1 / 36

Model van rolverdeling tussen secretaris, financieel beheerder en andere actoren

cindy
Download Presentation

Model van rolverdeling tussen secretaris, financieel beheerder en andere actoren

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

    1. PATRICK STOOP STOOP CONSULTING BVBA Patrick@StoopConsulting.eu Model van rolverdeling tussen secretaris, financieel beheerder en andere actoren

    2. Opfrissing van seminariereeks maart 2008 samen met VFG en VLO

    3. Uitgangspunten voor het model Overstijgen tegenstelling secretaris – ontvanger => Toekomstgericht model rolverdeling tussen: Bestuur Secretaris Lid Managementteam / Budgethouder Financieel beheerder (+ dienst financiën)

    4. Uitgangspunten voor het model Model als “referentiekader” en “groeimodel” Belang expliciteren / formaliseren rolverdeling Diverse opties mogelijk => bewuste keuze Stappen in uitbouw interne controlesysteem Randvoorwaarden ingevuld? Politiek en ambtelijk?

    5. Uitgangspunten voor het model Rolverdeling in relatie tot de grote fasen van de beleids-, budget- en beheerscyclus: 5 topics Planning en Budgettering Bestedingscyclus Inkomstencyclus Kasbeheer en Thesauriebeheer Boekhouding, Registratie, Monitoring, Beheerscontrole, Rapportering en Jaarrekening

    6. Uitgangspunten voor het model Essentiële rol van de leden van het managementteam / de budgethouders Benutten centrale rol managementteam Hedendaags totaalkader rollen in lokale besturen Rol lijnverantwoordelijken als “budgethouder” Nieuwe dynamiek en visie op functiescheiding

    7. Uitgangspunten voor het model Secretaris & financieel beheerder: dubbele motor Samenwerking: als een tandem Eenduidige leiding secretaris: algemeen manager Voldoende krachtige onafhankelijke positie financieel beheerder (countervailing power) Gezond evenwicht = continue uitdaging

    8. Uitgangspunten voor het model Synergie met andere functies middelenbeheer Personeelsdienst, Aankoopdienst, enz. Niet in de plaats van lijnverantwoordelijken / budgethouders maar synergievolle ondersteuning Eigen organisatorische keuzen elk lokaal bestuur

    9. Uitgangspunten voor het model “Functiescheiding”: gezond gebruiken Niet “heilig principe” – soms duur of contraproductief Wel krachtige “maatregel” – juist te combineren met andere types maatregelen van risicobeheersing

    10. Rolverdeling in relatie tot de grote fasen van de beleids-, budget- en beheerscyclus: 5 topics

    11. 1 Planning en Budgettering Types planning Strategisch - meerjarenplan: Algemeen beleidsplan ? financiële beleidsruimte Sectorale beleidsplannen Financieel meerjarenplan Beheersplan / operationeel plan: Jaarlijkse schijf beleid => concreet prestatieplan - SMART Financieel: exploitatie + investeringen + kasstromen

    12. 1 Planning en Budgettering “Planning & control”-functie Koppeling beleid ? financiën Duidelijke en evalueerbare doelstellingen “Controller”-capaciteit en -functie invullen gericht op “evalueerbare” planning (strategie ? beheer) Extra rol voor financieel beheerder? Vanuit opdracht in “beheerscontrole” Gedeelde rol van “secretaris” en “financieel beheerder”? Elk lid MAT :voor de eigen sector + ook als team

    13. 1 Planning en Budgettering Essentie! Zinvolle rapportering start met concrete en evalueerbare planning ! Van strategie naar beheersplan met indicatoren (SMART), als basis voor beheerscontrole. Waar staat uw lokaal bestuur hierin? Wie stimuleert en bewaakt de kwaliteit van de planning in uw gemeente of OCMW?

    14. 1 Planning en Budgettering

    15. Planning & budgettering => Basis voor goede rapportering => BEHEERSCONTROLE

    16. 2 Bestedingscyclus Belangrijke rol budgethouders Principe: deel van de job Financieel beheerder als budgethouder financiële dienst? – Conflicterende principes! Voorkeur “functiescheiding”? => andere budgethouder Toch (aspecten) budgethouder? => extra controle vereist!

    17. Toegevoegde waarde specifieke “aankoop-verantwoordelijke” Ter ondersteuning (en niet in plaats) van budgethouder In principe niet onder leiding van financieel beheerder Ondersteuning rol secretaris qua interne controle 2 Bestedingscyclus

    18. 2 Bestedingscyclus Belang procedures / methodieken / richtlijnen voor aankoopproces / bestedingscyclus Belangrijke ondersteuning voor budgethouders Financieel beheerder: Minimaal feedback op (ontwerp)procedures Eventueel motorrol voor interne controlesysteem NIET : zelf opstellen bestekken / evalueren offertes en/of leiding van de aankoopdienst WEL: kwaliteitsbewaking en visum

    19. 2 Bestedingscyclus Registratie, controle, verwerking en betaalbaarstelling facturen. Belang centrale registratie inkomende facturen Budgethouder: Grondige controle factuur Expliciete “betaalbaarstelling” Duo van Secretaris en Financieel beheerder Opzetten interne controlesysteem inkomende facturen Kwaliteitsbewaking op toepassing van controlesysteem

    20. 2 Bestedingscyclus Betalingen Dubbele handtekening Vermijdt steeds “blind tekenen”! Risico van ondergraving van internecontrolesysteem Denkpiste: expliciete betaalbaarstelling door budgethouder laten gelden als 1e handtekening

    21.

    22. Uitgavencyclus: belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET Visum, goedkeuring factuur, … => Aankoopprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM

    23. 3 Inkomstencyclus “uitgaande facturen”: verantwoordelijkheid van betrokken diensthoofd / budgethouder Budgethouder: opstelling uitgaande facturen Samenhang met “taakstellend budget” Budgethouder: bij voorkeur ook zelf verantwoordelijk voor debiteurenbewaking met 1e en 2e herinnering

    24. 3 Inkomstencyclus Principe functiescheiding gemeentelijke belastingen Theoretisch: “budgethouder belastingen” onafhankelijk van financieel beheerder - hiërarchie door secretaris. Optie 2: opstellen gemeentelijke belastingen onder verantwoordelijkheid / leiding van financieel beheerder

    25. 3 Inkomstencyclus Verwerking ontvangsten Girale ontvangsten Financiële dienst onder leiding financieel beheerder Automatische info voor (decentraal) debiteurenbeheer Kasontvangsten Financieel beheerder: kwaliteitsbewaking op interne controlesysteem kasbeheer en periodieke controle op kasontvangsten

    26.

    27. Inkomstencyclus: belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET Volledigheid ontvangsten, debiteurenbeheer => Ontvangstenprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM

    28. 4 Kasbeheer en Thesauriebeheer Opportuniteit / logica van de centrale rol secretaris in kasbeheer? Praktisch: Internecontrolesysteem opzetten / bewaken in duo door secretaris en financieel beheerder Controle op periodiek kasafrekeningen door de financiële dienst Thesauriebeheer: kasstromen, beleggingen, leningen Duidelijke verantwoordelijkheid financieel beheerder Leden MAT: tijdig relevante informatie aanleveren

    29.

    30. Financiële cyclus: belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET Volledigheid ontvangsten, debiteurenbeheer => Ontvangstenprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM

    31. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering Samenhangende taken / activiteiten Boekhouding: is meer dan Eur Registratie activiteiten en prestaties Analytische boekhouding Beheerscontrole (en beheersrapportering) Opvolgen, bewaken, bijsturen optimale realisatie in uitvoering van beleidsplan & budget Kwartaalrapportering => jaarverslag samen met rekening Jaarrekening Beleidsevaluatie Systeem van interne controle en risicobeheer

    32. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering Belang van afspraken, informatiesystemen, interne controlesysteem en kwaliteitsbewaking m.b.t. tijdige en correcte registratie en verwerking Tijdige en correcte registratie / info “stroomopwaarts” Registratie zo veel mogelijk “aan de bron” en “geïntegreerd” – dubbel werk vermijden Afstemming tussen prestatieplanning / gebruik indicatoren en (mogelijkheden) registratie Afstemming met diensten voor juiste aanlevering informatie en adequate analytische boekhouding

    33. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering Beheerscontrole en beheersrapportering Financieel beheerder: Regelmatige rapportering Optie: als “controller” centrale motorrol in uitbouw / gebruik beheerscontrole op de diversie niveaus Secretaris en leden MAT: Beheerscontrole eigen sector (taakstellend budgetbeheer) Als MAT, onder leiding secretaris, gebruik bevindingen beheerscontrole voor continue ambtelijke bijsturing Adviseren bestuur voor politieke bijsturing Bestuur: “vragende partij” & “effectieve bijsturing”!

    34. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering Maak steeds goed onderscheid tussen “beheersevaluatie” en “beleidsevaluatie” Enerzijds efficiëntie, kwaliteit en resultaten in de realisatie van het beheersplan Anderzijds evaluatie van de effectiviteit en opportuniteit van de strategische beleidskeuzen. Samen: belangrijke lessen voor strategische planning Sluiten van de hele plancyclus

    35. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering Systeem van interne controle en risicobeheer “Motorrol” ICS: duo secretaris en financieel beheerder Secretaris: feitelijke ambtelijke goedkeuring In overleg met MAT + periodieke rapportering aan bestuur Bestuur: periodieke formele goedkeuring grote lijnen Cruciaal: levend systeem dat continu aangepast wordt, adequaat is en gebruikt wordt! = Soepel op detailniveau! Leden MAT: Eerstelijnsverantwoordelijke ICS eigen dienst / sector In MAT bijdragen aan algemene verbetering ICS en adequaat risicobeheer

    36.

    37. Boekhouding, monitoring, rapportering, …:

More Related