Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento

1. Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Project management (parte III) Sistemi adattivi Complessi il cambiamento Tivoli, 2011 Mario Gentili mario.gentili@mariogentili.it

2. Aspetti cruciali del cambiamento • Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge • Ogni cambiamento ha sia aspetti tecnici che sociali • Cambiamenti tecnologicamente razionali possono fallire se gli aspetti sociali del cambiamento non sono gestiti correttamente

3. Categorizzazione della popolazione nel recepire una nuova idea 2,5% 13,5% 34% 34% 16% Maggioranza Precoce Tardiva Adattatori precoci Resistenti Innovatori

4. “ E debbesi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi ordini. Perché lo introductore ha per nimico tutti quegli che degli ordini vecchi fanno bene, et per tiepidi defensori tutti quelli che degli ordini vecchi fanno bene; la quale tiepidezza nasce parte per paura delliaversarii, che hanno la legge dal canto loro, parte dalla incredulità degli uomini, e quali non credono in verità le cose nuove, se non ne veggano nata una ferma sperienza”. (Machiavelli - Il Principe- 1514)

5. Capire il diagramma • I dati sono basati su singoli individui che si esprimono su quando adottano una specifica innovazione • Tale categorizzazione non è necessariamente durevole • Ognuno di noi è resistente in qualcosa in qualche momento • Ognuno di noi ha le proprie ragioni (secondo la nostra razionalità)

6. esercizio • Identifica un’area della tua vita nella quale sei un “resistente” • Dai una motivazione razionale per questa tua scelta

7. La percezione del cambiamento in atto nella “sanità” Risposte da dare • Sburocratizzazione • Ricerca della qualità • Nuova immagine sanità • Polifunzionalità • Professionalità • Crescita culturale • Teste “giovani” • Obiettivi ben definiti • Sistema premiante • Ruoli rivisitati • Sfida ineluttabile per sopravvivere • Apertura verso l’utente • Azienda rete • Organizzazione per processi • Tecnologia • Integrazione con altri settori della P.A. CAMBIAMENTO • Condizionamenti legislativi • Organigramma statico • Comunicazione top-dpwn • Decentramento apparente • Cambiamento imposto • Frustrazione, diffidenza • Caos, emergenza • Crisi di identità e del ruolo • Spostamento degli equilibri • Non c’è percorso di orientamento • Strada a metà • Paura, stress Requisiti • Formazione • Comunicazione • Politica del personale • Innovazione informatica Vincoli

8. Il cambiamento • Non voglio (opposizione) • Non posso (condizioni organizzative) • Non so fare (apprendimento) Ci possono essere tutte e tre le ragioni, come pesano? Il cambiamento per me può significare: • Disordine • Disarmonia • Incoerenza

9. Rendere il cambiamento attrattivo • Il concetto di “resistenza al cambiamento” è negativa e sottrae risorse emotive • Ognuno di noi evolve naturalmente (con i nostri ritmi e con la nostra razionalità) • Non usare nel linguaggio i termini “noi” e “loro”: crea barriere • Come posso rendere la mia proposta di cambiamento attrattiva per gli altri?

10. Caratteristiche per il cambiamento • Deve portare un vantaggio relativo rispetto al presente • Deve essere compatibile con i sistemi correnti ed i loro valori • La semplicità deve caratterizzare il cambiamento e la transizione • Deve esserefacilmente sperimentabile • Deve essereosservabile il cambiamento ed il suo impatto

11. Esempi di attrattori in sanità • L’impatto diretto sul mio paziente. • Autonomia. • Evidenza scientifica. • La propria immagine di uomo di scienza. • Il miglioramento dello stile di vita. • L’evitare aspetti spiacevoli. • L’essere opinion leader. • Ecc.

12. Ogni sistema è perfettamente disegnato per raggiungere i risultati che raggiunge. • Se vogliamo risultati diversi dobbiamo modificare il sistema. • Per cambiare il sistema un aspetto fondamentale è cambiare il nostro modo di pensare.

13. Gestire il conflitto Esistono diversi modi di gestire il conflitto: • Attribuzione di responsabilità • Cambiamento della situazione

14. Gestire il conflitto Attribuzione di responsabilità Cambiamento della situazione

15. Gestire il conflitto Qualunque sia il tipo di conflitto nessuna delle parti dovrebbe essere considerata come avente “torto”.

16. Non c’è mai una sola fonte di conflitto Ci può essere una causa a cui entrambe le parti danno più importanza che ad ogni altra e quella causa può essere o no il fattore determinante quando il conflitto sorge. Tuttavia, inevitabilmente e invariabilmente c’è sempre almeno una causa secondaria.

17. Non c’è mai una sola fonte di conflitto • Possibili cause secondarie: un atteggiamento nascosto, una risorsa limitata, un cambiamento, uno scontro di valori. • E’ necessario identificare tutte le cause di un particolare conflitto e convincere le parti ad un compromesso su qualcuna di esse per ottenere delle concessioni su altre

18. “Se ti trovi in una buca, smetti di scavare” (Oded Cohen)

19. L’escalation -1- • Ogni conflitto all’inizio è in realtà di piccole dimensioni. Perché diventi un “grande” conflitto sono necessarie quattro condizioni: -Immagine speculare: ognuno guarda alla posizione dell’altro come se fosse del tutto ostile alla sua. -Interpretazioni diverse degli stessi avvenimenti o comportamenti: le parti vedono solo ciò che vogliono vedere. -

20. L’escalation -2- - Diverso metro di valutazione: le parti giudicano i loro atti con un criterio diverso da quello con cui giudicano gli atti dei loro avversari. - Posizione arroccata su un unico sbocco:le parti si considerano come se non avessero alcuna altra scelta se non quella di obbligare un avversario ad arrendersi senza condizioni.

21. Conseguenze negative di un conflitto • Stress e riflessi negativi a livello fisico e psicologico nelle persone coinvolte. • Cattivo usodel personale e/o delle risorseorganizzative dedicando tempo, attenzione e mezzi al conflitto invece che al lavoro. • Diminuzione della performancenella organizzazione, perché le parti lasciano che il conflitto logori la loro energia, la loro determinazione e il loro impegno.

22. Le possibili soluzioni di un conflitto • Noi vinciamo e loro perdono. • Loro vincono e noi perdiamo. • Non accade né l’una né l’altra di queste situazioni. Il risultato finale non è necessariamente “e tutti vissero felici e contenti”, né tanto meno un compromesso che accontenti tutti e nessuno, ma è sicuramente una condizione di stabilità.

23. Il problema non è mettere in comunicazione le parti: il problema è fare in modo che le parti effettivamente comunichino sulle questioni nelle quali è possibile l’accordo. • Le parti in conflitto non devono considerarsi avversari in un gioco a somma zero(in cui quanto guadagna l’uno perde l’altro) ma come potenziali alleati in un’impresa in cui entrambi possono risultare vincitori.

24. La negoziazione • Negoziare è essere in conflitto: la negoziazione si fonda su identificazioni diverse/divergenze, presuppone un minimo di conflitto tra partecipanti/avversari • Negoziare è avere un progetto in comune: un pezzo di strada da fare assieme, è “lavorare assieme”, è riconoscere l’altro (esistenza/potere)

25. La negoziazione • Negoziare significa giocare il conflitto nella cooperazione. Il mix conflitto/cooperazione fa parte della negoziazione durante il faccia a faccia: - nessuna delle parti può scegliere definitivamente la cooperazione; - nessuna può rinunciare definitivamente al conflitto • Negoziare è cooperare utilizzando il conflitto

26. La negoziazione • E’ una dinamica complessa che accomuna processi conflittuali e cooperativi. • E’ una dinamica momentaneamente e fragilmente dominata dalla cooperazione, tendente a regolare in modo pacifico un conflitto passato, attuale o potenziale, escludendo, almeno provvisoriamente la forza, la violenza, l’autorità. • E’ implicante il riconoscimento dei partecipanti/avversari, come diversi e dotati di un certo potere

27. Perchénegoziare? • Perché si deve vivere assieme. • Perché i rapporti di potere sono fluttuanti. • Perché è una norma sociale. • Perché esiste interdipendenza. • Perché il costo della lotta è proibitivo.

28. Tipi di negoziazione • Negoziazione per posizioni: le parti gonfiano le richieste iniziali per poter cedere sui punti meno importanti. • Negoziazione di merito: si basa sulla distinzione tra persone e problemi, sull’attenzione agli interessi e non alle posizioni di partenza, sulla valutazione delle diverse alternative, sul riferimento a standard esistenti

29. Il lavoro per progetti La negoziazione è parte del lavoro per progetti. Infatti in un progetto è sempre necessario negoziare: • la definizione degli obiettivi e la loro eventuale modifica • la distribuzione delle risorse • la gestione delle informazioni e le modalità di controllo • l’inserimento di attività correttive.

30. Da non dimenticare!!! Le organizzazioni evolvono in funzione di: • creatività • motivazione • miglioramento continuo

31. Creatività (Plsek 2002) E’ il connettere e riarrangiare le conoscenze – da parte di persone che vogliono pensare in modo flessibile – per generare nuove, spesso sorprendenti idee che altri giudicano utili.

32. Creatività “Perché nessuno mai ha fatto richiesta per brevettare un nuovo spremilimoni? La risposta a questa domanda è semplice e precisa: perché non abbiamo mai riflettuto su come si possa mai spremere diversamente un limone a prescindere dai metodi finora conosciuti.” (B. Joshke, P. Stemman Trainers di management)

33. Motivazione (Loiudice 2001) “Nessuno lava una macchina noleggiata!”

34. Motivazione “Potete comprare il tempo di un uomo; potete comprare la sua presenza in un determinato luogo; potete persino comperare un certo numero di prestazioni; da svolgersi a un ritmo prestabilito. Non potete comperare l’iniziativa, né la fedeltà, e neppure la devozione del cuore, della mente e dell’anima dell’uomo. Perché sono cose che vi dovete guadagnare!” (C.Francis, Presidente General Foods)

35. Miglioramento continuo “Prenditi tutto il tempo necessario per osservare prima di agire… Tutti i cambiamenti dovrebbero essere rivolti al miglioramento: non cambiare solo per lasciare il segno”. (E. Shackleton)

36. Miglioramento continuo “Mettere in pratica i nostri discorsi è un viaggio che non ha mai fine!” (K. Blanchard; M. O’Connor)