Personalijuhtimine IT juhtimise magistrantidele

1. Personalijuhtimine IT juhtimise magistrantidele Maria Kütt, MA mariakytt@gmail.com skype: mariakytt

2. Töökord • Teemad • L, 13.03 14.00 Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis • L, 10.04 10.10 Mehitamine (staffing, resourcing) • P, 11.04 10.10 Tasustamine (rewarding) • L, 24.04 14.10 Töötajate arendamine • P, 09.05 10.10 Muudatuste juhtimine • Iga teemaga kaasneb 1 kohustuslik ja 2-3 soovituslikku lugemismaterjali • Materjalid on saadaval http://maria.kytt.org , kategooriaIT_2010, sh lugemismaterjalide viited 2 nädalat enne loengut ja slaidid 2 tööpäeva enne loengut • Lugemismaterjalid leiab raamatukogu Ebcsohost Web andmebaasidest (või ka Rahvusraamatukogust)

3. I Personalijuhtimise/juhi roll organisatsioonis Mõisted, keskkond, inimkapitali investeerimise strateegiad, ootused HR-ile, HR strateegia loomine, standardid, mõõdikud, HR funktsiooni ülesehitus, HR tööks vajalikud kompetentsid, tavad mujal maailmas

4. Definitsioonidest • Personalijuhtimine (Human Resource Management) on inimressursi rakendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamise huvides (Mondy, 1999) • Personalijuhtimine (HRM) on strateegiline ja järjepidev lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikuma vara – inimeste, kes annavad oma individuaalse ja kollektiivse panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisesse – juhtimisele (Armstrong, 2006) • Ressurss või personal või... • inimressurss (human resource) – üks organisatsiooni tegevuseks vajalikest ressurssidest (inimesed, tehnoloogia, aeg, raha) • inimkapital (human capital) – vastand füüsilisele kapitalile • personal (personnel) – viitab personalijuhtimise (personnel management) administratiivsele iseloomule • tööjõud (workforce, manpower, labor) – enamasti oskustöölised, kelle hulka ei arvata juhtkonda; ka kogu töötajaskond, kes on töö teostamiseks saadaval; ka abstraktne mõiste inimpingutuse kohta (kui vastand loomadele ja masinatele); mistahes töö, eeskätt viitega füüsilisele pingutusele ja oskuste vahetamisele raha vastu • kaader (кадры) – viitab nõukogudeaegsele perfokaartidel ja paberimajandusel põhinevale kaadri inspekteerimisele; ka mõiste filmindusest

5. Keskkonnast IT Vähem kulusid Rohkem väärtust/innovatsiooni IBM Institute for Business Value, 2009

6. Organisatsiooni kapital Organisatsioon Materiaalsed varad Intellektuaalne kapital Finantskapital Hooned, seadmed jm tegevuseks vajalik vara Omakapital, laenud, finantsinvesteeringud Kliendikapital Inimkapital Struktuurkapital Klientide hulk, ulatus, sügavus, lojaalsus Töötajate teadmised, oskused, motivatsioon Patendid, infosüsteemid, protsessid, poliitikad

7. Inimkapitali investeerimise strateegiad • Mitte midagi • Nii vähe kui võimalik • Sama palju kui teised • Mida rohkem, seda uhkem • Nii palju kui ära tasub Phillips, 2005 põhjal

8. Mitte midagi strateegia • Värvatakse ainult professionaalseid töötajaid • Värvatakse ajutisi ja lepingulisi töötajaid (eriti ebastabiilses keskkonnas) • Allhangitakse tegevus Põhiprobleem: iga uus värbamine on kallim kui eelmised

9. Nii vähe kui võimalik strateegia • Äri on orienteeritud mahule • Wal-Mart “to lower the world’s cost of living” • Madalad palgad • Minimaalsed soodustused • Teadlik tööseaduste rikkumine (ohutusnõuded, tööaja arvestus) • Voolavus üle 100% Põhiprobleem: enamasti ei mõista need ettevõtted lõpuni voolavusega seotud kulu

10. Sama palju kui teised • Pidev benchmarking • erinevate personalikulude ja investeeringute osakaal kogukuludes • kulude suhe käibesse, kasumisse • kulu töötaja kohta • palgauuringud • HR funktsiooni ülesehitus ja hind • Saratoga Instituut (PWC), Mercer, Watson Wyatt, Hewitt Põhiprobleem: best practice ≠ best fit

11. Mida rohkem, seda uhkem • Kõikvõimalikud soodustused, lühem töönädal, värskete HR ideede ja juhtimisgurude mõtete kiire rakendmine jne Põhiprobleem: oht üleinvesteerida ja kasu asemel kahju tekitada tootlikkus investeering inimkapitali

12. Nii palju kui ära tasub • Iga projekti puhul arvestatakse investeeringu tasuvus ehk ROI ROI = tulud/kulud x 100% • Ellu viiakse vaid need projektid, mille tasuvus ületab organisatsiooni kapitali hinda, sisemiselt seatud piiri või mis on teiste projektidega võrreldes tasuvamad Põhiprobleem: mõnedes valdkondades on ROI arvutamine kergem/mõttekam kui teistes

13. Strateegia loomise protsess • Keskkonna analüüs • majanduslik • sotsiokultuuriline • tehnoloogiline • poliitiline • Ohud ja võimalused • Hetkeolukorra hindamine • missioon • ülesanded • eesmärgid • strateegiad • Tegevusvaldkonna analüüs • struktuur • areng • konkurents • Positsioneerimine • Strateegilised valikud • üksuse tasandil • korporatiivselt • Hindamine • ressursivajadus • risk / tulu • Rakendamine • Ettevõtte analüüs • struktuur • ressursid • protsessid • kultuur • Tugevused ja nõrkused Kuidas me sinna saame? Kuhu me peaksime jõudma? Kus me praegu oleme? De Klyver & Pearce (2006)

14. Peamised tööjõuga seotud väljakutsed What do you see as the primary workforce-related issues facing the organization? (%) IBM Global Human Capital Study (2008)

15. Ootused HR-ile • Paindliku töötajaskonna kujundamine • oskuste vajaduse ja pakkumise prognoosimine 3-5 aasta lõikes • ekspertide identifitseerimine, olemasolevate oskuste kaardistamine • organisatsioonisiseste koostöövõrgustike tekke soodustamine • Liidrite arendamine • potentsiaalsete liidrite tuvastamine • mitmekesise kogemuse võimaldamine • mentorluse juurutamine • Talentide arendamine • olemasolevate töötajate oskuste arendamine • töötajate hoidmine • uute talentide värbamine • Andmeanalüüsi tagamine • HR infosüsteemi arendamine • oskuste olemasolu ja vajadust, tööjõu tootlikkust ja ressursi saadavust kajastavate mõõdikute seadmine • HR töötajate analüütilise võimekuse kasvatamine IBM Global Human Capital Study (2008)

16. Organisatsiooni elutsükkel ja HR Uus kasv • Uute turgude ja teenustega seotud võtmeoskuste arendamine

17. Organisatsioonikultuur ja ootused HR’ile Roger Harrisoni tüpoloogia põhjalHarrison, Stokes (1992) Innustada töötajaid ühiste eesmärkide saavutamisele, luua tulemusjuhtimise ja motivatsioonisüsteeme Arendada organisatsiooni kultuuri, korraldada ühisüritusi ja värvata toetavaid meeskonnakaaslasi Low centralization Inimesi liidab ühine visioon; süsteemid ja struktuurid teenivad missiooni huvisid ja neid muudetakse, kui seda on vaja Aluseks on indiviidi ja organisatsiooni vastastikune usaldus; rahulolu allikaks on inimestevahelised suhted SUPPORT ACHIEVEMENT Low formalization High formalization Põhineb kõigi organisatsiooni liikmete poolsel hierarhia ja ebavõrdse kohtlemise aktsepteerimisel Hoolikalt kujundatud rollide süsteem, milles tulemus sõltub struktuuridest ja protseduuridest ROLE POWER Kehtestada selged protseduurid, ametijuhendid, kompetentsimudelid ja hindamispõhimõtted Tegutseda info koguja, vahendaja ja katalüsaatorina juhtkonna ja tavatöötajate vahel High centralization

18. People CMM • Optimizing Level 5 – continual improvement • Initial Level 1 – ad hoc workforce practices: inconsistency in performing practices, displacement of responsibility, ritualistic practices, an emotionally detached workforce • Predictable Level 4 – ability to manage and predict the capability and performance: competent people, effective processes, participatory environment • Defined Level 3 – organization-wide infrastructure of workforce competencies tied to strategic objectives • Managed Level 2 – practices implemented at the unit level to address immediate problems: work overload, unclear performance objectives or feedback, lack of relevant knowledge or skill, poor communication, low moral

19. Gartneri IOMM

20. Hea personalistrateegia • Vastab küsimusele: kuidas rakendada inimesi nii, et tagada organisatsiooni visiooni saavutamine parimal võimalikul viisil? • Rahuldab ärivajadusi • Põhineb põhjalikul analüüsil mitte unistustel • On tõlgitav konkreetsete tegevuste keelde • Koosneb omavahel seostatud tükkidest • Arvestab nii juhtide, töötajate, omanike kui ka organisatsiooni kui terviku vajadusi • “A good strategy is one which actually makes people feel valued” Paar HR strateegia näidet: Citigroup • We are a solutions oriented global team of Human Resources professionals. Our objectives are to: • Recruit, develop and retain the best talent. • Ensure employees are fairly compensated based on their performance. • Design benefit and work/life programs that allow employees to manage their needs. • Promote diversity and community involvement as core to all we do. • Develop growth oriented leaders with global mindsets who operate locally in accordance with our Shared Responsibilities. GlaxoSmithKline • We want GSK to be a place where the best people do their best work

21. Personalitöö korralduslik mudel

22. HR üksuse struktuur Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

23. Rollid personaliüksuse sees • Service center (teenusekeskus) – standardsed administratiivsed ülesanded, töötajate nõustamine ja iseteenindus • Corporate HR (tsentraliseeritud personaliüksus) - vastutab kõigi HR tegevuste kooskõla eest, arendab personalitöötajaid endid • Embedded HR (äriüksuse personaliüksus) – HR teenuse pakkumine konkreetsele äriüksusele • Center of Expertise (ekspertkeskus) – konkreetsele HR valdkonnale spetsialiseerunud konsultandid ettevõtte sees • Operational Executors (abistajad elluviimisel) – konsultantide poolt väljatöötatud lahenduste juurutajad äriüksuste juures Ulrich, Younger, Brockbank (2008)

24. Personalitöötaja rollid Human Capital Developer Tagab pideva järelkasvu olemasolu Employee Advocate Strategic Partner Leader Sätestab standardi oma isikliku käitumise ja suhtumisega Liigub äristrateegiaga samas suunas ja sammu võrra ees Teab, mida töötajad hea töö tegemiseks vajavad Functional Expert Osutab tõhusalt igapäevaseid personaliteenuseid Ulrich, Brockbank (2005)

25. HR protsessid Organisatsiooni (sh HR) strateegia seadmine Majandus Seadusandlus Töösuhete ja distsiplinaar-küsimused Töö analüüs, hindamine ja ressursi planeerimine Tööturg Personali- juhtimine Administreerimine ja aruandlus Värbamine ja valik Töötervishoid ja tööohutus Koolitus ja arendamine Tehnoloogia Ühiskond Tasustamine ja motiveerimine Organisatsiooni-kultuur Kliendid Ametiühingud Konkurendid

26. Tehnoloogia • e-HRM • Self Service • HRIS roadmap • Knowledge Management

27. Personalitöötaja kompetentsid Ulrich, Brockbank, Johnson, Younger (2007)

28. Vastutus ja kohustused

29. Mõõdikud • Top 5 enim kasutatud mõõdikut • Töötajate arv • Koguvoolavus • Vabatahtlik voolavus • Soodustuste kulu töötaja kohta • Tervisekulu töötaja kohta • Top 5 planeeritavat mõõdikut • Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv • Arendustegevustes osalemise määr • Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv • Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus • Hinnnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks Hewitt Managing HR on a Global Scale uuring 2009 Hewitt Talent Practices Impact uuring 2008

30. Olulisemad HR teemad erinevates maailma nurkades BCG Creating People Advantage (2008) Kerkinud top 5 hulka 2009. aasta Euroopa uuringus

31. Kohtumiseni L, 10.04 10.10