Uma Abordagem de Gerenciamento gil de Projetos de Software baseada no PMBOK Guide

1. Uma Abordagem de Gerenciamento �gil de Projetos de Software baseada no PMBOK� Guide Luciana de Queiroz Leal (lql@cin.ufpe.br)

2. 2 / 52 Roteiro Agilidade Gerenciamento de Projetos Quebra de Paradigma Gerenciamento �gil de Projetos Motiva��o PMBOK� Guide + Agilidade PMBOK� SWA Defini��o Caracter�sticas Apresenta��o Considera��es

3. 3 / 52 Agilidade Rapidez, desembara�o Qualidade de quem � veloz No contexto de gest�o Capacidade de responder rapidamente a mudan�as Mudan�as de tecnologias, da equipe, de requisitos...

4. 4 / 52 Gerenciamento de Projetos Projetos gerenciados de forma tradicional Especifica��o detalhada dos requisitos Auxilia no planejamento e design O sistema constru�do atende a necessidade do cliente? Abordagem BRUF Big Requirements Up Front (Grandes requisitos primeiro) Algumas funcionalidades raramente utilizadas

5. 5 / 52 Gerenciamento de Projetos (cont.) Implica��es da abordagem BRUF Criar um plano de projeto precocemente detalhado no ciclo de vida Criar precocemente estimativas precisas para o projeto Usar o processo de mudan�as preventivamente Medir o progresso em termos de valor agregado

6. 6 / 52 Quebra de Paradigma Reflex�o Um software �, pela sua pr�pria natureza, intang�vel � imposs�vel antever todas as suas funcionalidades As necessidades emergem durante todo o seu desenvolvimento, e v�o amadurecendo at� a sua implanta��o A utiliza��o do software aprimora os seus recursos A mudan�a neste contexto torna-se inevit�vel

7. 7 / 52 Quebra de Paradigma (cont.) Tradicional �gil

8. 8 / 52 Gerenciamento Tradicional vs. Gerenciamento �gil Desenvolvedor h�bil Cliente pouco envolvido Requisitos conhecidos, est�veis Retrabalho caro Planejamento direciona os resultados Conjunto de processos com metodologia definida Foco: grandes projetos ou com restri��es de confiabilidade Objetivo: controlar, em busca de alcan�ar o planejado Desenvolvedor �gil Cliente comprometido Requisitos emergentes, mut�veis Retrabalho barato Resultados direcionam o planejamento Conjunto de valores com atitudes e princ�pios definidos Foco: projetos de natureza explorat�ria e inovadores Objetivo: simplificar processo de desenvolvimento

9. 9 / 52 O que � Gerenciamento �gil de Projetos? Um conjunto de valores, princ�pios e pr�ticas que auxiliam a equipe de projeto a entregar produtos ou servi�os de valor em um ambiente complexo, inst�vel e desafiador [Highsmith, 2004] Uma nova plataforma de gerenciamento de projetos, aplic�vel a ambientes vol�teis e desafiadores, sujeitos a mudan�as freq�entes, em que o processo prescritivo e padronizado n�o mais se adequa. [Chin, 2004]

10. 10 / 52 Valores Centrais As respostas �s mudan�as s�o mais importantes que o segmento de um plano A entrega de produtos est� acima da entrega de documenta��o Prioriza��o da colabora��o do cliente sobre a negocia��o de contratos Os indiv�duos e suas intera��es s�o mais importantes que os processos e ferramentas

11. 11 / 52 Principais Objetivos Inova��o cont�nua: a id�ia de inova��o � associada a um ambiente cuja cultura estimule o auto-gerenciamento e a autodisciplina Adaptabilidade do produto: os produtos adapt�veis �s novas necessidades do futuro Tempos de entrega reduzidos: direcionamento preciso e capacidade t�cnica da equipe Capacidade de adapta��o do processo e das pessoas: equipe confort�vel com mudan�as, processo leve Resultados confi�veis: entrega de produtos que garantam opera��o, crescimento e lucratividade da empresa

12. 12 / 52 Boas pr�ticas em Gerenciamento �gil de Projetos Foque nas pessoas Organize seu projeto em itera��es Estabele�a marco de entrega final somente se for realmente necess�rio Tenha um plano de projeto de alto n�vel Crie planos de itera��o detalhados com base no JIT (Just In Time) Envolva todos da equipe no planejamento As pessoas deveriam escolher seu trabalho ao inv�s de serem mandadas para faz�-lo

13. 13 / 52 Alguns Problemas com o �gil Novo Assustador Aparenta ser indisciplinado Pouca documenta��o Mas bem motivado por alguns experts que querem construir um SOFTWARE MELHOR MAIS R�PIDO [Anderson 2003]

14. 14 / 52 PMBOK� Guide + Agilidade: Por qu�? Mais disciplina ao �gil Menos abrang�ncia ao PMBOK� Guide Foco em software Mais algumas vantagens das metodologias �geis A possibilidade de responder a imprevistos mais rapidamente Entregas r�pidas e de valor ao cliente E algumas das metodologias tradicionais Metodologia largamente utilizada Maior aceita��o por parte das organiza��es mais conservadoras

15. 15 / 52 PMBOK� SWA PMBOK� for Software Agile Proposta Unir as metodologias tradicional e �gil em uma abordagem mais eficiente quando se trata de projetos que necessitam de um certo rigor, mas que possuem seu foco em resultados �geis. Rigor Um pouco de burocracia em todo o processo de ger�ncia Resultados �geis Entrega r�pida e de valor para o cliente ?

16. 16 / 52 Defini��o do PMBOK� SWA PMBOK� Guide Agile Project Management Agile Project Management Framework Scrum Extreme Project Management

17. 17 / 52 PMBOK� Guide Processos ocorrem dentro de cinco grupos b�sicos Inicia��o, Planejamento, Execu��o, Controle e Fechamento Nove �reas de conhecimento Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Comunica��es, Riscos, Aquisi��es, Recursos Humanos, Integra��o 44 processos

18. 18 / 52 Agile Project Management Baseado em Sistemas Adaptativos Complexos (CAS) revoadas, cardumes, enxames comportamento coletivo: ordem, auto-organiza��o, intelig�ncia coletiva adapta��o a ambientes din�micos habilidade em lidar com a mudan�a Organiza��es: sistemas adapt�veis, com seres inteligentes Confian�a na habilidade coletiva para resolver problemas Imprevisibilidade limita o planejamento: enfatizar a adaptabilidade

19. 19 / 52 Agile Project Management (cont.) Vis�o Direcionada Estabele�a uma vis�o direcionadora para o projeto e reforce continuamente,por meio de palavras e a��es. Trabalho e Colabora��o em Equipe Facilite a colabora��o e o trabalho em equipe refor�ando relacionamentos. Regras Simples Estabele�a e ap�ie um conjunto de pr�ticas-chave (guias). Informa��o Aberta Forne�a acesso aberto � informa��o. Toque leve Aplique somente o controle suficiente para manter a ordem emergente. Vigil�ncia �gil Aplique um cont�nuo monitoramento, aprendizado e adapta��o ao ambiente.

20. 20 / 52 Agile Project Management Framework Consiste de mais previs�o e explora��o do que planejamento e execu��o For�a o confronto entre a realidade dos projetos e o ambiente de desenvolvimento de produto altamente vol�til. Fases Vis�o: determina a vis�o do produto e do escopo do projeto, a identifica��o dos stakeholders e a defini��o de como a equipe de projeto trabalhar� em conjunto. Especula��o: compreende a identifica��o dos requisitos iniciais para o produto, a defini��o de atividades, o desenvolvimento do plano de projeto Explora��o: refere-se � entrega dos produtos planejados Adapta��o: engloba a revis�o dos resultados entregues, Encerramento: � o fechamento do projeto.

21. 21 / 52 Agile Project Management Framework (cont.)

22. 22 / 52 Scrum Nome derivado de uma estrat�gia usada no rugby Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos inst�veis ou desconhecidos Itera��es curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento

23. 23 / 52 Extreme Project Management Principais valores participa��o, pr�-atividade,transpar�ncia, confian�a, foco nos stakeholders Algumas regras A ger�ncia de pessoas e processos criativos demanda processos de gerenciamento criativos. Quanto menos o gerente de projeto souber sobre os assuntos t�cnicos do projeto, melhor. O que acontece depois que o projeto termina � mais importante do que o que acontece durante o projeto. Um plano de projeto desenvolvido sem participa��o completa dos stakeholders � apenas a fantasia de uma �nica pessoa. Quanto mais tempo o gerente de projeto passar com os stakeholders, melhor.

24. 24 / 52 Metodologias de Gerenciamento �gil Com exce��o do Scrum Apresentam apenas a filosofia do gerenciamento �gil Dizem o que deve ser feito, mas n�o sugerem como fazer Pouco foco na pr�tica Contudo, apesar do car�ter pr�tico, o Scrum aparenta ser pouco formal

25. 25 / 52 PMBOK� SWA: Caracter�sticas Possui os cinco grupos b�sicos de processos do PMBOK� Guide �reas de conhecimento com n�mero reduzido de processos Processos definidos como um conjunto de atividades Atividades definidas com base nas metodologias �geis de gerenciamento citadas anteriormente e no PMBOK� Guide Aplica��o sugerida para projetos de pequeno e m�dio porte, que precisam obter resultados r�pidos

26. 26 / 52 PMBOK� SWA: Apresenta��o A seguir ser�o apresentadas as �reas de Conhecimento: Gerenciamento �gil da Integra��o Gerenciamento �gil do Escopo Gerenciamento �gil do Tempo Gerenciamento �gil das Comunica��es

27. Gerenciamento �gil da Integra��o

28. 28 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o Processos Iniciar Projeto Planejar Projeto e Itera��es Liderar Execu��o e Monitorar Projeto Controlar Mudan�as do Projeto Finalizar Projeto

29. 29 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o Processo Iniciar Projeto Determina o in�cio formal de um projeto ou de uma itera��o. Para a primeira itera��o o cliente deve indicar no documento quais itens do Product Backlog devem ser desenvolvidos primeiro. A partir da segunda itera��o o cliente deve verificar a funcionalidade desenvolvida na itera��o anterior, priorizar itens do Product Backlog e ent�o autorizar a itera��o. Atividades Identificar stakeholders Descrever objetivos do projeto Autorizar in�cio de projeto Autorizar in�cio de itera��o

30. 30 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o (cont.) Processo Planejar Projeto e Itera��es Desenvolve o Plano de Projeto atrav�s de v�rios exerc�cios de planejamento, realizados iterativamente. Planejamento em alto n�vel no in�cio do projeto O planejamento detalhado de tarefas e esfor�o � feito a cada in�cio de itera��o (just-in-time). Atividades Elaborar Matriz de Fator de Explora��o Elaborar Tradeoff Matrix Elaborar Plano de Projeto Realizar reuni�o de planejamento da itera��o Estimar um cronograma inicial para a itera��o Estabelecer marcos da itera��o Priorizar Product Backlog

31. 31 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o (cont.) Processo Liderar Execu��o e Monitorar Projeto Entrega funcionalidades de produto Desenvolve uma comunidade de projeto auto-organizada e colaborativa Gerente de projetos � o facilitador Cliente e equipe participam do processo de tomada de decis�o Atividades Stand-up meetings Reuni�es com o cliente Verificar mudan�as necess�rias ao escopo atrav�s do Impediment Backlog Reparos de defeito solicitados Realimenta��o do Impediment Backlog

32. 32 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o (cont.) Processo Controlar Mudan�as do Projeto O controle de mudan�as est� integrado � rotina di�ria do time �gil A modifica��o no produto � gerenciada via um backlog de features priorizado pelo cliente Atividades Gerenciamento do Product Backlog Stand-up meetings Reuni�es com o cliente An�lise de relat�rios de desempenho Elabora��o do Sprint Burndown An�lise da Tradeoff Matrix

33. 33 / 52 Gerenciamento �gil da Integra��o (cont.) Processo Finalizar Projeto Encerra formalmente o projeto ou itera��es. Atividades Conclus�o da itera��o Conclus�o do projeto

34. Gerenciamento �gil do Escopo

35. 35 / 52 Gerenciamento �gil do Escopo Processos Planejar o Escopo Criar FBS Verificar Escopo Identificar Mudan�as no Escopo

36. 36 / 52 Gerenciamento �gil do Escopo Processo Planejar o Escopo Identifica qual � o escopo do produto e quais as restri��es para a sua implementa��o Vis�o em alto n�vel do produto Atividades Elaborar a Vis�o do Produto Construir Product Backlog

37. 37 / 52 Gerenciamento �gil do Escopo (cont.) Processo Criar FBS Uma Feature Breakdown Structure (FBS) � uma varia��o da EAP, onde as entregas de software s�o funcionalidades ou features Atividades Elaborar Feature Cards Elaborar Feature Breakdown Structure

38. 38 / 52 Gerenciamento �gil do Escopo (cont.) Processo Verificar Escopo Realizada a cada itera��o, com os clientes fazendo revis�o, testando, e aceitando as funcionalidades implementadas. Isto implica em constatar que o produto est� sendo desenvolvido de forma satisfat�ria Atividades Realizar Testes de Aceita��o

39. 39 / 52 Gerenciamento �gil do Escopo (cont.) Processo Identificar Mudan�as no Escopo Realizado atrav�s do gerenciamento do Product Backlog. Implica na re-prioriza��o ou modifica��o de requisitos e os impedimentos detectados nas reuni�es di�rias de acompanhamento Atividades Consultar Impediment Backlog Realizar Standup Meetings

40. Gerenciamento �gil do Tempo

41. 41 / 52 Gerenciamento �gil do Tempo Processos Definir e Priorizar Tarefas Elaborar Cronograma Monitorar e Controlar Cronograma

42. 42 / 52 Gerenciamento �gil do Tempo Processo Definir e Priorizar Tarefas Identifica quais as tarefas a serem realizadas durante o projeto, durante cada itera��o e quais s�o as prioridades para organizar a ordem de realiza��o dessas tarefas. Atividades Determinar as tarefas Determinar a depend�ncia e preced�ncia entre as tarefas

43. 43 / 52 Gerenciamento �gil do Tempo(cont.) Processo Elaborar Cronograma Incrementado a cada itera��o de acordo com: O plano de gerenciamento do projeto se modifica O trabalho se desenvolve Os riscos previstos ocorrem ou desaparecem e novos riscos s�o identificados Atividades Estimar o tamanho do projeto e o tamanho das itera��es Estimar recursos necess�rios Estimar a dura��o das tarefas Desenvolvimento do Cronograma

44. 44 / 52 Gerenciamento �gil do Tempo(cont.) Processo Monitorar e Controlar Cronograma Utilizado para prever e se antecipar a poss�veis atrasos Monitorar as atividades Ajustar cronograma Atividades Monitorar o progresso das tarefas Gerenciar mudan�as no cronograma Re-estimar Cronograma

45. Gerenciamento �gil das Comunica��es

46. 46 / 52 Gerenciamento �gil das Comunica��es Processos Planejar Comunica��es Informar Stakeholders Gerenciar Comunica��es

47. 47 / 52 Gerenciamento �gil das Comunica��es Processo Planejar Comunica��es Iterativo Simplificado Atividades Verificar requisitos das comunica��es Analisar t�cnicas de comunica��o Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunica��es

48. 48 / 52 Gerenciamento �gil das Comunica��es (cont.) Processo Informar Stakeholders Colocar informa��es a disposi��o dos envolvidos no projeto, sempre que for necess�rio. Encorajar feedback Distribui��o cont�nua da informa��o Atividades Coletar informa��es sobre o projeto Armazenar informa��es Divulgar informa��es

49. 49 / 52 Gerenciamento �gil das Comunica��es (cont.) Processo Gerenciar Comunica��es Gerenciamento do processo de comunica��es do projeto, da distribui��o de informa��es e das pessoas envolvidas no projeto no intuito de descobrir e resolver problemas de comunica��o Atividades Registrar problemas de comunica��o Resolver problemas de comunica��o

50. 50 / 52 Considera��es Abordagem em fase final de defini��o Pr�ximos passos Modelagem do PMBOK� SWA Experimenta��o e Melhoria

51. 51 / 52 Refer�ncias Bibliogr�ficas ANDERSON, D. J. Agile management for software engineering: Applying the theory of constraints for business results. New Jersey: Prentice Hall, 2003. 336p. AUGUSTINE, S. Managing agile projects. Prentice Hall, 2005. 264p. AUGUSTINE, S.; PAYNE, B.; SENCINDIVER, F.; WOODCOCK, S. Agile project management: Steering from the edges. Communications of the ACM, v. 48, dez. 2005. p. 85-89. BECK, K. 2001. AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software development. Dispon�vel em <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em 29 nov. 2006. CHIN, G. Agile project management: how to succeed in the face of changing project requirements. New York: Amacon, 2004. 229 p. DECARLO, D. Extreme project management: Using leadership, principles, and tools to deliver value in the face of volatility. California: Jossey-Bass, 2004. 560p.

52. 52 / 52 Refer�ncias Bibliogr�ficas DECLARATION OF INTERDEPENDENCE. 2001. Declaration of interdependence. Dispon�vel em <http://pmdoi.org/>. Acesso em 29 nov. 2006. GRIFFITHS, M. Using agile alongside the PMBOK. PMI Global Congress Proceedings, 2004. HIGHSMITH, J. Agile project management: creating innovative products. Boston: Addison-Wesley, 2004. 312 p . KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003. 912p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE � PMI. PMBOK Guide: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Management Institute, 3. ed., 2004. SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, 2004.

53. Uma Abordagem de Gerenciamento �gil de Projetos de Software baseada no PMBOK� Guide Luciana de Queiroz Leal (lql@cin.ufpe.br)