Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos en Salud HSS/HR- OPS/OMS

1. Análisis de Dotación de Personal en Establecimientos de Salud:una aproximación teórica/metodologica Organización Panamericana de la Salud Organización Mundial de la Salud Dr. Carlos Rosales Asesor Regional de Recursos Humanos en Salud HSS/HR- OPS/OMS

2. PLANIFICACION VISION DEL CAMPO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN SALUD SINDICATOS Población SERVICIOS DE SALUD MERCADOS LABORALES R R EDUCACIÓN TRABAJO R R PROFESIONALIZACIÓN Población UNIVERSIDADES ESCUELAS CORPORACIONES PROFESIONALES

3. LA CONTRIBUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE SALUD Y DE LOS RECURSOS HUMANOS Anand and Bernighausen, 2004

4. Gestión del Desempeño Acciones Recursos Humanos Desempeño del Sistema de Salud Resultados de Salud Fuerza de Trabajo Objetivos • Adecuación Numérica • Distribución Geográfica • Compatibilidad Social Acceso Equitativo Cobertura: Social/Física • Remuneración Competitiva • Incentivos no financieros • Sistemas de soporte: información desempeño Salud de la Población Eficiencia & Efectividad Motivación: Sistemas en Ejecución • Educación por competencias • Capacitación y aprendizaje • Liderazgo y concertación Competencias: Capacitación-aprendizaje Eficacia, Calidad y Calidez

5. POLITICAS Y PLANIFICACION DOTACION DESEMPEÑO RELACIONES LABORALES FORMACIÓN Y DESARROLLO DE RH CONDICIONES DE EMPLEO y DE TRABAJO GESTIÓN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES CAPACIDAD INSTITUCIONAL SECTORIAL Gestión

6. GESTIÓN DE RRHH: COMPETENCIAS ESENCIALES Dotación Metodologías de calculo de dotación y Productividad Generación de “patrones” nacionales Desarrollo Organizacional Definición del “equipo de salud” Gestión

7. Análisis de la Dotación de Personal en Establecimientos de salud Desafío : Determinar el personal que la institución o el sistema debiera tener: Dotación necesaria o ideal. ¿Cuánto y qué tipo?

8. El abordaje de la dotación de personal • Frente a la no existencia de estándares que se adecuen a la multiplicidad de variables en juego • Posibilidad real de incrementar visión de gestión que ligue acciones concretas a dotación de personal • Necesidad de incorporar los elementos de mejoramiento de procesos/desarrollo organizacional

9. Modo de abordar las dotaciones Personal requerido según necesidades de la población I ETAPA Personal requerido según estándares de producción Visión de Gestión, Personal y resultados de la entidad III ETAPA Brecha de personal Procesos optimizados II ETAPA Procesos actuales Brecha de Personal

10. Bases conceptuales de la propuesta • Personas en el centro • Trabajo en red de servicios • Análisis sistémico • Relevancia del factor humano en salud • Vinculación del recurso humano con la gestión global • Mejoramiento continuo y aprendizaje de organizaciones e individuos

11. Que se propone ¿Qué? Analizar cuánto personal existe en relación a lo que debiéramos tener, o la dotación disponible respecto a la necesaria: establecer la brecha de recursos humanos ¿Cómo?A partir de un análisis primero global y luego en detalle de la carga de trabajo del personal, determinar la suficiencia de personal disponible para las actividades actuales de la entidad, sentando las bases para un mejoramiento de procesos

12. Etapas • Etapa I • Caracteriza a la institución con un análisis de la gestión global de ella y permite definición de unidades para Etapa II. • Etapa II • Responde a la pregunta ¿entre el personal disponible y el requerido, existe brecha para lo que hoy se realiza? • Resultado: número de personal, u horas, faltante o por sobre lo requerido, para las actividades que hoy se están realizando. • Etapa III • Establece la relación entre personal y procesos optimizados.

13. Etapa I: conformación de equipos de trabajo Visión Estratégica (orientaciones político/técnicas) Comité Técnico General (Institucional) Comité Técnico de la Unidad en análisis. Necesidad de presencia de responsables de la toma de decisiones.

14. Etapa II: Brecha de Personal con proceso actual Se toma como base los tiempos disponibles y utilizados, medidos en horas de personal. Brecha = Tiempos disponibles – Tiempos utilizados

15. Objetivos de la etapa II • Analizar las horas disponibles de la unidad, servicio o establecimiento • Analizar los tiempos utilizados y/o requeridos para cada una de las prestaciones seleccionadas.

16. Ajuste de la Dotación Teórica • Una vez obtenida la dotación teórica, en horas • Se ajusta obteniendo la dotación real en trabajo promedio anual (D.R.T), descontando las horas no trabajadas o ausentismo. • Deben considerarse horas no trabajadas por enfermedad, permisos de todo tipo, capacitaciones, vacaciones y otros D.R.T. = Dotación Teórica de Horas - Ausencias Si no hay datos de ausentismo se puede realizar un censo aleatorio.

17. Cargas de Trabajo por prestación • Medición de cargas de trabajo para la realización de las prestaciones • Determinar el tiempo promedio requerido por estamento para la realización de una prestación determinada: • conocer los tiempos promedios de cada estamento ocupados en la realización de las actividades que componen la prestación • tareas vinculadas a la prestación por los integrantes del equipo de salud.

18. Cálculo de brecha con proceso actual a) Tiempo utilizado o requerido para la realización de las prestaciones otorgadas en un período. b) Tiempos requeridos por estamento. c) Tiempo total requerido por estamento. d) Cálculo de la brecha entre tiempo disponible versus el tiempo requerido para la realización de esas prestaciones. Resultado: Determinar la brecha de tiempos entre lo disponible y lo requerido, con los procesos actuales, calidad similar y actividades efectivamente realizadas en un determinado período.

19. Etapa III: brecha c/proceso optimizado • Cálculo de brecha con proceso actual permite • Direccionar qué procesos debieran analizarse más en profundidad • Porque tiene mayor efecto en las necesidades de personal • Porque en el análisis se detectaron oportunidades fáciles de mejorar • Una vez seleccionado proceso, considerar inclusión de personas de servicios ligados (C. Estratégico) que aportan otra visión • Rediseño de procesos  nuevas actividades • Susceptibles de ser medidas a su vez

20. Número de cargos Carga semanal Carga anual Total 5 20 48 4.800 horas 4 12 48 2.304 horas 9 7.104 horas Personal con 20 horas semanales 990 horas Personal con 12 horas semanales 352 horas TOTAL 1.352 horas Cantidad de consultas anuales Tiempo estimado en horas de cada consulta TOTAL 23.381 0.25 horas ( 15 minutos) 5.845 horas CONSULTORIO EXTERNO DE PEDIATRIA GENERAL DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES = 5.752 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES DETERMINACION DE BRECHA 5.752 horas – 5.845 horas = -93 horas

21. Gráfico de Situación -1,6%

22. C I R U G I A : DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 264 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 6.400 horas DETERMINACION DE BRECHA DETERMINACION DE PRESTACIONES Horas disponibles – Prestaciones = 2.752 horas

23. Gráfico de Situación 43,00%

24. LABORATORIO DETERMINACION DE HORAS CONTRATADAS: DETERMINACION DE HORAS DE AUSENTISMO : 1.031 horas DETERMINACION DE HORAS DISPONIBLES : 11.065 horas DETERMINACION DE PRESTACIONES DETERMINACION DE BRECHA Horas disponibles – Prestaciones = 349 horas

25. Gráfico de Situación 3,15%

27. DOTACION DE PERSONAL MEDICO HOSPITAL CLINICO/QUIRURGICO

28. COMPARATIVO GENERAL

30. APRENDIZAJES DEL PROCESO • Compromiso institucional de los responsables del establecimiento a fin de utilizar adecuadamente los resultados. • El modelo de gestión debe estar EXPLICITO, las metas de re-organizaciòn deben ser discutidas previamente. • Disposición para análisis participativo.

31. Cont... • El análisis debe incluir una VISION SISTEMICA del establecimiento dentro de la red. • Se deben pensar soluciones dentro de cada contexto. • La herramienta debe abarcar una VISION GENERAL del establecimiento a fin que las propuestas sean viables. • El dato de la brecha no es “bueno ni malo” en si mismo, indica una situaciòn critica que puede ser optimizada.

32. Cont.. • Los datos deben ser analizados por estamentos de trabajo. Una vez identificada una brecha critica se debe realizar un análisis mas exhaustivo, incluso por personas. • Relación entre ausentismo y productividad (paradoja). • El análisis debe incluir no solo prestaciones medicas, sino que además los servicios de apoyo.

33. Preguntas para el debate • Tiene sentido trabajar modelos de definición de dotaciones? • Es un problema solo del gerente? • Se puede resolver el tema de dotación independientemente del modelo organizacional? • Como se puede abordar este aspecto desde la perspectiva de un nuevo modelo de gestión? • Cuales son los aspectos relacionados deben preponderarse en una observación de un servicio?