARA SEREM ANALISADAS NO CONTEXTO EXTERNO - MERCADOS REGIONAL E NACIONAL - MERCADO INTERNACIONAL - EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA EM TODOS OS MERCADOS - FORNECEDORES, SUAS CAPACIDADES E TECNOLOGIAS - ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS , TENDÊNCIAS - ASPECTOS POLÍTICOS, SUAS INFLUÊNCIAS A MÉDIO E LONGO PRAZOS - ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS E CULTURAIS - ENTIDADES DE CLASSE (SINDICATOS, ETC) - ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS E NÃO GOVERNAMENTAIS (ONG’s) - MERCADO DE MÃO-DE-OBRA - CONCORRENTES E SUAS TENDÊNCIAS - NÍVEIS DE EXIGÊNCIAS DOS USUÁRIOS, CONSUMIDORES (CLIENTES) - PROCON

21. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA: FATORES OU VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM NA VIDA E NAS ESTRATÉGIAS EXTERNAS DA EMPRESA

22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA DE REFORÇO: AMEAÇAS & OPORTUNIDADES

23. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ANÁLISE DE OPORTUNIDADES EXTERNAS DE NEGÓCIOS

24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • VARIÁVEIS CONSIDERADAS NA ANÁLISE INTERNA . PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS (NÍVEL DE QUALIDADE E TECNOLOGIA) . NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS . PROMOÇÕES PRATICADAS . IMAGEM INSTITUCIONAL DA ORGANIZAÇÃO, COMUNICAÇÃO EXTERNA . PRÁTICAS DE COMERCIALIZAÇÃO . SISTEMA DE INFORMAÇÕES INTERNOS E EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO . ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (MOBILIDADE, FLEXIBILIDADE) . TECNOLOGIA OPERACIONAL . ESTRUTURA E TECNOLOGIA DE SUPRIMENTOS . LOGÍSTICA E SUAS FLEXIBILIDADES . RECURSOS HUMANOS (CAPITAL INTELECTUAL MAPEADO E DISPONÍVEL) . ESTILO DE GERÊNCIA (QUALIDADE DA GESTÃO) . RESULTADOS EMPRESARIAIS – FORTE FOCO EM RESULTADOS . RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA (SA 8000) . PROPAGANDA & MARKETING – VELOCIDADE DE ANTEVER AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NO MEIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNALIZÁ-LAS . BENCHMARKING INTERNO – DIFERENCIAIS COMPETITIVOS . ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E MOTIVACIONAIS DA EQUIPE . FLEXIBILIDADES OPERACIONAIS . PESQUISA & DESENVOLVIMENTO . NÍVEL DE RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES

25. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA: CRUZAMENTO OPORTUNIDADES EXTERNAS COM FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO – COMO CAPITALIZAR ?

26. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA: CRUZAMENTO DAS MACRO-ESTRATÉGIAS COM AS FORÇAS INTERNAS DA ORGANIZAÇÃO • HÁ COERÊNCIA ? SÃO CAPAZES DE CONDUZÍ-LA À VISÃO E AOS SEUS OBJETIVOS ? FAZER CORRELAÇÃO

27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • VISÃO – ESTADO A SER ATINGIDO • OPORTUNIDADES X AMEAÇAS DO MEIO AMBIENTE EXTERNO • CONCORRENTES (SEUS DOMÍNIOS, SEUS PONTOS FORTES E FRACOS) • PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO • MISSÃO (COERÊNCIA COM A VISÃO E NEGÓCIO – IDENTIFICAÇÃO A SER SEGUIDA, MAS NUNCA ALGO A SER ATIMGIDO) • PROPÓSITOS – COMPROMISSOS NO SENTIDO DE CUMPRIR SUA MISSÃO • VALORES, MARCOS DOUTRINAIS • CENÁRIOS E SUAS INFLUÊNCIAS • POSTURA ESTRATÉGICA (SOBREVIVÊNCIA, MANUTENÇÃO, CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO) • MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS • OBJETIVOS GERAIS E FUNCIONAIS • DESAFIOS E METAS • FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO • ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS – DESDOBRAMENTO ATÉ OS NÍVEIS DE EXECUÇÃO • PROGRAMAS, PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO • ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO • AVALIAÇÃO, CONTROLE, CORREÇÃO E REALIMENTAÇÃO – PDCA • SISTEMA DE GESTÃO

28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • CONCORRENTES X FORÇAS INTERNAS

29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA: ANÁLISE DE COERÊNCIA E ALINHAMENTO DA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FC’s

30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ANÁLISE SITUACIONAL

31. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • EXEMPLO DE DINAMISMO NA EVOLUÇÃO DA MISSÃO – IBM • INÍCIO DA DÉCADA DE 50: “COMPUTADORES” • FIM DA DÉCADA DE 50: “PROCESSAMENTO DE DADOS” • ÏNÍCIO DA DÉCADA DE 60: “MANIPULAÇÃO DE INFORMAÇÕES” • FIM DA DÉCADA DE 60: “SOLUÇÃO DE PROBLEMAS” • INÍCIO DA DÉCADA DE 70: “MINIMIZAÇÃO DE RISCOS” • FIM DA DÉCADA DE 70: “DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS” • INÍCIO DOS ANOS 80: “OTIMIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS” • INÍCIO DA DÉCADA DE 90: “DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS DAS EMPRESAS” • FINAL DA DÉCADA DE 90: “SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DE RESOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE NEGÓCIOS” • NESTA DÉCADA: “QUEM SABE?”

32. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO LIMITADAS PELA SUA MISSÃO, PELA RELAÇÃO ENTRE SEUS PONTOS FORTES E FRACOS E ENTRE AS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO MAE ANÁLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES ANÁLISE EXTERNA

33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • A SITUAÇÃO GERAL DA EMPRESA PODE PROPORCIONAR VANTAGENS COMPETITIVAS QUANDO APRESENTAR: • ALTA TECNOLOGIA EM PRODUTOS E PROCESSOS • BAIXO GRAU DE ENDIVIDAMENTO • ALTO NÍVEL DO QUADRO PROFISSIONAL (INTELECTUAL) • ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS • BOA IMAGEM DOS PRODUTOS E SERVIÇOS • BOA RELAÇÃO COM O MERCADO E PARCEIROS • ADEQUADA SITUAÇÃO DE CAPACIDADE INSTALADA • ALTO PODER DE PENETRAÇÃO NOS SEGMENTOS DE MERCADO • AGILIDADE E FLEXIBILIDADE INTERNAS (PROCESSOS) • LOCALIZAÇÕES PRIVILEGIADAS E BEM DISTRIBUÍDAS • PRODUTOS E SERVIÇOS ESSENCIAIS AO DIA-A-DIA DOS CLIENTES (USUÁRIOS, EMPRESAS) • PRODUTOS E SERVIÇOS QUE POSSIBILITAM MELHOR QDV

34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • A POSTURA DA ALTA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PODE FACILITAR A ADOÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS, QUANDO: • ACEITAR MAIS RISCOS • TIVER SENTIDO DE OPORTUNIDADE • SOUBER O QUE DESEJA REALMENTE PARA A ORGANIZAÇÃO • SOUBER FORMULAR E OPERACIONALIZAR ESTRATÉGIAS (OU, PELO MENOS, PARTICIPAR DO PROCESSO OU PROCURAR CONHECÊ-LAS) • SOUBER ESTABELECER POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES) • ESTIVER COM A VISÃO VOLTADA PARA O MERCADO E CLIENTES • SOUBER LIDERAR A EQUIPE • SOUBER MOTIVAR A EQUIPE • ATUAR INTEGRANDO TODA A EMPRESA E DESCENTRALIZANDO, PARA CONSEGUIR MAIOR VELOCIDADE DE DECISÃO • ESTIVER ABERTA À INOVAÇÃO E À CRIATIVIDADE • ATUAR CONSEGUINDO PARCEIROS E FAZENDO ALIANÇAS • GERENCIAR PROGRAMAS, PROJETOS E RECURSOS • EXECUTAR A GESTÃO COM SENSO ESTRATÉGICO

35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • OBJETIVOS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATI-VOS E SETORIAIS – PRÁTICA • OBJETIVOS CORPORATIVOS • ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS • METAS CORPORATIVAS (ALGUNS CHAMAM DE DESAFIOS) • DIRETRIZES (LIMITES QUE DEVEM SER RESPEITADOS) • POLÍTICAS (CONJUNTO DE DIRETRIZES) • INDICADORES DE DESEMPENHO CORPORATIVOS – BSC • PDCA - DIVULGAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO SISTEMÁTICA • HIERARQUIA: • QUAIS OS SEUS OBJETIVOS FUNCIONAIS ? • QUAIS AS SUAS METAS FUNCIONAIS ? • EXISTEM PLANOS DE AÇÃO ? • HÁ INDICADORES DE DESEMPENHO FUNCIONAIS ? – BSC FUNCIONAL • QUE SISTEMÁTICA DE GESTÃO E DE ANÁLISE CRÍTICA É ADOTADA PARA AVALIAR A EFETIVIDADE E A RELAÇÃO COM OS RUMOS ?

36. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE FOCO DA EMPRESA • EMPRESA FOCADA NOS CLIENTES OU EM SEUS PROCESSOS E CLIENTES INTERNOS • OBJETIVOS FUNCIONAIS E OBJETIVOS DOS PROCESSOS • GRAU DE ATENDIMENTO ÀS SOLICITAÇÕES – PODER OU GRAU DE PRIORIZAÇÃO DAS DEMANDAS • QUANTO TEMPO É GASTO COM ATENDIMENTO DE SOLICITA-ÇÕES VERTICAIS E HORIZONTAIS ? • PROCESSOS VERTICAIS E PROCESSOS HORIZONTAIS – GRUPOS MATRICIAIS – EVIDÊNCIA DE FOCO NOS CLIENTES

37. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • COMO A ORGANIZAÇÃO VIVENCIA A QUESTÃO DO(A):

38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • IMPORTÂNCIA E ASPECTOS DAS ESTRATÉGIAS - INSTRUMENTO FACILITADOR E OTIMIZADOR DAS INTERAÇÕES DA EMPRESA COM OS FATORES AMBIENTAIS INTERNOS E EXTERNOS - DETERMINAM AS NECESSIDADES DE REFORMULAÇÕES ESTRUTURAIS E DE PESSOAL - TÊM RECEBIDO POUCA ATENÇÃO DA ALTA DIREÇÃO - NÃO SÃO O ÚNICO FATOR DETERMINANTE DO SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO - A COMPETÊNCIA DA CÚPULA EM GERENCIÁ-LAS É TÃO IMPORTANTE QUANTO ELAS • TIPOS DE ESTRATÉGIAS • ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA (Redução de custos, desinvestimentos) • ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO (Estratégia de estabilidade, especialização) • ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (Inovação, internacionalização, joint venture) • ESTRATEGIAS DE DESENVOLVIMENTO (novos mercados, novos P&S)

39. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (ESTRATÉGICOS) • ADMINISTRAÇÃO GERAL • FINANÇAS • MARKETING • ENGENHARIA E PRODUÇÃO (SERVIÇOS) • PROCESSOS • PRODUTOS E SERVIÇOS – DIVERSIFICAÇÃO, INOVAÇÃO • RECURSOS HUMANOS • SISTEMAS DE INFORMAÇÃO • COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E OPERACIONAL • IMAGEM E MARCA • MATERIAIS • FORNECEDORES • LOGÍSTICA • RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES • CUSTOS E PREÇOS DE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS

40. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • PRÁTICA: FORMULAR FCS’s PARA A ORGANIZAÇÃO • FOCAR SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, METAS, ESTRATÉGIAS

41. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • GRAU DE AFINIDADE DE PROGRAMAS E PROJETOS DA EM- PRESA COM SUA MISSÃO, VISÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

42. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • INTEGRAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO COM O P.E. • INTEGRAÇÃO DOS DIVERSOS PLANOS DA EMPRESA COM A DINÂMICA DO P.E. . AVALIAÇÕES PNQ – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AVALIAÇÕES PQGF – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AVALIAÇÕES PQ-Rio – ÁREAS INDICADAS PARA MELHORIAS . AUDITORIAS CORPORATIVAS – NÃO-CONFORMIDADES . AUDITORIAS INTERNAS – NÃO-CONFORMIDADES . AUDITORIAS DA ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 – NÃO-CONFORMIDADES . FISCALIZAÇÕES REGULARES . PLANOS DE AÇÃO . INTEGRAÇÃO COM O SISTEMA DE GESTÃO OPERACIONAL E CORPORA-TIVO . REUNIÕES SISTEMÁTICAS DE ANÁLISE CRÍTICA

43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (NA VERDADE, DO PLANO) • INTERNALIZAÇÃO DOS TERMOS CONTROLAR E AVALIAR • NECESSÁRIO DEFINIR ESTÁGIO INICIAL COM PARÂMETROS, PARA POSSIBILITAR COMPARAÇÕES POSTERIORES RESPONSABILIDADE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO • FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO • ESTABELECER O QUÊ MEDIR, PADRÕES, ID’s, FREQUÊNCIA,QUEM • MEDIDA DOS DESEMPENHOS (EXECUÇÃO) • COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O ESPERADO • AÇÕES CORRETIVAS • REALIMENTAÇÃO DO PROCESSO

44. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO • Identificar problemas, falhas e erros que levam a desvios entre o planejado e o realizado, para corrigi-los e evitar reincidências • Atuar junto as gerentes de linha, no sentido de que os resultados obtidos com a realização das operações estejam o mais próximo possível dos resultados esperados • Verificar se as estratégias, políticas e programas estão proporcionando os resultados esperados (Implantar sistemática) • Disponibilizar informações gerenciais periódicas sobre o grau de desdobramento e implantação do Plano Estratégico, usando ID’s • Evidenciar o quanto os planos e ações operacionais estão alinha-dos com os objetivos, as estratégias, os FCS’s, as políticas, corporativas • Realizar análise crítica do processo de planejamento estratégico visando realimentar o próximo ciclo • Produzir parecer sobre o quanto as práticas e Modelo de Gestão serão capazes de conduzir a organização para os desafios do P.E. • Procurar envolver os integrantes da AD nas apresentações sobre o P.E. e seus resultados, bem como mostrar a necessidade de LIDERANÇA

45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • VERIFICAÇÃO DA CONSISTÊNCIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO • ASPECTOS A CONSIDERAR: • ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DA EMPRE-SA, RECURSOS, ESCALA DE VALORES DOS EXECUTIVOS E EMPREGADOS, CULTU RA ORGANIZACIONAL • ANÁLISE DA INTERAÇÃO DO P.E. COM OS USUÁRIOS, LEGISLAÇÕES, CONCOR- RENTES, DISTRIBUIDORES, PLANOS DO GOVERNO, CONJUNTURAS ECONÔMI- CA E POLÍTICA, FORNECEDORES ANÁLISE QUANTO AOS RISCOS FINANCEI- ROS, ECONÔMICOS, SOCIAIS E POLÍTICOS • IMPACTOS QUE OS PROJETOS DO P.E. TRARÃO QUANTO AO ECOSISTEMA, À QUALIDADE DOS P&S, QUALIDADE DA GESTÃO, IMPACTOS NAS QUESTÕES DE RS INTERNA E EXTERNA, SUSTENTABILIDADE • ADEQUAÇÃO DO HORIZONTE DE TEMPO PARA MATERIALIZAÇÃO DAS METAS • PRATICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E DO PLANO ESTRATÉGICO - GRAU DE FACILIDADE PARA MATERIALIZAÇÃO - A FUNÇÃO PLANEJAMENTO PODE REALIZAR AUDITORIAS COM PONTUAÇÕES

46. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • CAUSAS MAIS COMUNS DO INSUCESSO DOS P.E.’s • Estruturação inadequada da área responsável pela coordenação do P.E. • Desconhecimento da importância do P.E. pela empresa, principalmente por parte dos gerentes (Não houve capacitação adequada) • Área de P.E. elaborar praticamente só todo o P.E. ; falhas na comunicação • Falhas nas análises externa (ameaças e oportunidades de negócio) e interna (forças e fraquezas) ; não representaram a realidade • Não ser liderado, ter a chancela ou apoiado pelos integrantes da Alta Direção • A equipe que elaborou o P.E. não era representativa de todas as áreas da empresa • Não houve desdobramento do P.E. para os níveis tático e operacional, em seus respectivos planos, com o devido alinhamento • O P.E. descolado da realidade da empresa, do seu foco, dos seus valores, da sua verdadeira missão e visão • Não trouxe nada de novo, de desafiador, de motivador, tecnologicamente falando, para a realidade da empresa; enfim, não agregou nada; Visão de médio prazo • Não integrou todos os planos existentes na empresa • Pessoal operacional e de pesquisa, principalmente, não foram chamados, não compraram a idéia e boicotaram o P.E.; continuaram agindo como se nada existisse; não foram capacitados a pensar e agir de forma estratégica • Não não há Sistema de Indicadores para mensurar os resultados; nada foi acompanhado ao longo do tempo, comparativamente – Falha na Avaliação

47. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Prática: Escolher alguns fatores que eventualmente possam estar existindo na organização, relativamente ao seu P.E., e estabelecer contramedidas para aju- dar na efetividade: