Projektijuhtimine

Projektijuhtimine • Teema 4: • Projekti täitmine • Eesmärk: projekti plaaniga sätestatu realiseerimine • Peeter Normak

Loengu kava • Kodutöö analüüs • Projekti täitmise käivitamine • Projektijuhtimise metoodika valik • Lühiülevaade enamlevinud projektijuhtimise metoodikatest • Juhtimisplaani koostamine • Projekti skoobihaldus • Infohaldus ja aruandlus • Kvaliteedi- ja ressursihaldus • Võimu kasutamine projekti juhtimisel • Täitjate motiveerimine ja pühendumuse saavutamine • Loovuse ja meeskonnatöö toetamine • Erimeelsuste/konfliktide käsitlemine

Kodutöö nr 3 • Projektirühmades: Koosta eksamitööna esitatava projekti esialgne kava. Esitle ajagraafiku ja eelarve koostamise käik ja probleemid. • Täida dokumendis “PJ-Kodutoo-3-1.doc” olevad ülesanded. • Analüüsi loengukonspektis (Lisa 8) toodud retsensiooni ning vasta järgmistele küsimustele: • Mida võiks pidada projekti tugevusteks ja nõrkusteks (otsustades vaid retsensiooni põhjal)? • Milliseid on retsensiooni puudujäägid ning milliseid aspekte oleks retsensioon pidanud käsitlema põhjalikumalt? • Koduülesanne: veebiallikate alusel formuleeri teenuste sisseostmisel esineda võivad probleemid. • Küsimused eelmise loengu (Projekti kavandamine) teemal.

Projekti täitmise käivitamine • Projekti täitmise juhtimine tugineb suuresti üldise juhtimise põhimõtetele. • Projekti täitmise sisendid: • Projekti planeerimise dokumendid. • Muud dokumendid (standardid, tehniline dokumentatsioon, analüüsid, lepingud jmt)‏. • Organisatsiooni regulatsioonid (raamatupidamiseeskirjad, ametikohtade täitmise reeglid, lepingute sõlmimise protseduurid jne). NB! Eriti tähtis, kui projektijuht pole asutuse/üksuse juht. • Projekti täitmise hilisemas faasis: projektiplaani korrektuurid. • Käivitusfaasi olulisuse aspekte: • Sülemiefekti kasutamine. • Täitjate tegevuste struktuuri/prioriteetide muutmine. • Mõjutab oluliselt projekti täitmise jooksul rakendatavaid metoodikaid/kujunevaid suhteid.

Projektijuhtimise metoodika – mõiste • Meetod: mingi kindlalt piiritletud ülesande lahendamise viis. • Metoodika: erinevate meetodite rakendamise viis mingi kompleksse ülesande lahendamiseks. Enamlevinud metoodikad: • Paindlikud metoodikad • PRINCE2 • V-mudel • Google „Agile Project Management“: • 31.10.2010 – 229 000 • 30.10.2011 – 2 510 000.

Projektijuhtimise metoodika valik • Projektijuhtimise metoodika valiku üldiseid aspekte: • Enamkasutatavad metoodikad võivad tugineda suhteliselt erinevatele põhimõtetele. • Mistahes projektijuhtimise metoodika valikul tuleb seda kohandada konkreetse projekti vajadustest lähtuvalt. • Kogemuste (nii enda kui teiste) arvestamine, loomingulisus ja innovatiivsus kaalub üles teooria. • Uuele projektijuhtimise metoodikale üleminek eeldab ka asutuse üldiste protsesside kohandamist.

Paindlikud projektijuhtimise metoodikad Klassikalise projektide planeerimise (ja juhtimise) probleemid. Põhimõtted: Kavandamise ja täitmise iteratiivsus (algselt olemas vaid väljastusplaan). Kliendi/tarbija kaasatus. Projektimeeskonna võimekustamine (empowerment), sh protsesside lihtsus (SSS – speed, smart, simplicity). Projektijuhi roll – fookus efektiivset tööd maksimaalselt toetava keskkonna loomisele (st mitte protsessijuhtimisele): Personali kujundamine. Füüsilise töökeskkonna (sh töövahendite) tagamine. “Suure pildi” kujundamine ja selle järgimise tagamine. Projekti alusdokumendid: harta, väljastusplaanid (Release Plan).

Paindlikud projektijuhtimise metoodikad • Kasutatavad praktikad: • Juba tehtu muutmise lihtsus. • Projektisisene kommunikatsioon ja vastastikune oskuste/kogemuste jagamine (TEAM – Together Everyone Achieves More). • Teostusviiside osas otsustusõiguse (ja vastutuse) delegeerimine. • Tegevuste optimeerimine (mitteproduktiivse töö minimeerimine). • Loomingulisuse ja innovatiivsuse toetamine. • Projekti tulemi järk-järguline kasutuselevõtt.

Projektijuhtimise V-mudel – üldeesmärgid • On suunatud eelkõige (IT-)arendusprojektidele avalikus ja militaarsektoris. • Riskide minimeerimine: rollide/vastutuse määratlemine, planeerimise täiustamine, läbipaistvuse suurendamine. • Projekti tulemi kvaliteedi tagamine: indikaatorite määratlemine, vahetulemuste sätestamine. • Projekti ja toote elutsükli jooksul tehtavate kogukulude vähendamine: toote loomise, kasutamise ja hoolduse standardiseeritud meetodid. • Osapoolte vahelise kommunikatsiooni täiustamine: tellijate, kasutajate ja tootjate vaheliste hõõrumiste/arusaamatuste vähendamine. • Struktuur • (väljavõte): Tellimus Uus iteratsioon Vastuvõtmine Süsteemi spetsifitseerimine Väljastamine Üldine disain Integreerimine Detailne disain Süsteemielementide realis-e

Projektijuhtimise V-mudel – põhimõtted • Tooted, tegevused ja vastutus/rollid on struktureeritud ning omavahel vastavusse seatud. • Vastutuse sätestamine: Kes? Millal? Mida? • Tegevused jagunevad kohustuslikeks ja soovitavateks; kohustuslikud tegevused on projektijuhtimine, kvaliteedikindlustus, konfiguratsioonihaldus, probleemi- ja muudatuste haldus. • On koostatud hulk (2007. aasta seisuga 11) projekti täitmise strateegiat. • On vaid tulemile/tootele orienteeritud.

Projektijuhtimise metoodika PRINCE2 – protsessid • PRINCE2 on protsessipõhine, määratledes 8 põhiprotsessi ja 8 komponenti. • Põhiprotsessid: • projekti algatamise otsustamine (ainuke projektiväline protsess), projekti juhtimine, projekti algatamine, etappide määratlemine, etapi täitmise juhtimine, toote tarnimise haldamine, projekti lõpetamine, planeerimine. • Iga põhiprotsessi jaoks on määratletud alaprotsessid. Iga protsessi jaoks tuleb PRINCE2 kohaselt määratleda: • vajaduse põhjendus, seos teiste protsessidega, protsessi kirjeldus, nõuded, soovitused; alaprotsesside jaoks lisaks: vastutus, informatsioonivajadus, kriteeriumid. • NB! Protsessid disainitakse vastavalt iga konkreetse projekti vajadustele.

Projektijuhtimise metoodika PRINCE2 – komponendid • Komponendid: • ärijuhtum, • organisatsioon, • kavad, • kontrollid, • riskihaldus, • kvaliteedihaldus, • konfiguratsioonihaldus, • muudatuste juhtimine. • Iga komponendi jaoks on määratletud põhiprotsessid, kus seda komponenti rakendatakse. • 4 juhtimistasandit: korporatsiooni/programmi tase, projekti tase, etapi tase, rühma tase.

Juhtimisplaani koostamine – kohustused/õigused • Antavad ülesanded peavad olema võimetekohased (“ei ole midagi ebavõrdsemat kui erineva võimekusega inimestele anda võrdsed ülesanded”)‏. • Mitte muuta rollivahekordi (alluvussuhteid)‏. • Olla õiglane (suurem/parem töö ka vastavalt kompenseeritud)‏. • Selgelt sätestada vastutus. • Järgida “õiguste koodekseid”. • Arvestada täitjate isiksuslike omadustega.

Juhtimisplaani koostamine – töökorraldus • Kokkulepped tööaja, tööülesannete ja aruandluse osas. • Tööülesannete määratlemisel arvestada ka Hiina vanasõna “Inimesed ei tee seda, mida ülemus soovib, vaid seda, mida ta kontrollib (või premeerib)”. • Koosolekute rolli ja läbiviimise põhimõtete määratlemine, nende efektiivsus, osaliste motiivid ja otsuste staatus. • NB! Otsused olgu kirjalikud!

Ülesanded • Loetle tulemusele, tegevusele ja suhtlemisele orienteerituse ohud ja võimalused. • Millised oleksid olulisemad erinevused ülesannete andmisel ja nende täitmise kontrollimisel järgmiste iseloomuomadustega inimeste korral: • lubab kõik ülesanded ära teha, tegelikult lubadusi ei täida või täidab neid osaliselt; • vaidleb ülesannete saamisele alati vastu (viidates näiteks nende täitmiseks vajalike tingimuste ebapiisavusele), kuid siiski täidab ülesanded korrektselt. • Juhtumianalüüs: osakonnajuhataja – projektiväline ekspert; osakonnas alaprojekti juht ja programmeerija. Osakonnajuhataja andis programmeerijale alaprojekti juhist mööda minnes ülesandeid. Alaprojekti juht andis lahkumisavalduse. Milles seisnes projektijuhi viga? Kuidas projektijuht oleks pidanud toimima?

Ülesanded – iseseisvalt • Määratle PRINCE2 ja PMBOK Guide põhimõtete olulisemad erievused. • Allikale http://projectmagazine.com/index.php tuginedes tuua välja probleemid, millised võivad tekkida virtuaalsete projektimeeskondade juhtimisel. • Loetleda paindlike ja traditsiooniliste projektijuhtimise metoodikate põhierinevused. Millistel juhtumitel tuleks eelistada paindlikku metoodikat?

Skoobihaldus • Skoop - projekti tegevuste ulatus. • Skoobihalduse eesmärk on tagada, et sooritatakse kõik projekti edukaks täitmiseks vajalikke tegevusi ning ainult neid. Projekti skoop/ulatus tuleneb projekti tulemi/toote skoobist. • Täidetuse mõõt: 1) projekti puhul projektiplaaniga võrdlemine; 2) toote puhul nõuetega võrdlemine. • Skoobihaldus lähtub skoobi plaanist. Viimase loomisel arvestatavad aspektid (PMBOK Guide järgi): • Toote analüüs • Tulu- ja kuluanalüüs • Alternatiivide analüüs • Eksperthinnangud. • Toote skoobi kujundamise üldine printsiip: minimaalsuse/lihtsuse printsiip (KISS – Keep It Small and Simple; parem 50% kvaliteetselt kui 100% poolikult).

Skoobimuudatuste haldus • Võimalikke vajaduse põhjuseid: • Vead/ebatäpsused toote skoobi määratlemisel • Vead/ebatäpsused projekti skoobi määratlemisel • Projektiväliste või -siseste tingimuste muutumine. Näide: JEP 12418 (1a  2a). • Skoobimuudatuste haldamise ülesanded: • Faktorite mõjutamine, mis toob kaasa skoobi muutumise projekti tulemi seisukohalt positiivses suunas. N: iMapper, iCoworker. • Skoobimuudatuse vajaduse kindlakstegemine • Tegelike muudatuste juhtimine, selle integreerimine muude protsessidega. • Skoobimuudatuste sisendid: • Projekti tegevused • Tegevus- ja tulemuslikkusaruanded • Muudatuste nõuded. NB! Iga muudatuse sisseviimine maksab!

Infohalduse põhiprotsessid • Infohaldus (kommunikatsioonihalduse nime all) on PMBOK Guide järgi üks projektijuhtimise põhipädevustest. • Infohalduse ülesandeks on projekti täitmiseks vajaliku informatsiooni õigeaegne ja kohane töötlemine (loomine, kogumine, korrastamine, levitamine ja salvestamine). • Põhiprotsessid: • Kavandamine – osapoolte infovajaduse määratlemine (mida, millal ja kuidas)‏ • Edastamine – vajaliku info õigeaegne kättesaadavaks tegemine • Tagasiside – aruanded, ettepanekud ja hinnangud • Lõpetamine – mingi faasi/etapi või kogu projekti lõpetamiseks vajaliku info töötlemine (sh tulemuste ning “lessons learned” dokumenteerimine, dokumentide arhiveerimine jmt).

Infohalduse korraldus • Aspektid: • Info edastamise-vastuvõtu alased kokkulepped (sh konfidentsiaalsuse kohta)‏ • Infoedastamise vahendid (mail, veeb, RSS, teadete tahvel, koosolekud jmt)‏ • Vormid (suuline, kirjalik, graafiline), vormingud ja stiilid (sh detailsus ja struktureeritus)‏. • Infoandja kohustused: tagada info täielikkus, selgus/üheseltmõistetavus, mitteliiasus. • Info vastuvõtja kohustused: lugeda ja mõista ning vajadusel kinnitada info saamist. • N: AR

Suulise infovahetuse “reeglid” • NB! Suulise infovahetusel on oluline roll ühtse nägemuse ja identiteedi kujunemisel. • Info vastuvõtmise suurendamise reeglid (vt konspekti, p 4.7): • kuula mõistmisega, • korda üle/reflekteeri • ära liigselt katkesta • küsi vajadusel täpsustavaid küsimusi • jälgi kehakeelt, hääletooni, emotsioone jmt • …

Aruandlus • Eesmärk: jälgida projekti kulgemist ning tulemeid eesmärgigatagada plaanipärasus ja nõuetele vastavus ning vajadusel korrektuuride tegemine. • Aruandluse (ja kontrolli) liigid: • Projektisisene või -väline • Sisuline või formaalne • Soovitused: • Projektisisene aruandlus peab olema nii väike kui võimalik ja nii suur kui vajalik. Usalda, kuid kontrolli. N: Tallinna koolide ajalugu. • Muudatuste eelnev kooskõlastamine tellijaga, ausus (kulutustega mitte manipuleerida!) ja läbipaistvus. N: JEP 12408, ETF (Szeged), bankett. • Aruande esitatav versioon tuleb tähelepanelikult üle vaadata. N: ETF väljatrükk.

(Kvaliteedi)kontroll • Eesmärk: jälgida projekti kulgemist ning tulemeid eesmärgigatagada nõuetele vastavus ning vajadusel korrektuuride tegemine. • Kvaliteedi puhul arvestamist vajavad aspektid: • Tolerantsuse (nõuetes sätestatust lubatava erinevuse) määra kindlakstegemine/tunnetamine • Juhuslike ja süstemaatiliste/põhjuslike kõrvalekallete eristamine • Preventiivsete tegevuste läbiviimine (sõltuvalt riskide suurusest ja potentsiaalsest mõjust). NB! Oluline on jõuda selgusele üksikute täitjate kontrollivajaduse suhtes.

Kvaliteedikontrolli meetodid • Tulemuste vahetu ülevaatus ning nõuetele vastavuse hindamine. • Projekti täitmise analüüs ning ajagraafikuga kooskõlalisuse hindamine. • Pareto analüüs kriitiliste probleemide väljaselgitamiseks (põhjus-tagajärg analüüs). • Valikumeetodid mingi aspekti täpsemaks ülevaatamiseks. • Suundumuste/trendide analüüs, analüütilised meetodid (ekstrapoleerimine, statistilised või mudelitele põhinevad)‏. • ….

Ressursside jaotus • Ülesanne: tagada projekti vahendite (õiguspärane, sh projekti eelarve raames) kasutamine parimal võimalikul viisil. • Ressursijaotuse põhimõtted: • Tasakaalustatus ja eesmärgipärasus. • Adekvaatsus (sh töötasu vastavus töömahule/tulemuslikkusele). N: Viru 2 koristamine. • Kollegiaalsus ja põhjendatus.

Ressursijaotuse probleemid • Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete mõõdikute määratlemine, nende osakaal ja hindamise metoodika. • Kvaliteedi ja vajaduse arvestamise vahekorra määratlemine. N: Eesti teaduse finantseerimine. • Ressursside kasutamise optimeerimise/“optimeerimise” võimalused ja lubatavad piirid (JOKK ja selle veenvus). N: parteidele annetamine. • Projektivälised mõjurid (huvide konfliktid, palgatasemed jne)‏. • Ametikohajärgsete ja lisaülesannete määratlemine.

Ülesanded • Millised on rääkimise ja millised kuulamise põhilised funktsioonid? • Milliste projektide korral on projektisisene kommunikatsioon ja suhtlemine eriti oluline? • Loetleda projektide sisemise ja välise aruandluse olulisemad erinevused. • Mida tähendab huvide konflikt? Tuua näiteid huvide konfliktist. • Kas kulutada vahendeid pigem sellele, mis on tulemuslikum, kuid mis ei ole võib-olla projekti seisukohalt eriti oluline, või sinna, kus momendil erilisi tulemusi ei ole, kuid mis on projekti seisukohalt väga oluline? • Olete projektijuht. Projektimeeskonna liige nõuab endale suuremat palka. Kuidas käitute?

Ülesanne - isesesvalt • Sõnasta tervikliku kvaliteedijuhtimise (Total Quality Management, TQM) põhimõte ja analüüsi, mida selle põhimõtte rakendamine muudaks sinu professionaalses tegevuses.

Projektimeeskonna koolitamine • Projektimeeskonna koolitamine ei kuulu üldjuhul projekti ülesannete hulka (v.a juhul, kui koolitamine ei ole projekti plaaniliste tegevuste hulgas). • Samas: • Projekt peab toetama institutsiooni jätkusuutlikku arengut; institutsiooni suurimaks väärtuseks on aga selles töötavad inimesed; • Koolitamine, st inimeste professionaalse kasvu toetamine suurendab koolitatava pühendumust. • Probleem: koolitus- ja konsultatsioonivajaduse kindlakstegemine. • N: 0-KM; TLÜ+TTU. • NB! Projektijuhi koolitus (projektijuhtimine on professionaliseerumas/nud)‏.

Koolitamisel arvestamist vajavad aspektid • Konkreetse projekti vajadustest lähtuvalt on otstarbekamad lühiajalised konkreetsete esinenud/esineda võivate probleemide käsitlemisele suunatud intensiivsed koolitused ja konsultatsioonid (st mittesüstemaatilised koolitused). • Süstemaatiline koolitus on eelkõige investeering tulevikku, projektid vajavad üldjuhul aga konkreetseid teadmisi. • Eriti kasulikuks võivad osutuda konkreetsetele juhtumitele üles ehitatud koolitused (eriti, kui projekti täitmist reguleerivad aktid on mitmeti tõlgendatavad). • Kasulikuks võivad osutuda teadmusteenuseid pakkuvad portaalid, helpdeskid jmt.

Võimu määratlus • Definitsioon. Võim on isiku võime mõjutada teiste isikute käitumist, uskumusi ja väärtusi soovitud suunas. • Võim = võimelisus; võimu omama = olla võimeline. • Eesmärk: saavutada projektiliikmete summarse võimu (võimelisuse) maksimum.

Võimu tüpoloogia • Positsiooniline võim (määratletud tegevused, ): • Legitiimne võim • Toetav võim • Karistav võim ()‏. Karistamise asemel preventsioonile suunatud toetamine (NB! Karistuse kartus pärsib). N: JT siirdumine teisele tööle. • Personaalne võim (mittemääratletud tegevused, ): • Eeskuju võim • Eksperdi võim (NB! Mitte kuritarvitada, jääda oma “liistude” juurde). • Täiendavalt: informatiivne võim (mõnikord liigitatakse positsionilise võimu alla), traditsiooni võim, karismaatiline võim ...

Võimu kasutamine projekti juhtimisel • Probleem: võimu realiseerimine. • Eesmärk: saavutada võimalikult suur mõju projekti eesmärgi saavutamise suhtes. • NB! Võimu delegeerimine tähendab ka vastutuse delegeerimist. • Alluvate ootused juhi suhtes: • ausus, • kompetentsus, • trenditunnetus, • innustatus, • ....

Projektijuht – võimu realiseerimine • Projektijuhil peab olema õnnestuja ja eduka inimese reputatsioon, sh võime: • anda oluline panus • saavutada pühendumus, s.t. kaasata teisi andma oluline panus • saavutada projektile prioriteet • saavutada professionaalsuse aktsepteerimine. • Projekti – nii nagu ka mistahes institutsiooni – edu sõltub eelkõige sellest, kuivõrd juht suudab ära kasutada talle positsioonilise võimuga antud pädevusi.

Positsiooniline võim • Mõnikord kasutatakse positsioonilise võimu tähenduses ka mõisteid legitiimne (legitimate), formaalne (formal) või omistatud (assigned) võim. • Positsioonilise võimu määravad järgmised komponendid: • Institutsiooni ametikohtade struktuur • Kasutatavad otsustusmehhanismid. • Mõõdik: õigus muuta teiste isikute tegevusi (sh otsustusi, nn action-based approach). N: rektorid. • Positsioonilise võimu efektiivse kasutamise eeldused: • Õiguste, kohustuste ja vastutuse selgus ja kooskõla • Ülesannete, tegevusvabaduse ja aruandluse otstarbekas delegeerimine • Tagasisidesüsteemi (nii ülalt- kui altpoolt) toimimine, tagamaks protsesside adekvaatset mõistmist.

Personaalne võim • Saavutamise vahendid: • Ratsionaalne (loogikal, faktidel põhinev) põhjendamine. • Entusiastlik ja opimistlik ning inspireeriv kaasamine. • Enda isiku emotsionaalse läheduse (omaksvõtu) taotlemine. • Usaldusväärsus ja taktitundelisus. • Fokuseerumine enda põhilises kompetentsivaldkonnas reputatsiooni suurendamisele.

Võimu suhtelisus • Võimu suhtelisus tuleneb osapoolte kompetentsist ja tööjaotusest. • Positsioonilise võimu suhtelisus seisneb selle jagatuses – kuivõrd on seda delegeeritud ülalt ning kuivõrd delegeeritakse seda alla. • Personaalse võimu suhtelisus seisneb intellektuaalse erinevuse määras. • Positsiooniline ja personaalne võim on omavahel positiivses korrelatsioonis.

Täitjate pühendumuse toetamise vahendid • NB! Probleem ei ole ajapuuduses, vaid prioriteetsuses.  Eesmärgid: • Tõsta prioriteetsust • Võimete suuremal määral rakendamine. • Pühendumuse toetamise vahendeid: • Motiveerimine/ergutamine • Positiivse töömeeleolu loomine • Otsustusprotsessi kaasamine • Huvidega arvestamine • Tööpäeva kaardistamine. Pühendumust pärssivad faktoreid: • tehtu ümbertegemine, • täiendavad nõuded, • laitus, …

Täitjate motiveerimise vahendeid • Täitjate motiveerimiseks on vaja teada, mis neid motiveerib, s.t. mis on nende: • huvid • probleemid • eesmärgid • Motiveerimise/ergutamise teed: • töö tunnustamine (kriitika võib tööd oluliselt pärssida) • eesmärkidest ühise nägemuse kujundamine (versus luik-haug-vähk) • tegevuse läbipaistvuse tagamine (Näide: Tampere tehnoloogiaküla)‏ • vajalikul määral ressursside ja volituste andmine • saavutuste tähistamine

Loovuse/innovaatilisuse ergutamine • Jätkusuutlikkuse võtmeks on innovatsioon, st positiivne eristumine; innovatsiooni eelduseks on loovus. • Loovuse eeldused/strateegiad: • Probleemi/võimaluste tundlikkus: Q-GSM • Ideederohkus • Originaalsus. N: lifti ootamine. • Paindlikkus. N: Luino Ülikooli struktuur ja õppekavad. • Momendi vahenditega mittesaavutatav eesmärk. N: inimene Kuul. • NB! Uued ideed võivad tekitada (reeglina tekitavadki) vastuolusid. • NB! Innovatsioon on kompetentsipõhine!

Loovust toetavad ja pärssivad tegurid • Loovust toetavad tegurid: • Loovust toetavate struktuuride/vahendite/mõõdikute loomine/olemasolu • Aeg mujal tehtuga tutvumiseks, mõtlemiseks ja eksperimenteerimiseks • Tegevuse kontsentreerimine/killustatuse vähendamine • Vaimustuse/pinge tekitamine • Arutelud/diskussioonid • Loovust pärssivad tegurid: • Tõrjutus/allasurutus, stress • Asutuse kõrge regulatiivsus ja ebastabiilsus • Kartus teha vigu • “Hukutavad” väljendid

Ülesanded • Millise struktuuriga asutuste puhul on projektide raames läbiviidav koolitus eriti oluline. • Kuidas suhtuda sellesse, kui projektijuht saadab oma isiklikke asju ajama mõne momendil vähem hõivatud kolleegi? • Millised oleksid pühendumuse saavutamise võimalikud võtted projektide puhul, kus projekti eesmärk/vajadused ei ole kooskõlas projekti täitja(te) eesmärkidega/vajadustega.

Ülesanded - iseseisvalt • Hinda enda momendi positsioonilise ja personaalse võimu suurust (lähtuda võib erinevatest rollidest, näiteks lapsevanema roll). • Lähtudes eelmisest ülesandest määratle olulisemad võimalused enda positsioonilise ja personaalse võimu suurendamiseks. • Too näide mõnest ebakompetentsusest tingitud ebaõnnestumisest, mida oleks saanud vastava koolituse või konsultatsiooniga vältida. • Üheks võimalikuks juhtide liigituseks on järgmine (olulisima võimekuse järgi): saavutajad, administraatorid, ettevõtjad, integreerijad (I.Adizes). Kuidas võiks juhte veel liigitada?

Meeskonnatöö soodustamine • PMCD raamistiku personaalse kompetentsuse korraldusüksuse esimene klaster. Koostöö ja meeskonnatöö nõrkus on üks olulisemaid projektide ebaõnnestumise põhjuseid (sh üks põhilisi ülikoolide IT-erialade lõpetajatele esitatud etteheiteid). • Soodustavad tegurid: • Head omavahelised suhted • Hea esmamulje • Positiivsed eelarvamused • Ühise konkurendi/vaenlase olemasolu • Huvide ja vajaduste prioriteetsuse arvestamine • Inimestevaheliste sobivuse arvestamine. • NB! Rahuldatud vajadused ei motiveeri pingutama.

Meeskonnatööd pärssivad tegureid • Omavahelised halvad suhted/konfliktid • Püüd kõike ise teha • Halb esmamulje • Usaldamatus • Teiste seisukohtade mitteaktsepteerimine • Negatiivsed eelarvamused • Ebaadekvaatne rollijaotus ja Inimestevaheliste sobivuse mittearvestamine. N: IFI • …

Erimeelsuste ja konfliktide allikad • Eesmärk: sünergiaks vajaliku ühise tegevussuuna saavutamine erimeelsuste juhtimise kaudu. • Sünergia versus luik-haug-vähk sündroom. • NB! Eriarvamusi ei tohi elimineerida, vaid neist maksimaalne välja sõeluda (“Vaidlustes sünnib tõde”, “Areng toimub läbi mitmekesisuse”, “Konfliktid genereerivad energiat” jmt). • Erimeelsuste allikad (osakaal projekti erinvates faasides erinev): • Ajagraafik • Kulud ja eelarve • Prioriteetide erinevus • Administratiivsed protseduurid • Tehnilise teostuse viisid • Tööülesannete jaotamine • Inimestevahelised suhted.

Erimeelsuste lahendamine • Erimeelsuste lahendamise taktikad: • Ühise aluse loomine • Kompromisside tegemine • Informatsiooni kogumine • Fokuseerumine probleemile, mitte inimesele. • Destruktiivsete probleemide ennetamisel ja erimeelsuste lahendamisel on vaja arvestada vajaduste tasemeid (prioriteet kõrgemale tasemele; võrdle Maslow hierarhiaga): • Ellujäämine • Stabiilsus ja kindlustunne • Ühtekuuluvus • Usk projekti olulisusse • Võimete realiseerimine

Erimeelsuste ja konfliktide käsitlemine - läbirääkimine • Erimeelsuste ennetamise põhiinstrumendid: osapoolte õiguste austamine ja ootuste järgimine. • Erimeelsuste lahendamise põhiinstrument: läbirääkimised. • Läbirääkimiste tehnikaid: • Otsekohesus • Käitumise märgistamine • Liigsetest argumentidest hoidumine • Loogika piiratuse ja huvide olulisuse arvestamine • Õigustamisest, süüdistamisest ja irriteerimisest hoidumine • Alternatiivsete lahenduste pakkumine. • NB! Erimeelsuste lahendamisele peab eelnema osapoolte huvide selgitamine.

Ülesanded • Tuua näide halvast meeskonnatööst/koostööst tingitud projekti ebaõnnestumisest. Millised olid ebapiisava meeskonnatöö/koostöö põhjused ja tunnused? • Loetle meeskonnatööd väärtustavate inimestega seonduvaid ohte. • Millistel juhtudel on otstarbekas erimeelsusi põhjustanud ülesanne anda täitmiseks teisele inimesele, millistel juhtudel mitte?

Ülesanded - iseseisvalt • Kirjelda DISC-klassifikatsiooni tunnustele vastavaid inimtüüpe; tunnusteks on domineeriv (Dominance), mõjutav (Influence), stabiilsust hindav (Steadiness), regulatsioone järgiv (Conscientiousness). • Millised on PMI poolt oma koolituse läbinud projektijuhtide eetikakoodeksi (Project Management Professional Code of Professional Conduct) põhinõuded?

Projektijuhtimine