Model van rolverdeling tussen secretaris, financieel beheerder en andere actoren

1. Model van rolverdeling tussen secretaris, financieel beheerder en andere actoren PATRICK STOOP STOOP CONSULTING BVBA Patrick@StoopConsulting.eu

2. Opfrissing van seminariereeks maart 2008 samen met VFG en VLO Relatie met de topics in de volgende dagen

3. Uitgangspunten voor het model • Overstijgen tegenstelling secretaris – ontvanger => Toekomstgericht model rolverdeling tussen: • Bestuur • Secretaris • Lid Managementteam / Budgethouder • Financieel beheerder (+ dienst financiën)

4. Uitgangspunten voor het model • Model als “referentiekader” en “groeimodel” • Belang expliciteren / formaliseren rolverdeling • Diverse opties mogelijk => bewuste keuze • Stappen in uitbouw interne controlesysteem • Randvoorwaarden ingevuld? Politiek en ambtelijk?

5. Uitgangspunten voor het model • Rolverdeling in relatie tot de grote fasen van de beleids-, budget- en beheerscyclus: 5 topics • Planning en Budgettering • Bestedingscyclus • Inkomstencyclus • Kasbeheer en Thesauriebeheer • Boekhouding, Registratie, Monitoring, Beheerscontrole, Rapportering en Jaarrekening

6. Uitgangspunten voor het model • Essentiële rol van de leden van het managementteam / de budgethouders • Benuttencentrale rol managementteam • Hedendaags totaalkader rollen in lokale besturen • Rol lijnverantwoordelijken als “budgethouder” Nieuwe dynamiek en visie op functiescheiding

7. Uitgangspunten voor het model • Secretaris & financieel beheerder: dubbele motor • Samenwerking: als een tandem • Eenduidige leiding secretaris: algemeen manager • Voldoendekrachtige onafhankelijke positie financieel beheerder (countervailing power) Gezond evenwicht = continue uitdaging

8. Uitgangspunten voor het model • Synergie met andere functies middelenbeheer • Personeelsdienst, Aankoopdienst, enz. • Niet in de plaats van lijnverantwoordelijken / budgethouders maar synergievolle ondersteuning • Eigen organisatorische keuzen elk lokaal bestuur

9. Uitgangspunten voor het model • “Functiescheiding”: gezond gebruiken • Niet “heilig principe” – soms duur of contraproductief • Wel krachtige “maatregel” – juist te combineren met andere types maatregelen van risicobeheersing

10. Rolverdeling in relatie tot de grote fasen van de beleids-, budget- en beheerscyclus: 5 topics

11. 1 Planning en Budgettering • Types planning • Strategisch - meerjarenplan: • Algemeen beleidsplan  financiële beleidsruimte • Sectorale beleidsplannen • Financieel meerjarenplan • Beheersplan / operationeel plan: • Jaarlijkse schijf beleid => concreet prestatieplan - SMART • Financieel: exploitatie + investeringen + kasstromen

12. 1 Planning en Budgettering • “Planning & control”-functie • Koppeling beleid  financiën • Duidelijke en evalueerbare doelstellingen • “Controller”-capaciteit en -functie invullen gericht op “evalueerbare” planning (strategie  beheer) • Extra rol voor financieel beheerder? Vanuit opdracht in “beheerscontrole” • Gedeelde rol van “secretaris” en “financieel beheerder”? • Elk lid MAT :voor de eigen sector + ook als team

13. 1 Planning en Budgettering Essentie! • Zinvolle rapportering start met concrete en evalueerbare planning ! • Van strategie naar beheersplan met indicatoren (SMART), als basis voor beheerscontrole. Waar staat uw lokaal bestuur hierin? Wie stimuleert en bewaakt de kwaliteit van de planning in uw gemeente of OCMW?

14. 1 Planning en Budgettering

15. Relatie met de topics in de volgende dagen Planning & budgettering => Basis voor goede rapportering => BEHEERSCONTROLE Van strategisch meerjarenplan naar prestatiemeetsysteem Van strategisch denken naar coherente financiële beheersrapporten

16. 2 Bestedingscyclus • Belangrijke rol budgethouders • Principe: deel van de job • Financieel beheerder als budgethouder financiële dienst? – Conflicterende principes! • Voorkeur “functiescheiding”? => andere budgethouder • Toch (aspecten) budgethouder? => extra controle vereist!

17. 2 Bestedingscyclus • Toegevoegde waarde specifieke “aankoop-verantwoordelijke” • Ter ondersteuning (en niet in plaats) van budgethouder • In principe niet onder leiding van financieel beheerder • Ondersteuning rol secretaris qua interne controle

18. 2 Bestedingscyclus • Belang procedures / methodieken / richtlijnen voor aankoopproces / bestedingscyclus • Belangrijke ondersteuning voor budgethouders • Financieel beheerder: • Minimaal feedback op (ontwerp)procedures • Eventueel motorrol voor interne controlesysteem • NIET : zelf opstellen bestekken / evalueren offertes en/of leiding van de aankoopdienst • WEL: kwaliteitsbewaking en visum

19. 2 Bestedingscyclus • Registratie, controle, verwerking en betaalbaarstelling facturen. • Belang centrale registratie inkomende facturen • Budgethouder: • Grondige controle factuur • Expliciete “betaalbaarstelling” • Duo van Secretaris en Financieel beheerder • Opzetten interne controlesysteem inkomende facturen • Kwaliteitsbewaking op toepassing van controlesysteem

20. 2 Bestedingscyclus • Betalingen • Dubbele handtekening • Vermijdt steeds “blind tekenen”! • Risico van ondergraving van internecontrolesysteem • Denkpiste: expliciete betaalbaarstelling door budgethouder laten gelden als 1e handtekening

21. 2 Bestedingscyclus

22. Relatie met de topics in de volgende dagen Uitgavencyclus: • belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET • Visum, goedkeuring factuur, … => Aankoopprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM 1) Beheerscontrole en financiële rapporteringen 2) Rapportering inzake IC Beheerscontrole en financiële rapporteringen

23. 3 Inkomstencyclus • “uitgaande facturen”: verantwoordelijkheid van betrokken diensthoofd / budgethouder • Budgethouder: opstelling uitgaande facturen • Samenhang met “taakstellend budget” • Budgethouder: bij voorkeur ook zelf verantwoordelijk voor debiteurenbewaking met 1e en 2e herinnering

24. 3 Inkomstencyclus • Principe functiescheiding gemeentelijke belastingen • Theoretisch: “budgethouder belastingen” onafhankelijk van financieel beheerder - hiërarchie door secretaris. • Optie 2: opstellen gemeentelijke belastingen onder verantwoordelijkheid / leiding van financieel beheerder

25. 3 Inkomstencyclus • Verwerking ontvangsten • Girale ontvangsten • Financiële dienst onder leiding financieel beheerder • Automatische info voor (decentraal) debiteurenbeheer • Kasontvangsten • Financieel beheerder: kwaliteitsbewaking op interne controlesysteem kasbeheer en periodieke controle op kasontvangsten

26. 3 Inkomstencyclus

27. Relatie met de topics in de volgende dagen Inkomstencyclus: • belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET • Volledigheid ontvangsten, debiteurenbeheer => Ontvangstenprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM 1) Beheerscontrole en financiële rapporteringen 2) Rapportering inzake IC Beheerscontrole en financiële rapporteringen

28. 4 Kasbeheer en Thesauriebeheer • Opportuniteit / logica van de centrale rol secretaris in kasbeheer? Praktisch: • Internecontrolesysteem opzetten / bewaken in duo door secretaris en financieel beheerder • Controle op periodiek kasafrekeningen door de financiële dienst • Thesauriebeheer: kasstromen, beleggingen, leningen • Duidelijke verantwoordelijkheid financieel beheerder • Leden MAT: tijdig relevante informatie aanleveren

29. 4 Kasbeheer en Thesauriebeheer

30. Relatie met de topics in de volgende dagen Financiële cyclus: • belang van goede rapportering voor/van budgethouder TAAKSTELLEND BUDGET • Volledigheid ontvangsten, debiteurenbeheer => Ontvangstenprocedure > INTERN CONTROLESYSTEEM 1) Beheerscontrole en financiële rapporteringen 2) Rapportering inzake IC Beheerscontrole en financiële rapporteringen

31. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering • Samenhangende taken / activiteiten • Boekhouding: is meer dan Eur • Registratie activiteiten en prestaties • Analytische boekhouding • Beheerscontrole (en beheersrapportering) • Opvolgen, bewaken, bijsturen optimale realisatie in uitvoering van beleidsplan & budget • Kwartaalrapportering => jaarverslag samen met rekening • Jaarrekening • Beleidsevaluatie • Systeem van interne controle en risicobeheer

32. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering • Belang van afspraken, informatiesystemen, interne controlesysteem en kwaliteitsbewaking m.b.t. tijdige en correcte registratie en verwerking • Tijdige en correcte registratie / info “stroomopwaarts” • Registratie zo veel mogelijk “aan de bron” en “geïntegreerd” – dubbel werk vermijden • Afstemming tussen prestatieplanning / gebruik indicatoren en (mogelijkheden) registratie • Afstemming met diensten voor juiste aanlevering informatie en adequate analytische boekhouding

33. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering • Beheerscontrole en beheersrapportering • Financieel beheerder: • Regelmatige rapportering • Optie: als “controller” centrale motorrol in uitbouw / gebruik beheerscontrole op de diversie niveaus • Secretaris en leden MAT: • Beheerscontrole eigen sector (taakstellend budgetbeheer) • Als MAT, onder leiding secretaris, gebruik bevindingen beheerscontrole voor continue ambtelijke bijsturing • Adviseren bestuur voor politieke bijsturing • Bestuur: “vragende partij” & “effectieve bijsturing”!

34. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering • Maak steeds goed onderscheid tussen “beheersevaluatie” en “beleidsevaluatie” • Enerzijds efficiëntie, kwaliteit en resultaten in de realisatie van het beheersplan • Anderzijds evaluatie van de effectiviteit en opportuniteit van de strategische beleidskeuzen. • Samen: belangrijke lessen voor strategische planning • Sluiten van de hele plancyclus

35. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering • Systeem van interne controle en risicobeheer • “Motorrol” ICS: duo secretaris en financieel beheerder • Secretaris: feitelijke ambtelijke goedkeuring • In overleg met MAT + periodieke rapportering aan bestuur • Bestuur: periodieke formele goedkeuring grote lijnen • Cruciaal: levend systeem dat continu aangepast wordt, adequaat is en gebruikt wordt! = Soepel op detailniveau! • Leden MAT: • Eerstelijnsverantwoordelijke ICS eigen dienst / sector • In MAT bijdragen aan algemene verbetering ICS en adequaat risicobeheer

36. 5 Boekhouding, Monitoring, Beheerscontrole en Rapportering

37. Relatie met de topics in de volgende dagen Boekhouding, monitoring, rapportering, …: • Van strategisch MJP  prestatiemeetsysteem • 2) Beheerscontrole en financiële rapporteringen • 3) Rapportering inzake IC 1) Van strategisch denken  coherente fin beheersrapporten 2) Beheerscontrole en financiële rapporteringen