Kapitulli

1. 8 Kapitulli ORGANIZIMI I BIZNESIT NDERKOMBETAR

2. Identifikimi i menyrave te ndryshme te struktures organizative dhe mekanizmat e kontrollit intern te BN Diskutimi i avantazheve dhe disavantazheve te sistemeve te vendosjes centraliste dhe decentraliste Prezentimi i tipeve bazike te formave organizative qe TNC shfrytezojne Pershkrimi i sistemit te kontrollit dhe integrimit Arhitektura e organizimit, sistemet kontrolluese, integruese dhe vendimmarja Qellimet e ligjerates:

3. Është njëra ndër korporatat më të vjetra multinacionale në botë E organizuar në bazë të decentralizimit Në konferencat vjetore që organizohen për strategjinë e kompanisë dhe në sesionet edukative të menaxherëve forcohen lidhjet midis menaxherëve Duplifikimi i paisjeve dhe kostoja e lartë e strukturës është problem në mjedisin e ri konkurues 1996: u paraqitë strukturë e bazuar në grupet rajonale të biznesit “Lever Europe” u themelua me qëllim të konsolidoje operimin e detergjentit, të zvoglon shpenzimet dhe të përshpejton promovimin e prodhimeve të reja Rasti: Ndryshimet e organizimit në “Unilever”

4. Arkitektura organizative e kompanisë përmban këto elemente: strukturen, sistemin kontrollues, proceset, motivimin, kulturën organizative dhe njerzit Ekstra profiti i nje TNC kërkon të plotësohen tre kushte kryesore: Elementet e arkitekturës organizative duhet të jenë të harmonizuara Strategjia dhe arkitektura duhet të jenë të harmonizuara Strategjia dhe arkitetkura duhet të jenë të harmonizuara me mjedisin konkurrues Arkitektura organizative dhe profitabiliteti

5. Arkitektura e organizates • Me qëllim që kompania ta maksimizon profitin duhet patjeter te arrin harmonizim midis komponentave të ndryshme të arkitekturës organizative Fig 13.1

6. Struktura organizative perfshine: Lokacioni i përgjegjsisë gjatë sjelljes së vendimit në kuadër të asaj strukture(diferencimi vertikal) Ndarja formale e organizates në sektorë p.sh. ndajra e produktit (diferencimi horizontal) Themelimi i mekanizmave për integrime (përmbajnë grupe shume funksionale dhe këshilla pan-rajonale) Sistemi kontrollues: masat përdoren për të matur realizimin e performancave të sektorëvedhe përtë vlersuar performacat menaxheriale Arkitektura organizative

7. Dy elementet vijuese te AO: Motivimi: mjete që përdoren me qëllim që t’i shpërblejnë sjelljet e puntorëve Janë të lidhur ngushtë më masat e performancave Proceset: Mënyra e marjes të vendimeve dhe kryerjes së punës Arkitektura organizative

8. Kultura organizative: vlerat dhe normat e përbashkëta midis punëtorve të një firme Strategjitë që përdoren me qëllim të menaxhimit të resurseve njerzore Njerzit: Të punësuarit Strategjitë që përdoren për të rekrutuar, per te kompenzuar dhe per te mbajë individet me aftësi, vlera dhe orjentime të nevojshme Arkitektura organizative

9. Diferencimi (ndarja) vertikale e firmes • Ka të bën me atë se ku meren vendimet • Ku ështe e koncentruar fuqia e vendim marjes? • Egzistojne dy qasje: • Qasja centraliziste • Qasja decentraliziste

10. Centralizimi: Lehtson koordinimin Siguron se vendimet janë në harmoni me qëllimet organizative Top menaxherët kanë mjete që t`i bëjnë ndryshimet e domosdoshme organizative Shmang mundësinë e duplikifimit të aktiviteteve Decentralizimi: Ngarkesë e madhe për top menaxheret për sjelljen e vendimeve të qëlluara Motivimi në hulumtime kërkon decentralizim Lejon flexibilitet të madhe. Mund të rezultoj në vendime më të mira Mund t`a ritën kontrollën Diferencimi vertikal Ka të bën me atë se si meren vendimet

11. Struktura organizative e funksionimit në Unilever Fig 13.2

12. Strategjia globale: qellimi eshte të realizon ekonomi të lokacionit dhe eksperences Centralizimi i disa vendimeve operacionale Kompanitë multinacionale kanë për qëllim përgjegjsinë lokale Decentralizimi i vendimeve operacionale në degët e huaja Kompanit ndërkombëtare: kanë kontroll central mbi kompetencat thelbësore dhe decentral mbi vendimet e degëve të hauja Kompanitë transnacionale kanë qëllim të arijnë ekonomi të lokacionit dhe kurbës së eksperiences Kontroll centralizues mbi qendrat për prodhimtari globale Duhet të jenë lokalisht përgjegjës. Strategjia dhe struktura organizative Vendimet më të mëdha strategjike janë të centralizuara në kompaninë bazë, ndërsa vendimet operacionale janë të decentralizuara

13. Janë të fokusuar me ate se si vendosen qe firma te ndahet ne njesi perberese (me dizajnimin e struktures) Vendimet të mara ne baze te funksionit, llojit te prodhimit ose rajonit gjeografik Struktura e kompanive të vendit Ndërmarrësit ose grupe të individëve kështu kane strukture të centralizuar Paraqitja e me shume linjave prodhuese, paraqet ndarjen e strukures sipas prodhimeve Cdo ndarje pergjegjse për një linjë te produktit Vetë te përmbajtura, Pergjegjse për vendimet operacionale dhe performancat HD: Struktura e kompanive të vendit

14. Zakonisht struktura që evulon në fazen e hershme të kompanis Koordinimi dhe kontrolli varen nga top menaxherët Struktura funksionale

15. Një strukturë funksionale tipike Fig 13.3

16. Faza e ardhëshme e mundshme e prodhimit. Reflekton ritjen e kompanis në produkte të reja Cdo njësi është përgjegjse per një produkt. Gjysëmautonomia dhe i përgjegjshmëri për funksionimin e tij. E lehtëson koordinimin dhe problemet e kontrollit Ndaraja e strukturës sipas prodhimit

17. Struktura tipike e ndarjes së prodhimit Fig 13.4

18. Më e perdorur 1.. Mund të krijon konflikte midis operimeve të huaja dhe vendore. 2. Sjell mangësi në koordinimin midis operacioneve të huaja dhe të vendit Rritja mund të të udhëheq në strukturë mbarëbotërore. Ndarja ndërkombëtare

19. Ndarja ndërkombëtare Organizuar në rajone gjeografike Zakonisht eksporton produkte në degët e jashtme ndërsa më vonë mundëson prodhimtarin jashta Problemet Top menaxherat e degëve të huaja vendosen ne pozite të dyte Mungesa e koordinimit midis kompanive vendore dhe operacioneve të jashtme Keshtu qe kompanit fillojne te adaptojnë strukture mbarëbotërore HD: Struktura e ndarjes ndërkombëtare

20. Struktura e ndarjes ndërkombëtare të një kompanie Fig 13.5

21. Eshte e favorizuar nga firmat me shkalle te ulet te llojllojshmerise Sipërfaqa është zakonishtë një shtet i pavarur Ndihmon pergjegjsine lokale. Struktura e siperfaqes mbarëbotërore

22. Struktura e siperfaqes mbarëbotërore E favorizuar nga kompanitë me shkalle të ulet të diversifikimit dhe struktures vendore të bazuar në funksione Bota eshte e ndarë në siperfaqe gjeografike te pavarura Autoritetet operacionale te decentralizuara Ndihmon pergjegjsite lokale Mund te ndodhe fregmentimi i organizates Jo kontradiktore me strategjite e shumevendeve HD: Struktura e siperfaqes mbarëbotërore

23. Struktura e siperfaqes mbarëbotërore Fig 13.7

24. Shumellojshmeria e arsyea e kompanisë Mundohet t’i tejkalon problemet e ndarjes nderkombëtare dhe siperfaqes mbarëbotrore Beson se aktivitetet e krijimit të vlerave që duhet te jenë në kordinim mbarëbotëror Ndarja e produktit Pergjegjsi lokale të dobet

25. E adaptuar nga kompanitë e shumellojshme te arsyetuara Struktura e kompanive origjinale e vendit bazohet në ndarjen e produktit Aktivitetet per krijimin e vlerës të cdo produkti kordinohet nga ndarje mbarëbotërore. Ndihmon ne realizimin e ekonomis se lokacionit dhe kurbes se eksperiences Mundeson transferin e kompetencave thelbësore Problemet: menaxheret e nje regjioni kane kontroll te limituar, kjo mundeson mungesen e pergjegjsis lokale H D: Struktura e ndarjes mbare botërore e prodhimit

26. Struktura e ndarjes mbare botërore e produktit Fig 13.8

27. Mundohet t’i arrin nevojat e strategjis transnacionale Nuk punon aq mire si qe parashihet teoretikisht Strukture “Flexible” matrix Konflikte dhe përleshje të fuqis. Masat e struktures

28. Ndihmon t’i perballon konfliktet nga kerkesa ne strategjinë fillestare Dy dimenzione: ndarja e produktit dhe sipërfaqa gjeografike Ndarja e produktit dhe sipërfaqa gjeografike janë njelloj pergjegjse për vendimet operacionale Problemet Struktura burokratike e ngadalson procesin e vendimmarjes Konfliktet midis siperfaqes dhe ndarjes se produktit Veshtire ta fajson njerën pershkak te llogaris që kanë te dy palet Diferencimi Horizontal: Struktura globale e masave

29. Nevoja per kordinim ndjek rrendin e me poshtem ne baze te ngjitjes Transnacionale Korporata multinacionale Kompanitë ndërkomëtare Kompanitë globale Mekanizmat integrues E lartë E ulet

30. Pengesat e kordinimit: Menaxheret e ndryshem kane qellime te ndryshme dhe mungesë të respektit të ndërsjelltë Orientime të ndryshme për shkak të punëve të ndryshme Dallimet kombetare, kohore dhe distanca gjeografike Probleme në kompanitë shumë vendore për shkak të nën-njesive në vendin amë dhe jashte Mekanizmat integrues

31. Kontakte direkte midis menaxhereve të sektorëve Roli i lidhjeve: pergjegjsi individuale te kordinojne me nen-njesit tjera ne baze te rregullt Grupe te përkohshme dhe të përhershme prej nen-njesive me qellim qe te arrihet koordinimi Struktura e mases: te gjitha rolet parashifen si role integruese Shpesh te bazuara ne ndarjet e produkteve ne siperfaqe gjeografike dhe mbareboterore Sistemi integrues formal

32. Mekanizmat integrues joformale Fig 13.11

33. Rjeti joformal i menaxhmentit eshte i perkrahur nga kultura e organizates qe vlerson punen ne grupe dhe kulturen e perbashket Rrjedhje jo-birokratike e informatave Duhet te permban menaxher sa me shume qe eshte e mundur Dy teknika perdoren me qellim qe te themelohet rrjeti menaxherial: Perdorimi i sistemit te informatave Perdorimi i politikes se rregullave e zhvillimit menaxherial Rrotullimi i menaxhereave ne nen-njesi te ndryshme ne baza te rregullte Mekanizmat integrues joformale

34. Llojet e sistemit kontrollues: Kontrolli personal Kontrolli birokratik Kontrolli i outputit Kontrolli kulturor Sistemi i shpërblimit: Eshte i lidhur ngushtë më masat e performancave Mjetet që përdoren me qëllim që t’i shpërblejnë sjelljet e puntorëve Sistemi kontrollues dhe ai i shpërblimit

35. Përvoja dhe natyra e punës Shperblimet jane te lidhura me ndikim ne outputet qe puntoret mund ta kenë Kooperimi midis menaxherave ne nen-njesi Lidhe nxitjet me profitin e krejte firmes Dallimet kombëtare ne institucione dhe kulture Pasojat nga sistemi i shpërblimit duhet të jene të kuptueshme Faktoret qe influencojne sistemin e shpërblimit

36. Celsi per te kuptuar relacionin midis strategjisë nderkombtare, sistemit kontrollues dhe shpërblyes E shkaktuar per shkak te shkalles se lart te ndervaresisë midis sektoreve në firm Sistemi kontrollues Multinational Output/Bureaucratic Global/Transnaticional Kulturor Paqartesia e performancave Funksion i ndervaresis midis sektoreve.

37. Shkalla e performacave te paqarta varet nga numri i sektoreve, shkalla e integrimit dhe marjes se vendimeve bashkerishte Ngjitja ne rradhe te paqartesis ne firm Kompanit transnacionale (me e larte) Kompanit globale Kompanit nderkombetare Kompanit multivendore Strategjia, ndervaresia dhe paqartesia Lart Ulet

38. Kostoja e kontrollit per kater strategjitë e biznesit nderkombetar

39. Kostoja e kontrolles Koha te cilen top menaxheret duhet ta ndajne per monitorim dhe evaluim te performancave te sektoreve Paqartesia e performancave e rrite koston e kontrollit Krijon konflikte pershkak se kostoja e kontrollit per strategjit transnacionale jane shume te larta. Kontroll te kultures Pagesa nxitesa e menaxherave me pervoje duhet te jete e lidhur me njesin ne te cilen te dy nen-njesit i perkasin Pasojat logjike per kontroll dhe nxitje

40. Menyra e marjes se vendimeve dhe kryerjes së punes Prerje pertej kufive por gjithashtu edhe pertej kufive organizues Mund te zhvillohet cdo kund ne rrjetin global te operimit te firmes Proceset

41. Vlerat dhe normat e ndara midis njerezve Burimet: Themeluesit dhe lideret e rendesishem Kultura shoqërore kombëtare Historia e kompanisë Vendimet qe rezultojne ne performance te larte Mirmbajtje kulturore Praktika e punsimit dhe promovimit Strategjia e shperblerjes Procesi i shoqerizimit Strategjia e komunikimit Kultura organizuese

42. Synthesis of strategy, structure and control systems

43. Kulture e ‘forte’: Jo gjithmon mire Ndonjehere e dobishme, ndonjehere jo Konteksi i rendesishem Kultura adaptuese Kultura patjeter te perputhet me arkitekturen e organizates Kultura nuk eshte e nevojshme qe domosdo te tranferohet pertej kufive Transnacionale E forte Kultura Globale Nderkombetare Shumevendore E dobet Kultura organizuese dhe performancat

44. Firmat duhet periodikishte te ndryshojne arkitekturen e tyre qe te perputhen me ndryshimet e mjedisit dhe strategjisë Veshtire te arrien pershkak te organizimit pasiv Burimet e pasivitetit Mundesisht rishperndarja e fuqisë dhe influences ndermjet menaxhereve Kultura egzistuese e fort Perceptimi i menaxherave me pervoje per model te pershtatshem te biznesit Ndryshimet e organizates

45. Ndryshimet te perputhen me mjedisin konkurues dhe strategjinë Veshtire te ndryshohen Shperndarja egzistuese e fuqis dhe influences Kultura prezente Perceptimi i menaxherave me pervoje per model te pershtatshem te biznesit Pengesat institucionale Principet e ndryshimeve Shkrirja e organizatës. Vendos organizaten ne gjendje te re Ringrirja e organizatës Ndryshimet e organizates