LIDERAZGO Y COACHING PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

1. LIDERAZGO Y COACHING PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO MarienneLe Roy Aparicio

2. CAPÍTULO I.COMPRENDIENDO LO QUE ES EL COACHING Y SU APLICABILIDAD AL ROL DEL LIDERAZGO

3. Contenidos • Las Organizaciones y su complejidad • El rol del líder y sus desafíos • Principios y fundamentos del Coaching Ontológico • Modelo Osar y el aprendizaje • Enemigos del aprendizaje • Las distinciones y su rol en el aprendizaje • Coherencia cuerpo, lenguaje y emoción • Quiebre y transparencia

4. PANORAMA ACTUALRELEVANCIA DEL TEMA

5. DEFINICIONES DE LIDERAZGO: AUNANDO CRITERIOS “El líder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra consecuentemente tener un  rendimiento superior”.  John C. Maxwell “La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”  IdalbertoChiavenato "el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines".  John Kotter. "El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creación de nuevas realidades".           Peter Senge.

6. APROXIMACIÓN HISTÓRICA • Su estudio se ha abordado desde diferentes disciplinas y perspectivas tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría del Desarrollo Organizacional y la Sociología. • Gran parte de las escuelas concuerdan en que se trata de un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona – líder – y sus seguidores. • Además coinciden en señalar que puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cuál ocurre dicho proceso. Esencialmente, es percibido por líder por los otros y de alguna manera, ambos siguen un guión o estereotipo. • Existe además un consenso en suponer que el liderazgo es necesario para guiar a las organizaciones y recursos humanos hacia los objetivos estratégicos. (Zaccaro, 2001). • Distinción entre liderazgo y jefatura o gerente.

7. EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS DE LIDERAZGO ALGUNAS TEORÍAS RELEVANTES

8. Distinción entre liderazgo y jefatura o gerente • Líderes conducidos son conducidos a generar cambios basados en valores, ideales e intercambios emocionales. • Los gerentes son guiados por el cumplimiento de las obligaciones contractuales y objetivos, siguiendo criterios racionales. • Los líderes la flexibilidad, la innovación y la adaptación. • Gerentes valoran la estabilidad, el orden y la eficiencia. • Los líderes se preocupan por las necesidades de cada una de las personas que componen un equipo y las hacen participar en la toma de decisiones. • Los gerentes principalmente definen acciones e instruyen. • Yukl (2002)

9. Teorías sobre Liderazgo Teoría de los Rasgos • 1900-1950: “El liderazgo es algo innato: se nace lider” • Ha tenido un resurgimiento a partir de los 90’ • Los rasgos, la personalidad, las características físicas o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son • Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera • Algunos de los atributos que los caracterizan son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad de previsión y persuasión. A ello agregan, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Leo F. Jeri – DAGE/ UNALM

10. Los Rasgos mas investigados del líder • No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique una alta correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo • La teoría de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situación en que se produce

11. Teorías del comportamiento -1950-1960: Analiza la conductas de los líderes en relación a su efectividad. Basándose principalmente en los estudios de la Ohio StateUniversity, plantean que los seguidores perciben la conducta de su líder en relación con dos categorías independientes: Iniciación de estructura: Conductas orientadas a la consecución de la tareas. Organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones entre otras. Consideración: Conductas orientadas a mejorar las relaciones entre líder y seguidores. Respeto, confianza y creación de clima de camaradería. Ello, no contemplaba la observación de la efectividad en distintos contextos.

12. Hasta aquí los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

13. Las Teorías Contingentes 1960-1990: Aparecen las teorías contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas (comportamientos) de los directivos característicos de un Liderazgo eficaz Afirman que los administradores tendrán éxito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados Modelos de : Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard • Estas teorías reconocen tres elementos claves de cualquier situación de Liderazgo: • El líder y su Estilo ( rasgos del Líder). • Los subordinados y como el líder interactúa con ellos • La situación de Liderazgo (Contingencias Situacionales) Gestión Empresarial

14. ModeloSituacional (Hersey y Blanchard) • La mayoría cuando inicia una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y vamos pasando por otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Existen excepciones y también movimientos de involución. La madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).

15. ModeloSituacional (Hersey y Blanchard) • Lograron distinguir 4 niveles de desarrollo a saber: • D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés. • D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación. • D3: Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos. • D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

16. ModeloSituacional (Hersey y Blanchard) • El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales: • -Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada. • - Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

17. ModeloSituacional (Hersey y Blanchard) El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea: • "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona. • "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez. • “Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona. • "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

19. Teoría del Liderazgo Carismático Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.

20. Teoría del Liderazgo Carismático • Es una extensión de la teoría de la atribución. • Ejemplos: Kennedy, Dr.King, Martín Naranjo (SBS), Ross Perot, JanCarlzon, Bolivar... • Características: • Visión compulsiva • Facilidad para la comunicación • Consistencia • Capitalizan sus puntos fuertes • Metas claras • Autoconfianza • Agentes de cambio • Sensibilidad al ambiente • Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos.

21. Liderazgo transformacional • El líderbuscaaumentar la conciencia, madurez y motivación de suequipo, animándolo a ir más allá de suspropiosintereses, en bien del grupo, el centro y la sociedad.

22. Factores del Liderazgo transformacional • Carisma • Consideración individual • Estimulación intelectual • Inspiración • Tolerancia psicológica • "liderazgo compartido“ y Trabajo en equipo. • Estimula la "formación continua“ • Se constituye en un ejemplo y una guía

23. COACHINGCOKS (PALABRA HÚNGARA ALUSIVA A UN CARRUAJE CON SUSPENSIÓN CÓMODA) PASA AL INGLÉS COMO COACH Y SE EINCORPORA EN LAS UNIVERSIDADES PARA HABLAR DEL ENTRENADOR ACADÉMICO O DEPORTIVO

24. QUÉ ES EL COACHING • Es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos o más personas (coach y coachee). • Se suceden una serie de conversaciones planificadas y confidenciales. • El coach utiliza una metodología basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. • Ello, con el fin de que sea capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y aprendizaje. • Siempre con la finalidad de desplegar todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios.

25. ESCUELAS • Escuela Norteamericana: (Thomas Leonard, ICF) • La personas que solicitan un coach son emocionalmente ajustadas y “necesitan un alter ego OBJETIVO, que ayude a ordenar las prioridades y sea un buen guía en las elecciones que escoja. • Habla del modelo 15X5: • 15 competencias del coach • 15 clarificadores • 15 productos (tipos de aportaciones que un coach puede llegar a hacer) • 15 marcos (creencias en las que se mueve el coach para ampliar los mapas mentales del cliente) • 15 Puntos de estilo (formas en que el coach debe relacionarse con el cliente)

26. ESCUELAS • Escuela Europea (Timothy Gallwey) • El Juego Interior que siempre existe y en la medida que estemos más concientes de él, seremos más exitosos. Juega con obstáculos como el miedo o la desconfianza en uno mismo. • Coaching que consiste en liberar todo el potencial de una persona para incrementar su máximo desempeño. El coach debe ser capaz de ver el potencial de la persona. • Premisas: • Elevar el darse cuenta y de lo que se desea llegara ser. • Asumir la responsabilidad. • Desarrollar la confianza en uno mismo • Modelo Grow (creado por Graham Alexander, difundido por Whitmore): Goal, Reality, Options y What, When , WhomWill

27. ESCUELAS • Escuela Chilena de Coaching Ontológico (Fernando Flores, Rafael Echeverría 1994) • Tomando como base la filosofía de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin o Wittgestein y las investigaciones de Maturana y Varela.

28. Qué es aprendizaje • Cualquier incorporación de conocimiento que involucre algún cambio en la forma de ver el mundo, y en consecuencia de realizar alguna acción. Considera siempre el acceso a una nueva distinción y permite con ello abrir nuevas posibilidades. • Incrementa nuestra capacidad de acción y nos permite participar en nuestra propia transformación.

29. Enemigos del aprendizaje • Incapacidad de admitir que, en algunos ámbitos, no sabemos • Incapacidad de admitir que, en muchos ámbitos, yo no se que no se • Resignación • Querer tenerlo todo claro, todo el tiempo • No tengo tiempo • No considerar el cuerpo • No considerar la emocionalidad • La gravedad • La trivialidad • Incapacidad de desaprender • No dar autoridad para que nos guíen y enseñen • La arrogancia • Desconfianza • Confundir hecho y explicación: • Adicción a lo novedoso • Confundir tener opinión, con saber • Confundir saber, con tener la verdad

30. EL OBSERVADOR ¿Quién es el Observador?

31. R A ¿Por qué hablamos del OBSERVADOR • Porque cada persona tiene una forma particular de ver el mundo. • ... Determina las acciones (A) que puede realizar • ....Por lo tanto los resultados (R)posibles de obtener

32. Aprendizaje de 2do orden Observador- Acción- Resultado No sabemos como las cosas son. Solo sabemos como las interpretamos o como las observamos. Vivimos en mundos interpretativos”. Observamos en la medida de nuestras distinciones Aprendizaje de 1er orden

33. Si queremos obtener nuevos resultadosno basta con mirar las acciones, tenemos que revisar las formas básicas con que miramos y entendemos el mundo

34. CONCLUSION PODEMOS SOSTENER QUE LA INTERPRETACION QUE DAMOS A UNA EXPERIENCIA DELIMITA LAS POSIBILIDADES DE ACCION, BIENESTAR FUTURO Y RESULTADOS QUE OBTENEMOS SI QUEREMOS OBTENER RESULTADOS DIFERENTES, DEBEMOS CAMBIAR EL OBSERVADOR QUE SOMOS

35. ENFOQUE UNICO • Mi manera de ver las cosas es la correcta. • La tarea es lograr que los demás acepten mi enfoque. • Las acciones se orientan a: • Convencer • Subordinar • Neutralizar • Eliminar. Las expresiones propias: ¡Eso no es así! ¡Cómo no entiendes! Puedo llegar a “tolerar” otros puntos de vista

36. ENFOQUE MULTIPLE • Mi manera de ver las cosas es sólo una manera de verlas. • Hay otras múltiples formas de verlas. Todas tienen limitaciones. • Si integramos nuestras diferentes maneras de observar podemos llegar a un enfoque compartido, nos enriquecemos con el enfoque del otro. • Acepto la legitimidad de nuestras diferencias. Se actúa desde el respeto. ¡En realidad no lo veo así pero conversémoslo!

37. Dominios primarios del observador Distinciones y juicios Lenguaje Coherencia Emoción Cuerpo Colorea el mundo y lo que en el acontece y contribuye a definir lo posible.

38. Identificar quiebres que hayamos tenido con clientes, identificar las interpretaciones¿Cuáles son los errores que se puedieron cometer? ¿Cómo la interpretamos’?¿Esa es la única interpretación posible? QUIEBRES Y TRANSPARENCIA

39. EMOCIÓN POSITIVA OPORTUNIDAD QUIEBRE EMOCIÓN NEGATIVA PROBLEMA • Juicio de que algo está ocurriendo, (o no está ocurriendo) y eso altera el curso esperado de los acontecimientos. • En la definición de Heidegger, quiebre es una "Interrupción en el fluir transparente de la vida“ • Los quiebres se declaran, no existen con independencia del que los declara. Lo que para uno puede ser una oportunidad para otro puede constituirse en un problema. • Por lo tanto los quiebres nos abren y cierran posibilidades, dependiendo de cómo los observemos.

40. CAPÍTULO II. CUERPO, FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN Y EL ENTUSIASMO EN EL EQUIPO

41. Contenidos: • El cuerpo y su rol en la comunicación humana • Las disposiciones al movimiento y el equilibrio • Haciendo un autodiagnóstico e identificando potenciadores e inhibidores para el ejercicio del liderazgo a nivel corporal • Practicando las disposiciones menos presentes en cada uno de los alumnos • Generando estrategias para su mayor desarrollo en el futuro • Reconociendo la importancia de la creatividad en el rol del líder y al interior de los equipos • Identificando inhibidores y potenciadores • Fomentando estrategias que estimulan la creatividad al interior de los equipos • Diseñando un programa que asegure el desarrollo de la creatividad y el crecimiento a nivel corporal dentro de los equipos

42. DISPOSICIONES CORPORALES ¿Cómo desde el cuerpo potenciar el ser, aprender y obtener un mayor bienestar en nuestras vidas? ¿Cómo intervenir lúcidamente, a través de posturas o movimientos corporales en nuestro mundo emocional? ¿Cómo darle más poder a nuestras acciones cotidianas? ¿Cómo observar interpretar a otros desde la corporalidad? ¿Cómo crear distinciones corporales que amplíen nuestra capacidad de acción?

43. ESTABILIDAD • La postura es inmóvil y equilibrada ya que en esta disposición hay una tendencia a la quietud. Cuando hay movimiento este es reducido, calculado, monótono, pesado, constante, consistente, volviendosiempre a ciertarutina. • Desde esta disposición obtenemos la voluntad de mantenernos en relaciones, ideas, proyectos y también para fijar límites. • Emociones frecuentes son la gravedad, arrogancia, el miedo, nostalgia, resignación, honestidad, perseverancia, disciplina. • Los pensamientos están más bien centrados en el pasado y aparece un deseo de mantenerse en este estado lo que dificulta la Capacidad de adaptarse y ser creativos. • Frase característica: “las reglas están claras”.

44. Ejercicio de estabilidad: • Posición de pie, piernas separadas al ancho de las caderas, peso del cuerpo repartido en toda la planta del pie, vista al frente tranquila, contraer levemente abdominales y glúteos. Levantar los brazos por el frente del cuerpo lentamente e inspirando, retener dos segundos, bajar los brazos con las palmas hacia abajo, botando el aire. Repetir durante dos minutos. Luego mantener los brazos al frente y repetir por un minuto más, “las reglas están claras”, en un tono bajo.

45. LA APERTURA • La postura de la apertura es con el peso del cuerpo levemente cargado hacia atrás. Tendencia a retroceder, tono muscular bajo, dinámica de movimientos lentos y delicados, respiración por la boca, moviendo el abdomen. • Las personas que viven desde esta disposición están muy conectadas a sus estados emocionales, su visión de la vida es más bien contingente a las emociones que están viviendo, se les dificulta el tomar distancia y observar desde una perspectiva global. • Centrado en el escuchar, existe el deseo de meterse en el mundo interpretativo de los otros. En el hablar lo hacen en tonos suaves, volumen bajo y lento.

46. Ejercicio de apertura: • posición de pies, piernas separadas un poco más que el ancho de las caderas, rodillas flexionadas. Peso del cuerpo en los talones, brazos separados al lado del cuerpo con las palmas de las manos hacia arriba, la cabeza inclinada hacia un lado y una leve sonrisa en la cara. Durante un minuto mover la cadera amplia y lentamente adelante, lado derecho, atrás, lado izquierdo y nuevamente adelante. El próximo minuto, sin mover las caderas y manteniendo la posición repetir la frase, “aquí mandas tu…..”, en un tono suave y con lapsus de silencio.

47. LA RESOLUCIÓN • El cuerpo siempre está cargado hacia adelante, la mirada es fija, con los ojos apretados, los movimientos son explosivos, la respiración es por la nariz agitada y corta. • Emociones: Las emociones más frecuentes son la pasión, entusiasmo, ambición, seducción, rabia, ansiedad y angustia, competitividad. Existe en esta disposición una facilidad para conectarse con el futuro. • Las visiones de las personas en la resolución son de tal nitidez que mueven gran cantidad de energía. Esta es utilizada para transformar la visión en discursos seductores.

48. Ejercicios de resolución: • Posición de pie, piernas separadas, rodillas flexionadas, peso del cuerpo en la parte delantera del pie, cuerpo en tensión, mandíbula apretada, manos empuñadas con fuerza, respiración nasal. Durante un minuto pegar un golpe al frente sin extender el codo, acompañándolo con un grito seco, como de karate. Durante un minuto sin parar agregar la frase, “¡aquí mando yo!”.

49. LA FLEXIBILIDAD • El cuerpo siempre está en movimiento, la mirada es sin dirección fija, ojos muy abiertos, respiración con amplios suspiros intercalados, boca muy abierta. • Las conversaciones carecen de duración consistente en el tiempo, son hechas desde la liviandad, descomprometidas. • Las personas son creativas, inquietas, dispuestas, alegres, livianas, entretenidas, desordenadas, con dificultades para seguir las normas y ejecutar en los plazos establecidos.

50. Ejercicios de flexibilidad: • Todo el cuerpo siempre en movimiento, suelto, relajado, subir y bajar los brazos como alas de pájaro, el cuerpo acompaña ese movimiento, buscando el desequilibrio, ojos y boca bien abiertos, agregar hasta casi marearse.