INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA

1. INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICA

2. INTELIGENCIA COMPETITIVA Y VIGILANCIA TECNOLOGICASesión vi 10 de marzo de 2011 1.- Recuerde al menos 5 de los mas importantes pensadores en el área de negocios 2.-Comente México vs Harvard University en materia de generación de conocimiento 3.-Cinco de las empresas mas importantes de México 4.-Cinco de los empresarios mas importantes de México 5.-Describa brevemente en que consiste la batalla tecnológica que se libra en telecomunicaciones entre Slim y Salinas & Azcarraga

5. DEFINICIÓN DE REQUERIMIENTOS DE INTELIGENCIA

6. Definir los requerimientos reales de inteligencia de la organización; producción; y, uso por la gerencia constituye el objetivo central del analista. • Uso de un proceso sistematizado y formal de identificación de requerimientos gerenciales. • Es importante crear un ambiente cooperativo entre usuarios y analistas.

7. KIT (Key Intelligence Topics). Protocolos.

8. Decisiones y acciones estratégicas: desarrollo de estrategias y planes estratégicos. • Alertas tempranas: iniciativas de los competidores; sorpresas tecnológicas; y, acciones gubernamentales. • Descripción de los jugadores clave en nuestro segmento de mercado perfil de los competidores, consumidores, proveedores, entes reguladores y socios potenciales • Primera etapa del proceso: entrevista con los tomadores de decisiones clave (ciclo de inteligencia)

9. Distintas clases de KIT’s requieren diferentes tipos de operaciones de inteligencia. • Decisiones y acciones estratégicas: análisis de negocios, análisis de inteligencia, uso de fuentes secundarias de información, recolección de información con participación del elemento humano. • Alerta temprana: depende críticamente de monitoreo por elemento humano, análisis como mecanismo de detección de indicios sobre escenarios futuros. • Perfil de actores clave: perfiles analíticos diseñados para usuarios específicos y acciones en curso

10. DECISIONES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

11. Plano más importante para el éxito del programa organizacional de inteligencia. • Aporta indicadores visibles y tangibles para reconocer el valor de las actividades de inteligencia.

12. DECISIONES Y ARGUMENTOS ESTRATEGICOS • Provee herramientas de inteligencia al plan estratégico de la compañía para crear su propio ambiente competitivo . • Formulación de una estrategia competitiva integral propia: evaluar el papel de los competidores en el logro de nuestros objetivos. • Organización integral: ¿Cómo?, ¿Con qué debemos operar?, ¿Qué hace la competencia?¿Con qué?. • Desarrollo de mercados: evaluar la actual situación de la competencia, describiendo probables escenarios. • Decisiones estratégicas de inversión. Identificar y evaluar cambios en el entorno: • Inversiones en la industria • Requerimientos de efectivo de otras compañías del sector • La función de los inversionistas • Inversiones futuras (alianzas, adquisiciones, etc.) • Ponderar los beneficios de incrementar la capacidad productiva de la organización.

13. Identificar planes y acciones que preserven la competitividad tecnológica en relación con los principales competidores. Desarrollo de productos. Identificar, evaluar y comparar con nuestros competidores. Desarrollo de nuevos productos. Qué acciones implementaran nuestros competidores. Estrategias de distribución, ventas y marketing. Salvaguarda de la información / tecnología Contratar y retener a los empleados clave

14. ALERTA TEMPRANA

15. Focaliza actividades y actores que tienen el potencial para sorprender a los administradores. • Máxima importancia a amenazas. • Oportunidades de negocio • Criptica • Instinto, preocupación, anticipación.

16. Las áreas de posible tecnológico "gran avance" que podría afectar drásticamente nuestra competitividad actual y futura. • Los avances tecnológicos, que afectan a cualquiera de las capacidades de producción o desarrollo de productos y sus usos por los competidores y otros. • Situación y desempeño de los proveedores clave. • Su financieros "salud" • Costo y problemas de calidad • Posible adquisición y / o alianzas. • posibles interrupciones en el suministro de petróleo crudo / componentes / etc. • Cambio en la (nuestra) políticas de la industria y los procesos de contratación. • Cambio en los clientes / competidores percepciones de nosotros / nuestros servicios.

17. Las empresas y / o combinaciones de compañías, teniendo en cuenta la posible entrada en nuestro negocio o mercados. • Los cambios en la política internacional, las situaciones sociales, económicas o de regulación que podrían afectar a nuestra competitividad. • Cuestiones reglamentarias: los cambios a corto plazo; desviaciones en las tendencias a largo plazo, otros cambios de gobierno que podrían afectar a los regímenes actuales regulatorios, por ejemplo, la gente, la política, etc. • Inteligencia en las alianzas, adquisiciones y desinversiones entre nuestros competidores, clientes y proveedores: • Las razones y las fuerzas que causan los • Objetivos y propósitos de acuerdos concluidos. • Iniciativas financieras por los principales competidores:  • Los cambios en la estrategia financiera en curso (s) • Las alianzas, adquisiciones, enajenaciones, etc • Intereses y los esfuerzos de otros para adquirir nuestra empresa.

18. PERFIL DE LOS ACTORES CLAVE

19. 1. Proporcionar el perfil de nuestros principales competidores, incluyendo sus planes estratégicos, las estrategias competitivas, financieras y de rendimiento de mercado, organización y personal clave, la I + D, operaciones, ventas y marketing, etc 2. Proporcionar evaluaciones a fondo de los principales competidores, incluyendo: • Su intención competitiva en relación con nosotros y en relación a nuestros principales clientes • Los planes estratégicos y los objetivos, incluidos los objetivos internacionales • Principales estrategias: financieros, tecnológicos, de fabricación, desarrollo de negocios, distribución y ventas y marketing • Corriente de funcionamiento y las capacidades competitivas 3. Identificar nuevas y competidores emergentes, en particular las procedentes de industrias totalmente diferentes y de negocios

20. 4. Describir y evaluar nuestro entorno competitivo actual y futuro, incluyendo: clientes y competidores, mercados y proveedores, tecnologías de producción y productos; políticos y ambientales, y la estructura de la industria, incluyendo los cambios y tendencias. 5. Los nuevos clientes, sus necesidades e intereses de futuro: ¿qué son y cómo son nuestros competidores tratando de satisfacer? 6. Industria y puntos de vista del cliente, las actitudes y percepciones acerca de "valor" de nuestros productos de marca, servicios, etc 7. Identificar y evaluar la nueva industria / los agentes del mercado, incluyendo: proveedores, distribuidores, clientes y / o competidores, que están considerando la entrada en nuestro negocio 8. La nueva tecnología y desarrolladores de producto: ¿cuáles son sus planes y estrategias para competir en nuestra industria? 9. Necesita significativa mejora en la cuota de mercado y los datos de crecimiento, incluyendo la de nuestros competidores.

21. 10. Gestión y operaciones necesitan una mejor información de inteligencia sobre las actividades de regulación y ambientales para la planificación y toma de decisiones. 11. La inversión y la comunidad financiera: ¿cuáles son sus puntos de vista y percepciones de nuestro negocio y la industria? 12. ¿Cuáles son los intereses y la finalidad de distintos proveedores y observadores de la industria en la recopilación de información sobre nuestra empresa?

22. PROCESOS KIT

23. Modo reactivo. • La inteligencia competitiva organizacional debe estar preparada para atender un amplio rango de requerimientos de los usuarios. • Proceso selectivo: requerimientos críticos. • Rechazo. Sólo las tareas que requieren inteligencia se atienden. • Se rechazan temas que pueden ser atendidos por otras áreas de la organización. Investigación de mercado. • Información básica • Atención: información para la acción. Inteligencia focalizada sobre acciones especificas. Decisiones o temas relacionados con la competencia. Planeación de estrategias de largo plazo

24. EL OBJETIVO ES LA ESENCIA DE TODA OPERACIÓN DE INTELIGENCIA EXITOSA

25. Para identificar sus necesidades para la Inteligencia Competitiva (IC) • Para obtener sus comentarios y sugerencias sobre cómo desarrollar mejores y más capacidad de inteligencia para la empresa • I. Inteligencia necesidades: sus temas clave de inteligencia (kits) • Toma de decisiones y responsabilidades operativas • Planificación y decisiones o acciones futuras • Los planes estratégicos y acciones relacionadas • Estrategia de formulación y ejecución

26. B. alerta temprana en caso de inteligencia • Ejemplos de "pasado" sorpresas • Las preocupaciones sobre: sociedad, industria, gobierno, etc • Los competidores: sus acciones y la intención • C. jugadores: competidores, clientes, proveedores, otros • ¿Qué jugadores que más te preocupa? • ¿Qué tipo de información e inteligencia se necesita? • ¿Qué haría usted utiliza de tal inteligencia?

27. Modo Proactivo. • Selectivo • Diseñado para atender requerimientos específicos • Oportuno • Periódico • Confiable. Comprobable • Ejecutivo • Interacción continua • Altamente críptico

28. PROBLEMAS CLÁSICOS • Escepticismo. Incredulidad. Temor. • Dime algo. No se exactamente lo que quiero pero en cuanto lo vea lo voy a recordar • Dime que tipo de inteligencia requiero (más complejo) • Costo. Mito. Fantasía. Logros imposibles. Utilidad. Decepción. Impugnación. Mentira. • Usuario adecuado. • Silencio.

29. Inteligencia Competitiva Procesamiento conjunto del hallazgo, análisis y suministro inteligente de las fuentes de información disponibles, con objeto de ser mas competentes en el mercado. The Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)

30. Impulsores de la IC • Nuevos competidores y necesidad de crecimiento. • Crecimiento de la industria dificulta el acceso y análisis de la información de los competidores. / Necesario uso de novedosas fuentes de información. • Las nuevas fuentes de información facilitan el acceso, análisis, y síntesis de datos, a personas no expertas o especializadas: • Herramientas en línea cada vez mas sofisticadas • Bases de datos con un lenguaje asequible • Información de libre acceso • Consultas desde cualquier lugar del mundo • Obtención de datos de manera expedita

31. Las nuevas fuentes de información generan herramientas que están lejos de ser perfectas, y de ninguna manera remplazan el trabajo realizado por personal analistas especializado, sin embargo proveen conocimiento a un mayor numero de en menos tiempo y con un menor costo

32. Inteligencia competitiva Vs marketing tradicional

33. Implementación de CI Dependen de las necesidades de cada organización. Estas necesidades pueden ser mostradas en dos ejes: • Tácticas o necesidades estratégicas • Necesidades en curso

34. Sistemas CI Táctica de urgencia. Provee una respuesta rápida al personal que opera y genera un ingreso adicional. Táctica en curso. Provee a los diferentes departamentos de la organización la información que requieren en condiciones normales Estrategia urgente. Medidas audaces en el desarrollo de negocios (due diligence, identificación de socios potenciales, etc..) Estrategia en curso. Auxiliar en las iniciativas estratégicas menos urgentes (nuevas líneas productivas)

35. Errores en la implementación de IC • Las organizaciones no asignan a una persona como responsable del proyecto. • Confunden Inteligencia Competitiva con Competidor Inteligente. • IC No es considerada formalmente una función dentro de la organización.

36. Acciones que ayudan a facilitar y acelerar el cambio: • Dirigir con el ejemplo • Delegar actividades en personal el destacado • Balancear la administración del conocimiento • Promover la experimentación • Incorporar la visión, y la cultura de la organización en la IC.

37. Mejores practicas de implementación de IC • Fusión entre CI y planeación estratégica • Contratación de personal talentoso, analítico y eficiente con habilidad para solucionar problemas y agilizar el cambio. • Analizar, extraer y sintetizar en lugar de investigar e informar. • IC como generador de cambio en la organización • Evaluar el éxito de IC a través de la satisfacción de los requerimientos del CEO • IC no se limita a un departamento