GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA

1. GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E DA ROTINA FEG – UNESP Bruno Franco 2011

2. Aula 1 Histórico e Modelos de Gestão da Qualidade PRINCIPIOS Aula 9 SERVICOS Estratégico Aula 2 Gerenciamento das Diretrizes SISTEMAS TQM – Seis sigma – ISO 9000 Gerenciamento da Rotina Aula 2 - 3 - 4 Aula 5 FERRAMENTAS Gerenciamento por processo CEP Custos da Qualidade Operacional Aula 6 Aula 8 Aula 7 Geral Especifico Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

3. GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

4. Gerenciamento das Diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo: • Estou quebrando pedras, disse o primeiro. • Estou levantando uma parede, disse o segundo. • Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro. • O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito maior.

5. O que é gerenciamento das diretrizes? Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • GPD foi desenvolvido no Japão, onde é denominado Hoshin Kanri: • Pode ser definido como uma ferramenta para implementar a Gestão pela Qualidade Total, disseminando estrategicamente as metas da organização por todos os setores e níveis do sistema organizacional. • Por meio dele são definidas as metas, as ações para atingi-las e a forma de estabelecimento de ações corretivas, usadas quando a META não está sendo alcançada. • O diferencial é que sua atuação abrange todos os níveis da estrutura organizacional, já que as METAS são desdobradas.

6. Hierarquia das Necessidades de uma organização Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

7. Componentes de uma diretriz e exemplo prático Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Direção: o que se deseja conquistar, para onde se deseja caminhar; Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; Condições de contorno; Linha mestras: indicação das estratégias de ação.

8. Componentes de uma diretriz e exemplo prático Condições de Contorno Linha Mestra Objetivo Direção Condições de Contorno Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

9. Estrutura analítica de articulação Diretrizes Tempo Área de atuação Modo de atuação Responsabilidade e recursos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 O GPD pode ser definido como um processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os objetivos associados em: 5W1H – What? When? Where? Why? Who? How? Ou 5W2H – How Much?

10. Finalidade do gerenciamento das diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • A sigla IDÉIA serve para indicar o conjunto de etapas : • Incentivar a geração de idéias • Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significativos, mesmo que a curto prazo • Estabelecer o consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria • Intensificar os contatos • Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos

11. Aplicação do gerenciamento das diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, custos, produtividade, qualidade, tempo de ciclo ... Comprometimento por parte dos responsáveis

12. Aplicação do gerenciamento das diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA Conhecimento dos processos de gerenciamento voltado as atividades de melhoria

13. Aplicação do gerenciamento das diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnósticos e solução de problemas Comprovação da existência de recursos para revisar e mudar o processo

14. Pré estudo para a especificação das diretrizes Medição da satisfação dos usuários internos e externos (pesquisa) AVALIAÇÕES INTERNAS Perfis externos da qualidade Perfis internos da qualidade Correlações internas e externas Lacunas em relação a concorrentes Tendências Principais processos de avaliação (medições atuais + Auditorias) Outras avaliações do sistema de qualidade (pesquisas e auditorias) • Pré-estudo da direção superior • Situação e tendências • Áreas críticas Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

15. Balanced Scorecard (BSC) Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Método de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial Porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para um método de gestão estratégica.

16. Balanced Scorecard (BSC) Financeira Clientes Capacidade de gerarresultados financeiros e satisfazerosacionistas Capacidade de encantarosclientes com produtos e serviços de qualidade Missão, Visão, Estratégia Capacidade de fazermelhor, maisrápido e com menos. Capacidade de aprender, inovar e se adaptar. Processos Pessoas Fonte: adapatado de http://www.governancadeti.com Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Baseado em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: • financeira; • clientes; • processos internos; • aprendizado e crescimento.

17. Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Mapa estratégico • Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas). • Objetivo estratégico • O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

18. Componentes do Balanced Scorecard (BSC) Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Indicadores • Claro, Objetivo, Fácil de obter e confiável sobre o evento a analisar; • Coerente com os fins estabelecidos, medindo e controlando os resultados alcançados; • Ter a sua unidade de medida: • números absolutos (n.º), percentagens (taxas ) (%), • Haver um responsável designado; • Procurar entrelaçar os processos através dos indicadores. • Meta • O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários. • Plano de ação • Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

19. BSC como estrutura para ação estratégica Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia • Esclarecendo a visão • Estabelecendo o consenso Comunicando e EstabelecendoVinculações Feedback e AprendizadoEstratégico BSC • Comunicando e educando • Estabelecendometas • Vinculandorecompensas e medidas de desempenho • Articulando a visão compartilhada • Fornecendo feedback estratégico • Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Planejamento e Estabelecimento de Metas • Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas estratégicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos de referência Fonte: adapatado de Kaplan (1997) Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

20. GERENCIAMENTO DA ROTINA

21. Gerenciamento da Rotina O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por processos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOUER,2002); O Gerenciamento da Rotina é um processo desdobrado em micro processos e atividades; Consideramos qualquer organização ou qualquer uma de suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de trabalho, devidamente gerenciados que transformam entradas em saídas.

22. Gerenciamento da Rotina e campo de aplicação O gerenciamento da rotina é, por si só, um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micro processo em base diária e progressiva (GALVANO,2002); A aplicação é de responsabilidade do chefe do departamento, porém o processo de melhoria deve ter o envolvimento de todos; O gerenciamento da rotina deve ser praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo portanto, “na” e “durante ” a prática de cada micro processo do departamento.

23. Estratégias ocidentais para o Gerenciamento da Qualidade Total Comitê executivo Comitê operacional Gerenciamento por políticas Gerência Gerenciamento por processos Chefia Gerenciamento do dia a dia Envolvimento dos colaboradores (Através de tipos de organização para melhorias) Colaboradores

24. Fluxograma do Gerenciamento de Rotina e seus desdobramentos Orientação para o micro processo Orientação para o cliente Orientação para o controle do micro processo Orientação para a melhoria

25. Fluxograma do Gerenciamento da Rotina Orientação Para Micro processo 1. Identificar o Micro processo Prioritário 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário Orientação Para o Cliente 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas 4. Identificar os Indicadores da Qualidade Orientação Para o Controle do Micro processo 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle 6. Definir o Sistema de Controle 7. Implementar o Sistema de Controle 8. Resultados OK ? Orientação Para a Melhoria N Transferir para outro setor 9. Realizar ações corretivas via ciclo PDCA 10. Padronizar S Outros Resultados OK ? S N

26. Orientação para Micro Processo 1. Identificar o Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Lista dos principais micro processos Matriz de avaliação dos micro processos Micro processos selecionados 2. Identificar a Finalidade do Micro processo Prioritário INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Micro processos selecionados Checklistda finalidade do micro processo Finalidade do micro processo definida

27. Orientação para o Cliente 3. Identificar o cliente e suas Necessidades e Expectativas INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Diagrama de afinidades das Necessidades/ Expectativas Diagrama em Árvore das Necessidades/ Expectativas Matriz de Avaliação das Necessidades/ Expectativas Necessidades/Expectativas mais relevantes definidas e selecionadas Micro processos selecionados 4. Identificar os Indicadores da Qualidade INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Necessidades/ Expectativas mais relevantes definidas e selecionadas Matriz das características mensuráveis das necessidades/Expectativas, seus indicadores da qualidade e as direções de melhoria correspondente Conjunto de Indicadores da Qualidade

28. Orientação para o Controle do Micro Processo 5. Definir os Objetivos e os Limites de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Conjunto de Indicadores da Qualidade Matriz de objetivos e limites para o controle dos indicadores de qualidade Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos 6. Definir o Sistema de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Objetivos e limites de controle definidos e compreendidos Diagrama de causa e efeito do micro processo Matriz do sistema de controle do micro processo

29. Orientação para o Controle do Micro Processo (Continuação) 7. Implantar o Sistema de Controle INPUTS INSTRUMENTO / HABILITADOR OUTPUTS Identificação das causas prioritárias da variabilidade do micro processo Parâmetros métodos, freqüência e responsabilidade pelo controle Pessoal treinado e capacitado Métodos, instrumentos e ferramentas de apoio • Diagnóstico das necessidades de: • Treinamento • Organização e métodos • Instrumentos e ferramentas de apoio

30. O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria O caminho da melhoria contínua A P A S C D C D Manutenção A S A P C D C D Manutenção A S C D Trajetória da Melhoria Manutenção

31. O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria A melhoria contínua, segundo Imai, quando aplicada ao ambiente de trabalho, significa envolvimento de todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultados sempre melhores No interior do plano inclinado, mostra se a alternância na na aplicação do ciclo PDCA e do ciclo SDCA, representando a alternância entre a melhoria e a manutenção O CEDAC explora a idéia da participação de todos, uso intensivo de gestão a vista e das ferramentas e metodologias de solução de problemas

32. O Gerenciamento da Rotina, a melhoria contínua e a orientação para a melhoria Diagrama CEDAC Indicadores de Desempenho Objetivos $ Causa Sugestão Efeito 1 2 3 4 5 Tempo Cartões Plano de Ação Cartões Sugestões Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

33. Comparativo entre o Gerenciamento da Rotina e Das Diretrizes Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

34. Os processos de Gerenciamento e o Plano da Qualidade Avaliação dos Resultados do Ano Anterior Plano do Negócio Diretrizes da Organização Gerenciamento das Diretrizes Satisfação dos Clientes Internos (Rotina) Plano do Negócio Objetivos do Gerenciamento por Processos Plano Operacional da Qualidade

35. CASE Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

36. CASE Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Salvador, BA, Brasil, 2001. O estudo de caso relata o processo preparatório à elaboração do BSC em uma cátedra de ensino e pesquisa, na Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Técnica de Ilmenau, Alemanha, no ano de 2000. A função da cátedra, no contexto desta universidade, assemelha-se ao que no Brasil denomina-se "áreas de pesquisa“ em cada departamento, que dão suporte aos cursos oferecidos.

37. CASE – Ambiente de Estudo Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 A cátedra é o grupo dentro da faculdade que trata do ensino, pesquisa e extensão dentro do tema “Produção e Gestão Industrial”, e é coordenada por um professor que dirige todas as atividades: disciplinas oferecidas à graduação, parceiras junto a empresas, orientação de pesquisa de doutorandos e pós-doutorandos, desenvolvimento de parcerias universitárias, entre outras atividades.

38. CASE - Metodologia Desenvolvida Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 A metodologia do processo preparatório à elaboração do BSC, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados para a elaboração do BSC por Kaplan e Norton (1997) e Walter e Kliemann Neto (2000), e trata da definição, através de uma discussão conjunta, da visão, da missão e da estratégia para a Cátedra. O processo foi planejado para se desenvolver nas seguintes etapas: 1. Entrevista com o coordenador da cátedra; 2. Entrevista com os membros da cátedra; 3. Síntese de entrevistas; 4. Seminário de discussão; e 5. Seminário de aprovação.

39. CASE - Desenvolvimento do Projeto Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas • Visão: • “Nossa Visão é ser reconhecido como um grupo que se apresenta na linha de frente da pesquisa e é um membro respeitado da comunidade científica, oferecendo um alto nível de ensino, assim como satisfazendo as expectativas dos parceiros industriais”.

40. CASE - Desenvolvimento do Projeto Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • O processo preparatório à elaboração do BSC definiu a Visão, Missão e Estratégias a serem abordadas • Missão: • “Nossa Missão é: Oferecer um alto nível de ensino pela aplicação de tecnologias avançadas reutilizando as experiências de nossas parcerias com pequenas e médias empresas; Desenvolver pesquisadores qualificados e dedicados, que ofereçam boas contribuições aos negócios, à ciência e a nossos alunos. A busca por parceiros científicos cumpre um importante papel para alcançar estes objetivos.”

41. CASE - Desenvolvimento do Projeto Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Estratégias

42. CASE - Desenvolvimento do Projeto Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Estratégias

43. CASE - Desenvolvimento do Projeto Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 Estratégias

44. CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Em instituições sem fins lucrativos, a arquitetura do BSC mostrada pode não ser adequada • Normalmente, o objetivo principal dessas instituições não é o sucesso financeiro (Kaplan e Norton, 2000:146) • O aspecto financeiro normalmente é uma limitação, não um objetivo, não estando no topo da hierarquia (Pessoa, 2000). • Nessas organizações, normalmente, os clientes ou constituintes estarão no alto da pirâmide • A nomenclatura das perspectivas também poderá ser alterada, se for inadequada em função das características da empresa.

45. CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 • Em uma modelagem do BSC para as universidades federais brasileiras, Pessoa (2000) situou : • os clientes (alunos, empregadores e organizações e pessoas em geral) no alto da pirâmide; • seguido pelo Governo Federal (o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas), • processos internos e aprendizado e crescimento. • No seu trabalho, Pessoa (2000) verificou que a sociedade é tanto cliente como acionista nas universidades federais brasileiras • Alunos, empregadores, organizações e pessoas em geral constituem seus clientes, enquanto o Governo Federal e o Ministério da Educação correspondem aos acionistas, que a autora.

46. CASE – BSC em organizações sem fins lucrativos Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

47. Atividade Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011

48. Bibliografia Gestão da Qualidade - FEG/UNESP - 2011 BOUER, G. Modelo de Gerenciamento da Qualidade. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade de São Paulo, USP, Brasil, 2002 KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Rio de janeiro, Campus, 2000. CARVALHO; M. M. et al Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Ed. Campus – ABEPRO, 2005. PESSOA, Maria N. M., Gestão das Universidades Federais Brasileiras: Um modelo fundamentado no Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (PPGEP/UFSC), Florianópolis, 2000. WALTER, F.; GASPARETTO, V.; KLIEMANN Neto, F. J. O processo preparatório para a elaboração do balanced scorecard: estudo de caso em uma cátedra acadêmica. XXI Encontro nacional de engenharia de produção, Salvador-BA, 2001.