Projektijuhtimine

1. Projektijuhtimine • Teema 4: • Projekti täitmine • Peeter Normak

2. Loengu kava • Kodutöö analüüs • Projekti täitmise käivitamine • Projektijuhtimise metoodika valik • Lühiülevaade enamlevinud projektijuhtimise metoodikatest • Juhtimisplaani koostamine • Projekti skoobihaldus • Infohaldus ja aruandlus • Kvaliteedi- ja ressursihaldus • Võimu kasutamine projekti juhtimisel • Täitjate motiveerimine ja pühendumuse saavutamine • Loovuse ja meeskonnatöö toetamine • Erimeelsuste/konfliktide käsitlemine • Projekti lõpetamine? • Vaheajal: IFI õppekavade kvaliteedihindamisest.

3. Kodutöö - individuaalne • Täida dokumendis “PJ-Kodutoo-3-1.doc” olevad ülesanded. • Loetle kolm positiivset kogemust (need on märgitud sümboliga +), mida peaks kindlasti arvestama. Põhjenda oma valikut. • Loetle kolm negatiivset kogemust (need on märgitud sümboliga -), mida peaks kindlasti arvestama. Põhjenda oma valikut. • Loetle kolm probleemi, mida ülalnimetatud kokkuvõte ei käsitle, kuid mille kohta vajaksite konverentsi kavandamisel ja/või täitmisel kõige rohkem lisateavet.

4. Kodutöö - projektirühmades • Tehke enda magistritöö kirjutamise kohta SWOT-analüüs. • Koostage eksamitööna esitatava projekti esialgne kava. Selle koostamise ühe võimaliku tegevuskava leiab failist “Projekti esialgse kava koostamisest.doc”. • Koostage eksamitöö esimene täisteksti versioon. Probleemid: • Eeluuring • Tegevuskava koostamine • Ajakava koostamine • Ressursivajaduse hindamine • Riskianalüüs • Projektiplaani struktuur

5. Projektitäitmise faasi ülesanne • Projekti plaaniga sätestatu realiseerimine jätkusuutlikul viisil (institutsiooni muid huve kahjustamata).

6. Projekti täitmise käivitamine • Projekti täitmise juhtimine tugineb suuresti üldise juhtimise põhimõtetele. • Projekti täitmise sisendid: • Projekti planeerimise dokumendid. • Muud dokumendid (standardid, tehniline dokumentatsioon, analüüsid, lepingud jmt)‏. • Organisatsiooni regulatsioonid (raamatupidamiseeskirjad, ametikohtade täitmise reeglid, lepingute sõlmimise protseduurid jne). NB! Eriti tähtis, kui projektijuht pole asutuse/üksuse juht. • Projekti täitmise hilisemas faasis: projektiplaani korrektuurid.

7. Soovitused – projekti käivitamine • Kasuta ära projekti käivitamisest tulenev emotsionaalne energia (sülemiefekt mesilastel). • Teadvusta projekti täitjatele, et projekti käivitamine eeldab nende tegevuste struktuuri/prioriteetide muutmist. • Projekti käivitusfaasis tehtavad otsused mõelda põhjalikult läbi – need mõjutavad oluliselt kogu projekti täitmise jooksul rakendatavaid metoodikaid/kujunevaid suhteid.

8. Suur probleem • Millist projektitäitmise metoodikat kasutada (kuidas seda kujundada)?

9. Projektijuhtimise metoodika – mõiste • Meetod: mingi kindlalt piiritletud ülesande lahendamise viis. • Metoodika (ingl.k. methodology): erinevate meetodite rakendamise viis mingi kompleksse ülesande lahendamiseks. Enamlevinud metoodikad: • Paindlikud (agiilsed) metoodikad • PRINCE2 (“PRojects IN Controlled Environment”) • V-mudel • Google „Agile Project Management“: • 31.10.2010 – 229 000 • 30.10.2011 – 2 510 000.

10. Projektijuhtimise metoodika valik • Projektijuhtimise metoodika valiku üldiseid aspekte: • Enamkasutatavad metoodikad võivad tugineda suhteliselt erinevatele põhimõtetele. • Mistahes projektijuhtimise metoodika valikul tuleb seda kohandada konkreetse projekti vajadustest lähtuvalt. • Kogemuste (nii enda kui teiste) arvestamine, loomingulisus ja innovatiivsus kaalub üles teooria. • Uuele projektijuhtimise metoodikale üleminek eeldab ka asutuse üldiste protsesside kohandamist.

11. Paindlikud projektijuhtimise metoodikad Klassikalise projektide planeerimise (ja juhtimise) probleemid. Põhimõtted: Kavandamise ja täitmise iteratiivsus (algselt olemas vaid väljastusplaan). Kliendi/tarbija kaasatus projekti kõikides faasides. Projektimeeskonna võimekustamine (empowerment), sh protsesside lihtsus (SSS – speed, smart, simplicity). Projektijuhi roll – fookus efektiivset tööd maksimaalselt toetava keskkonna loomisele (st mitte protsessijuhtimisele): Personali kujundamine. Füüsilise töökeskkonna (sh töövahendite) tagamine. “Suure pildi” kujundamine ja selle järgimise tagamine. Projekti alusdokumendid: harta, väljastusplaanid (Release Plan).

12. Paindlikud projektijuhtimise metoodikad • Kasutatavad praktikad: • Juba tehtu muutmise lihtsus. • Projektisisene kommunikatsioon ja vastastikune oskuste/kogemuste jagamine (TEAM – Together Everyone Achieves More). • Teostusviiside osas otsustusõiguse (ja vastutuse) delegeerimine. • Tegevuste optimeerimine (mitteproduktiivse töö minimeerimine). • Loomingulisuse ja innovatiivsuse toetamine. • Projekti tulemi järk-järguline kasutuselevõtt.

13. Projektijuhtimise V-mudel – üldeesmärgid • On suunatud eelkõige (IT-)arendusprojektidele avalikus ja militaarsektoris. • Riskide minimeerimine: rollide/vastutuse määratlemine, planeerimise täiustamine, läbipaistvuse suurendamine. • Projekti tulemi kvaliteedi tagamine: indikaatorite määratlemine, vahetulemuste sätestamine. • Projekti ja toote elutsükli jooksul tehtavate kogukulude vähendamine: toote loomise, kasutamise ja hoolduse standardiseeritud meetodid. • Osapoolte vahelise kommunikatsiooni täiustamine: tellijate, kasutajate ja tootjate vaheliste hõõrumiste/arusaamatuste vähendamine. • Struktuur • (väljavõte, üks • interpretatsioon): Tellimus Uus iteratsioon Vastuvõtutestimine Süsteemi spetsifitseerimine Süsteemi testimine Üldine disain Integreerimise testimine Detailne disain Mooduli testimine Kodeerimine

14. Projektijuhtimise V-mudel – põhimõtted • Tooted, tegevused ja vastutus/rollid on struktureeritud ning omavahel vastavusse seatud. • Vastutuse sätestamine: Kes? Millal? Mida? • Tegevused jagunevad kohustuslikeks ja soovitavateks; kohustuslikud tegevused on projektijuhtimine, kvaliteedikindlustus, konfiguratsioonihaldus, probleemi- ja muudatuste haldus. • On koostatud mitmeid (üle kümne) projekti täitmise strateegiat. • On eelkõige tulemile/tootele orienteeritud.

15. Projektijuhtimise metoodika PRINCE2 – protsessid • PRINCE2 (http://www.prince-officialsite.com/) on protsessipõhine, määratledes 7 põhiprotsessi ja 7 komponenti/teemat. • Põhiprotsessid: • projekti algatamise otsustamine (ainuke projektiväline protsess) • projekti algatamine • projekti juhtimine • etappide määratlemine • etapi täitmise juhtimine • toote tarnimise haldamine • projekti lõpetamine. • Iga põhiprotsessi jaoks on määratletud alaprotsessid (tegevused). • NB! Protsessid disainitakse vastavalt iga konkreetse projekti vajadustele.

16. PRINCE2 - protsessielemendid • Iga protsessi jaoks tuleb PRINCE2 kohaselt määratleda: • vajaduse põhjendus (sh aluspõhimõtted) • seos teiste protsessidega • protsessi kirjeldus • nõuded • soovitused. • Alaprotsesside jaoks lisaks: • vastutus, • informatsioonivajadus, • kriteeriumid.

17. Projektijuhtimise metoodika PRINCE2 – komponendid • Komponendid: • ärijuhtum • organisatsioon • kavad • riskid • kvaliteet • muudatusete juhtimine (change control) • edenemise kontroll (progress control). • Iga komponendi jaoks on määratletud põhiprotsessid, kus seda komponenti rakendatakse. • 4 juhtimistasandit: korporatsiooni/programmi tase, projekti tase, etapi tase, rühma tase.

18. Soovitused – kohustused/õigused • Antavad ülesanded peavad olema võimetekohased (“ei ole midagi ebavõrdsemat kui erineva võimekusega inimestele anda võrdsed ülesanded”)‏. • Mitte muuta rollivahekordi (alluvussuhteid)‏. • Olla õiglane (suurem/parem töö ka vastavalt kompenseeritud)‏. • Arvestada täitjate isiksuslike omadustega. • Järgida “õiguste koodekseid”.

19. Soovitused – töökorraldus • Selgelt sätestada tööülesanded, tööaeg, aruandlus ja vastutus. • Tööülesannete määratlemisel arvestada ka Hiina vanasõna “Inimesed ei tee seda, mida ülemus soovib, vaid seda, mida ta kontrollib (või premeerib)”. • Aruta läbi ja määratle koosolekute roll ja läbiviimise põhimõtete, lähtudes nende efektiivsusest, osaliste motiivide ja otsuste staatusest. • NB! Otsused olgu kirjalikud!

20. Ülesanded • Loetle tulemusele, tegevusele ja suhtlemisele orienteerituse ohud ja võimalused. • Millised oleksid olulisemad erinevused ülesannete andmisel ja nende täitmise kontrollimisel järgmiste iseloomuomadustega inimeste korral: • lubab kõik ülesanded ära teha, tegelikult lubadusi ei täida või täidab neid osaliselt; • vaidleb ülesannete saamisele alati vastu (viidates näiteks nende täitmiseks vajalike tingimuste ebapiisavusele), kuid siiski täidab ülesanded korrektselt. • Juhtumianalüüs: osakonnajuhataja – projektiväline ekspert; osakonnas alaprojekti juht ja programmeerija. Osakonnajuhataja andis programmeerijale alaprojekti juhist mööda minnes ülesandeid. Alaprojekti juht andis lahkumisavalduse. Milles seisnes projektijuhi viga? Kuidas projektijuht oleks pidanud toimima?

21. Ülesanded – iseseisvalt • Vali PRINCE2 küpsusmudeli P2MM üks perspektiiv (Management Control, Benefits Management, Financial Management, Stakeholder Engagement, Risk Management, Organizational Governance, Resource Management) ja leia iga küpsustaseme jaoks selle üks teie arvates kõige olulisem üldine ja spetsiifiline atribuut. • Loetleda paindlike ja traditsiooniliste projektijuhtimise metoodikate põhierinevused. Millistel juhtumitel tuleks eelistada paindlikku metoodikat? • Allikale http://projectmagazine.com/index.php tuginedes tuua välja probleemid, millised võivad tekkida virtuaalsete projektimeeskondade juhtimisel. • Määratle PRINCE2 ja PMBOK Guide põhimõtete olulisemad erievused.

22. Skoobihaldus • Skoop - projekti tegevuste ulatus. • Skoobihalduse eesmärk on tagada, et sooritatakse kõik projekti edukaks täitmiseks vajalikke tegevusi ning ainult neid. Projekti skoop/ulatus tuleneb projekti tulemi/toote skoobist. • Täidetuse mõõt: 1) projekti puhul projektiplaaniga võrdlemine; 2) toote puhul nõuetega võrdlemine. • Skoobihaldus lähtub skoobi plaanist. Viimase loomisel arvestatavad aspektid (PMBOK Guide järgi): • Toote analüüs • Tulu- ja kuluanalüüs • Alternatiivide analüüs • Eksperthinnangud. • Toote skoobi kujundamise üldine printsiip: minimaalsuse/lihtsuse printsiip (KISS – Keep It Small and Simple; parem 50% kvaliteetselt kui 100% poolikult).

23. Skoobimuudatuste haldus • Võimalikke vajaduse põhjuseid: • Vead/ebatäpsused toote skoobi määratlemisel • Vead/ebatäpsused projekti skoobi määratlemisel • Projektiväliste või -siseste tingimuste muutumine. Näide: JEP 12418 (1a  2a). • Skoobimuudatuste haldamise ülesanded: • Faktorite mõjutamine, mis toob kaasa skoobi muutumise projekti tulemi seisukohalt positiivses suunas. N: iMapper, iCoworker. • Skoobimuudatuse vajaduse kindlakstegemine • Tegelike muudatuste juhtimine, selle integreerimine muude protsessidega. • Skoobimuudatuste sisendid: • Projekti tegevused • Tegevus- ja tulemuslikkusaruanded • Muudatuste nõuded. NB! Iga muudatuse sisseviimine maksab!

24. Infohalduse põhiprotsessid • Infohaldus (kommunikatsioonihalduse nime all) on PMBOK Guide järgi üks projektijuhtimise põhipädevustest. • Infohalduse ülesandeks on projekti täitmiseks vajaliku informatsiooni õigeaegne ja kohane töötlemine (loomine, kogumine, korrastamine, levitamine ja salvestamine). • Põhiprotsessid: • Kavandamine – osapoolte infovajaduse määratlemine (mida, millal ja kuidas)‏ • Edastamine – vajaliku info õigeaegne kättesaadavaks tegemine • Tagasiside – aruanded, ettepanekud ja hinnangud • Lõpetamine – mingi faasi/etapi või kogu projekti lõpetamiseks vajaliku info töötlemine (sh tulemuste ning “lessons learned” dokumenteerimine, dokumentide arhiveerimine jmt).

25. Infohalduse korraldus • Aspektid: • Info edastamise-vastuvõtu alased kokkulepped (sh konfidentsiaalsuse kohta)‏ • Infoedastamise vahendid (mail, veeb, RSS, teadete tahvel, koosolekud jmt)‏ • Vormid (suuline, kirjalik, graafiline), vormingud ja stiilid (sh detailsus ja struktureeritus)‏. • Infoandja kohustused: tagada info täielikkus, selgus/üheseltmõistetavus, mitteliiasus. • Info vastuvõtja kohustused: lugeda ja mõista ning vajadusel kinnitada info saamist. • N: AR

26. Suulise infovahetuse “reeglid” • NB! Suulise infovahetusel on oluline roll ühtse nägemuse ja identiteedi kujunemisel. • Info vastuvõtmise suurendamise reeglid (vt konspekti, p 4.7): • kuula mõistmisega, • korda üle/reflekteeri • ära liigselt katkesta • küsi vajadusel täpsustavaid küsimusi • jälgi kehakeelt, hääletooni, emotsioone jmt • …

27. Vahearuandlus • Eesmärk: fikseerida projekti täitmise seis ning vahetulemid eesmärgigatagada projektitäitmise plaanipärasus ja nõuetele vastavus ning: • Veenda osapooli selles, et projekti täitmine kulgeb vastavalt projektiplaanile • vajadusel määratleda projektiplaani korrektuurivajadused. • Aruandluse (ja kontrolli) liigid: • Projektisisene või -väline • Sisuline või formaalne

28. Soovitused - aruandlus • Projektisisene aruandlus peab olema nii väike kui võimalik ja nii suur kui vajalik. Usalda, kuid kontrolli. N: Tallinna koolide ajalugu. • Muudatuste eelnev kooskõlastamine tellijaga, ausus (kulutustega mitte manipuleerida!) ja läbipaistvus. N: JEP 12408, ETF (Szeged), bankett. • Aruande esitatav versioon tuleb tähelepanelikult üle vaadata. N: ETF väljatrükk.

29. (Kvaliteedi)kontroll • Eesmärk: jälgida projekti kulgemist ning tulemeid eesmärgigatagada nõuetele vastavus ning vajadusel korrektuuride tegemine. • Kvaliteedi puhul arvestamist vajavad aspektid: • Tolerantsuse (nõuetes sätestatust lubatava erinevuse) määra kindlakstegemine/tunnetamine • Juhuslike ja süstemaatiliste/põhjuslike kõrvalekallete eristamine • Preventiivsete tegevuste läbiviimine (sõltuvalt riskide suurusest ja potentsiaalsest mõjust). NB! Oluline on jõuda selgusele üksikute täitjate kontrollivajaduse suhtes.

30. Kvaliteedikontrolli meetodid • Tulemuste vahetu ülevaatus ning nõuetele vastavuse hindamine. • Projekti täitmise analüüs ning ajagraafikuga kooskõlalisuse hindamine. • Pareto analüüs kriitiliste probleemide väljaselgitamiseks (põhjus-tagajärg analüüs). • Valikumeetodid mingi aspekti täpsemaks ülevaatamiseks. • Suundumuste/trendide analüüs, analüütilised meetodid (ekstrapoleerimine, statistilised või mudelitele põhinevad)‏. • ….

31. Ressursside jaotamine • Ülesanne: tagada projekti vahendite (õiguspärane, sh projekti eelarve raames) kasutamine parimal võimalikul viisil. • Ressursijaotuse põhimõtted: • Tasakaalustatus ja eesmärgipärasus. • Adekvaatsus (sh töötasu vastavus töömahule/tulemuslikkusele). N: Viru 2 koristamine. • Kollegiaalsus ja põhjendatus. • NB! Ressursijaotus on üks põhilisi konfliktiallikaid.

32. Ressursijaotuse probleemid • Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete mõõdikute määratlemine, nende osakaal ja hindamise metoodika. • Kvaliteedi ja vajaduse arvestamise vahekorra määratlemine. N: Eesti teaduse finantseerimine. • Ressursside kasutamise optimeerimise/“optimeerimise” võimalused ja lubatavad piirid (JOKK ja selle veenvus). • Projektivälised mõjurid (huvide konfliktid, palgatasemed jne)‏. • Ametikohajärgsete ja lisaülesannete määratlemine.

33. Ülesanded • Millised on rääkimise ja millised kuulamise põhilised funktsioonid? • Kas kulutada vahendeid pigem sellele, mis on tulemuslikum, kuid mis ei ole võib-olla projekti seisukohalt eriti oluline, või sinna, kus momendil erilisi tulemusi ei ole, kuid mis on projekti seisukohalt väga oluline? • Mida tähendab huvide konflikt? Tuua näiteid huvide konfliktist. • Olete projektijuht. Projektimeeskonna liige nõuab endale suuremat palka. Kuidas käitute? • Loetleda projektide sisemise ja välise aruandluse olulisemad erinevused. • Milliste projektide korral on projektisisene kommunikatsioon ja suhtlemine eriti oluline?

34. Projektimeeskonna koolitamine • Projektimeeskonna koolitamine ei kuulu üldjuhul projekti ülesannete hulka (v.a juhul, kui koolitamine ei ole projekti plaaniliste tegevuste hulgas). • Samas: • Projekt peab toetama institutsiooni jätkusuutlikku arengut; institutsiooni suurimaks väärtuseks on aga selles töötavad inimesed; • Koolitamine, st inimeste professionaalse kasvu toetamine suurendab koolitatava pühendumust. • Probleem: koolitus- ja konsultatsioonivajaduse kindlakstegemine. • NB! Projektijuhi koolitus (projektijuhtimine on professionaliseerumas/nud)‏.

35. Soovitused – koolitamine • Konkreetse projekti vajadustest lähtuvalt on otstarbekamad lühiajalised konkreetsete esinenud/esineda võivate probleemide käsitlemisele suunatud intensiivsed koolitused ja konsultatsioonid (st mittesüstemaatilised koolitused; süstemaatiline koolitus on eelkõige investeering tulevikku, projektid vajavad üldjuhul aga konkreetseid teadmisi). • Eriti kasulikuks võivad osutuda konkreetsetele juhtumitele üles ehitatud koolitused (eriti, kui projekti täitmist reguleerivad aktid on mitmeti tõlgendatavad). N: TLÜ+TTU. • Kasulikuks võivad osutuda teadmusteenuseid pakkuvad portaalid, helpdeskid jmt.

36. Diskussioon • Mida tähendab “Võimu omama/kasutama”?

37. Võimu määratlus • Definitsioon. Võim on isiku võime mõjutada teiste isikute käitumist, uskumusi ja väärtusi soovitud suunas. • Võim = võimelisus; võimu omama = olla võimeline. • Eesmärk: saavutada projektiliikmete summarse võimu (võimelisuse) maksimum. • Alluvate ootused juhi suhtes: • ausus, • kompetentsus, • trenditunnetus, • innustatus, • ....

38. Võimu tüpoloogia • Positsiooniline võim (määratletud tegevused, ): • Legitiimne võim • Toetav võim • Karistav võim ()‏. Karistamise asemel preventsioonile suunatud toetamine (NB! Karistuse kartus pärsib). N: JT siirdumine teisele tööle. • Personaalne võim (mittemääratletud tegevused, ): • Eeskuju võim • Eksperdi võim (NB! Mitte kuritarvitada, jääda oma “liistude” juurde). • Täiendavalt: informatiivne võim (mõnikord liigitatakse positsioonilise võimu alla), traditsiooni võim, karismaatiline võim ...

39. Positsiooniline võim • Mõnikord kasutatakse positsioonilise võimu tähenduses ka mõisteid legitiimne (legitimate), formaalne (formal) või omistatud (assigned) võim. • Positsioonilise võimu määravad järgmised komponendid: • Institutsiooni ametikohtade struktuur • Kasutatavad otsustusmehhanismid. • Mõõdik: õigus muuta teiste isikute tegevusi (sh otsustusi, nn action-based approach). N: rektorid. • Positsioonilise võimu efektiivse kasutamise eeldused: • Õiguste, kohustuste ja vastutuse selgus ja kooskõla • Ülesannete, tegevusvabaduse ja aruandluse otstarbekas delegeerimine • Tagasisidesüsteemi (nii ülalt- kui altpoolt) toimimine, tagamaks protsesside adekvaatset mõistmist.

40. Personaalne võim • Saavutamise vahendid: • Ratsionaalne (loogikal, faktidel põhinev) põhjendamine. • Entusiastlik ja opimistlik ning inspireeriv kaasamine. • Enda isiku emotsionaalse läheduse (omaksvõtu) taotlemine. • Usaldusväärsus ja taktitundelisus. • Fokuseerumine enda põhilises kompetentsivaldkonnas reputatsiooni suurendamisele.

41. Projektijuht – võimu realiseerimine • Projektijuhil peab olema õnnestuja ja eduka inimese reputatsioon, sh võime: • anda oluline panus • saavutada pühendumus, s.t. kaasata teisi andma oluline panus • saavutada projektile prioriteet • saavutada professionaalsuse aktsepteerimine. • Projekti – nii nagu ka mistahes institutsiooni – edu sõltub eelkõige sellest, kuivõrd juht suudab ära kasutada talle positsioonilise võimuga antud pädevusi.

42. Võimu suhtelisus • Võimu suhtelisus tuleneb osapoolte kompetentsist ja tööjaotusest. • Positsioonilise võimu suhtelisus seisneb selle jagatuses – kuivõrd on seda delegeeritud ülalt ning kuivõrd delegeeritakse seda alla. • Personaalse võimu suhtelisus seisneb intellektuaalse erinevuse määras. • Positsiooniline ja personaalne võim on omavahel positiivses korrelatsioonis.

43. Täitjate pühendumuse toetamise vahendid • NB! Probleem ei ole ajapuuduses, vaid prioriteetsuses.  Eesmärgid: • Tõsta prioriteetsust • Võimete suuremal määral rakendamine, st pühendumuse saavutamine. • Pühendumuse toetamise vahendeid: • Motiveerimine/ergutamine • Positiivse töömeeleolu loomine • Otsustusprotsessi kaasamine • Huvidega arvestamine • Tööpäeva kaardistamine. Pühendumust pärssivad faktoreid: • tehtu ümbertegemine, • täiendavad nõuded, • laitus, …

44. Täitjate motiveerimise vahendeid • Täitjate motiveerimiseks on vaja teada, mis neid motiveerib, s.t. mis on nende: • huvid • probleemid • Eesmärgid • Motiveerimise/ergutamise teed: • töö tunnustamine (kriitika võib tööd oluliselt pärssida) • eesmärkidest ühise nägemuse kujundamine (versus luik-haug-vähk) • tegevuse läbipaistvuse tagamine (Näide: Tampere tehnoloogiaküla)‏ • vajalikul määral ressursside ja volituste andmine • saavutuste tähistamine • NB! Rahuldatud vajadused ei ole hea motivaator.

45. Näide – täitjate demotiveerimine • Mike Myatt, 10 Reasons Your Top Talent Will Lave You. • Ei rakendata nende kirge. • Ei panda proovile nende intellekti. • Ei kasutata ära nende loovust. • Ei arendata nende oskusi. • Ei arvestata nende ideedega. • Ei hoolita nendest. • Puudub eestvedamine. • Ei tunnustata nende panust. • Ei suurendata nende vastutust. • Juht ei täida oma kohustusi.

46. Loovuse/innovaatilisuse ergutamine • Jätkusuutlikkuse võtmeks on innovatsioon, st positiivne eristumine; innovatsiooni eelduseks on loovus. • Loovuse eeldused/strateegiad: • Probleemi/võimaluste tundlikkus: Q-GSM • Ideederohkus • Originaalsus. N: lifti ootamine. • Paindlikkus. N: Luino Ülikooli (Braga, Portugal) struktuur ja õppekavad. • Momendi vahenditega mittesaavutatav eesmärk. N: inimene Kuul. • NB! Uued ideed võivad tekitada (reeglina tekitavadki) vastuolusid. • NB! Innovatsioon on kompetentsipõhine!

47. Loovust toetavad ja pärssivad tegurid • Loovust toetavad tegurid: • Loovust toetavate struktuuride/vahendite/mõõdikute loomine/olemasolu • Aeg mujal tehtuga tutvumiseks, mõtlemiseks ja eksperimenteerimiseks • Tegevuse kontsentreerimine/killustatuse vähendamine • Vaimustuse/pinge tekitamine • Arutelud/diskussioonid • Loovust pärssivad tegurid: • Tõrjutus/allasurutus, stress • Asutuse kõrge regulatiivsus ja ebastabiilsus • Kartus teha vigu • “Hukutavad” väljendid

48. Ülesanded • Loetle maatriksstruktuuriga asutuste puhul projektide täitmise suurimad võimalikud eelised ja ohud. • Millised oleksid pühendumuse saavutamise võimalikud võtted projektide puhul, kus projekti eesmärk/vajadused ei ole kooskõlas projekti täitja(te) eesmärkidega/vajadustega. • Hinda enda momendi positsioonilise ja personaalse võimu suurust (lähtudes enda mingist rollist, näiteks lapsevanema roll). Leia enda positsioonilise ja personaalse võimu suurendamise võimalused. • Too näide mõnest ebakompetentsusest tingitud ebaõnnestumisest, mida oleks saanud vastava koolituse või konsultatsiooniga vältida. • Üheks võimalikuks juhtide liigituseks on järgmine (olulisima võimekuse järgi): saavutajad, administraatorid, ettevõtjad, integreerijad (I.Adizes). Kuidas võiks juhte veel liigitada?

49. Meeskonnatöö soodustamine • PMCD raamistiku personaalse kompetentsuse korraldusüksuse esimene klaster. Koostöö ja meeskonnatöö nõrkus on üks olulisemaid projektide ebaõnnestumise põhjuseid (sh üks põhilisi ülikoolide IT-erialade lõpetajatele esitatud etteheiteid). • Soodustavad tegurid: • Head omavahelised suhted • Hea esmamulje • Positiivsed eelarvamused • Ühise konkurendi/vaenlase olemasolu • Huvide ja vajaduste prioriteetsuse arvestamine • Inimestevaheliste sobivuse arvestamine.

50. Meeskonnatööd pärssivad tegureid • Omavahelised halvad suhted/konfliktid • Püüd kõike ise teha • Halb esmamulje • Usaldamatus • Teiste seisukohtade mitteaktsepteerimine • Negatiivsed eelarvamused • Ebaadekvaatne rollijaotus ja Inimestevaheliste sobivuse mittearvestamine. N: IFI • …