Negocjacje handlowe

1. Negocjacje handlowe Szymon Woźniak

2. Agenda: • Definicje negocjacji • Przygotowanie do negocjacji • Proces negocjacyjny • Bezpieczeństwo w negocjacjach

3. Konflikt, negocjacje, manipulacje Czymsą negocjacje? Negocjacje (z łac. "negotio", czyli sklep; "negociare", czyli handluję, pertraktuję, prowadzę negocjacje, pertraktacje, rozmowy handlowe) to komunikowanie się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy przeciwne strony związane są pewnymi interesami,z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Polegają na składaniu przez zainteresowane strony wzajemnych propozycji, a problem zostaje rozwiązany wtedy, kiedy strony osiągną zgodę.

4. Definicja Birkenbihl - negocjacje to rozmowa, w której chcemy osiągnąć konkretny cel. Jest to każda rozmowa, w której przynajmniej jeden z partnerów próbuje ten cel osiągnąć. Czasem wiąże się to z próbą narzucenia swojego pomysłuinnym. Definicja J. Ilich - negocjowanie to często jedyny sposób, aby otrzymać to czego się pragnie. Jest to sposób układania się z innymi i poprawienia wzajemnych kontaktów, umiejętności rozumienia ludzi.

5. Definicja Dąbrowskiego - negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów czy rozbieżności zaangażowanych stron. Jest to trudny i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów. Nadrzędnym celem negocjacji jest osiągnięcie consensusu, zgody.

6. Definicja klasyczna Z. Rubin, B. Brown — negocjacje to sytuacja angażująca co najmniej dwie strony, których interesy są sprzeczne w co najmniej jednym obszarze. Strony przystępują do negocjowania przynajmniej częściowo dobrowolnie, a podejmowane działania dotyczą podziału lub wymiany dóbr albo rozstrzygnięcia problemu dotyczącego zaangażowanych.

7. Potrzeba negocjacji pojawia się gdy:1. Istnieją wyodrębnione strony o sprecyzowanych dążeniach2. Istnieje współzależność społeczna (żadna ze stron nie może osiągnąć celów bez udziały lub zgody innych stron)STRONA => INTERESY <= STRONAInteresy mogą być rozbieżne i wspólne. Zatem jeśli jednocześnie pojawia się wspólnota i rozbieżność interesów, wtedy zachodzi potrzeba negocjacji.Walka prowadzi do konfliktu, a cechą konfliktu jest jego eskalacja, narastanie. Rozbieżne interesy wymagają współpracy.

8. Negocjacje nie będą udane i z reguły nie warto ich podejmować, jeżeli:- szanse jednej ze stron są znikome (czyli, gdy nie ma ona do zaoferowania niczego, na czym zależy drugiej stronie - wówczas z pewnością zbyt wiele wynegocjować się nie uda),- strony reagują zbyt nerwowo, emocjonalnie (może to utrudnić obiektywnespojrzenie na sytuację),-strony są w stanie w inny sposób zaspokoić własne potrzeby i zrealizować ważne dla nich cele.

9. Konflikt – definicja relacja między dwiema lub wieloma grupami, kiedy spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów i podejmują działania, aby sytuację tę zmienić. Od działań zależą dalsze losy konfliktu. Może on ulec: • eskalacji, • złagodzeniu • rozwiązaniu

10. Rodzaje konfliktów Wyróżniamy pięć grup konfliktów. Wśród tych grup są tzw. konflikty negocjowalne jak i konflikty nienegocjowane. Każda z grup konfliktów (typów konfliktów) charakteryzuje się różnymi składowymi, które wyróżniają daną grupę konfliktów od innych.

11. Konflikty nienegocjowalne I Grupa - konflikt relacji - charakteryzuje się: • błędnym spostrzeganiem • złą komunikacją • silnymi emocjami • stereotypami w myśleniu, negatywnym odwetowym zachowaniem

12. Konflikty nienegocjowalne II Grupa - konflikt danych - charakteryzuje się : • brakiem informacji • błędnym zrozumieniem informacji, danych • różnym sposobem interpretowania danych • różnymi procedurami zbierania danych

13. Konflikty nienegocjowalne III Grupa - konflikt wartości - charakteryzuje się: • różnicami religii, ideologii, tradycji • wartościami związanymi z własnym "ja" (tożsamością osoby) • z wartościami dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse)

14. Konflikty negocjowalne IV Grupa - konflikt strukturalny - charakteryzuje się : • nierówna kontrola zasobów • nierówny rozkład sił • ograniczenia czasowe • różne role społeczne

15. Konflikty negocjowalne V Grupa - konflikt interesów - charakteryzuje się: • interesy rzeczowe • interesy proceduralne • interesy psychologiczne

16. Sposoby rozwiązywania konfliktówWyróżnia się pięć sposobów rozwiązywania konfliktów:- negocjacje,- facylitacja,- mediacja,- arbitraż,- sąd.

17. Facylitacja- czasami zdarza się tak, że w rozmowach bierze udział wiele stron, negocjacje dotyczą złożonych problemów, uczestnicy mają kłopoty z ustalaniem i przestrzeganiem procedur i metod rozwiązywania problemów. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo, że powstanie chaos, który uniemożliwi podjęcie ostatecznych decyzji lub skłóciwszystkich ze wszystkimi.W takich sytuacjach niezbędna jest facylitacja, czyli koordynacja działań uczestników, wspomaganie procesów grupowych. Facylitator jest ekspertem od procedury. Meritum pozostaje pod pełną kontrolą uczestników, którzy decydują o tym czego dotyczą rozmowy i podejmują ostateczne decyzje. Osoba bezstronna sprawuąca kontrolę nad procesem rozwiązania konfliktu.

18. Mediacja - zdarza się, że bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do zawarcia porozumienia lub następuje eskalacja konfliktu i wzajemnej niechęci stron, uniemożliwiając podjęcie negocjacji. W takiej sytuacji można zwrócić się do mediatora - osoby niezależnej, bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania, które byłoby dla nich do przyjęcia. Mediator kontroluje proces rozwiązywania konfliktu, chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy konsekwencji różnych rozwiązań. W przypadkach bardzo silnego konfliktu może pośredniczyć w komunikacji między stronami, które nie chcą nawet spotkać się ze sobą przy jednym stole. Wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależy od uczestników. Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia. Warunkiem zawarcia porozumienia jest zgoda uczestników. Miarą jego jakości - podobnie jak w przypadku negocjacji i facylitacji jest satysfakcja stron.

19. Arbitraż - gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania problemu, mogą oddać sprawę do arbitrażu. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentnymi merytorycznie, gdy istnieją między nimi nie do pogodzenia różnice w interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna komunikacja. Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualne zobowiązanie się stron do respektowania jego decyzji. Arbiter jako niezależny bezstronny ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych, i proponuje własne rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór arbitra. Procedura pracy nad problemem i rozwiązanie merytoryczne są całkowicie kontrolowane przez arbitra.Wyznacznikami jakości orzeczenia są kompetencje merytoryczne i " sumienie" arbitra.

20. Sąd - procedury prawne są często preferowane przez ludzi, ponieważ wydają się skodyfikowane i ostateczne . Dają szansę " wygrania sprawy " , udowodnienie własnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z obowiązującym prawem.Wystąpienie na drogę prawną jest procedurą, która nie wymaga zgody drugiej strony. W procesie sądowym strony często korzystają z adwokatów. Ich zadaniem jest definiowanie problemu, aby umożliwić korzystną dla klienta interpretację prawną sytuacji.Zadaniem sędziego jest wówczas rozstrzygnięcie sporu między prawnymi interpretacjami sytuacji, prezentowanymi przez adwokatów stron. Może się zdarzyć, że występując na drogę sądową strony mają realny wpływ jedynie na wybór adwokata reszta kontrolowana jest przez adwokatów, sędziego i kodeks. Miarą jakości orzeczenia sądu jest jego zgodność z literą prawa.

21. Strategie negocjacyjne W zależności od wagi przykładanej do interesów własnych i drugiej strony, istnieją różne style strategii negocjowania, których istotą może być rywalizacja, unikanie, uległość, kompromis, współpraca i rozwiązywanie problemu. Oczywiście najbardziej korzystna dla obu stron i najbardziej uczciwa jest strategia ostatnia polegająca na twórczym rozwiązywaniu problemów pod kątem obopólnych korzyści. Warto o tym pamiętać, gdyż jest to dobra alternatywa dla obu stron dążących za wszelką cenę do zapewnienia sobie „sprawiedliwegoudziału”,ale nie dążących do pognębienia przeciwnika.

22. Pięć podstawowych styli negocjacyjnych 1. Konfrontacja czyli walka (rywalizacja)2. Dostosowanie3. Unikanie4. Kompromis5. Współpraca

23. Konfrontacja / rywalizacja /styl dominującyTo styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione na realizację własnych celów. Charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony. Zalety:skuteczność w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na zwycięstwo, utrudnia przyszłe kontakty, psuje klimat pozostałych, pociąga za sobą wszystkie konsekwencje braku zaufania Wady: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności czynienia ustępstw, wytworzenie niechęci partnera, w konsekwencji zerwanie kontaktu

24. DostosowanieStyl przeciwny do konfrontacji - nastawienie negocjatora jest całkowicie odmienne, zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną. Świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby realizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki.Zalety: znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie zrozumienia dla trudności drugiej strony. Wady: zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagii umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także dążenie do porozumienia za wszelką cenę.

25. UnikanieZwany też wycofywaniem się, izolacją ucieczką. Oparte jest ono na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu było by większe od korzyści jakie dawałoby osiągniecie porozumienia.. (przykład zimnej wojny, charakter ambicjonalny)Zalety: brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność energii, dyplomacja.Wady: niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba umiejętność komunikowania własnych potrzeb oraz reagowania na potrzeby drugiej strony.

26. KompromisJest to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją, współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony. Zalety: dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania, umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia czasowo satysfakcjonujących ustaleń. Wady: tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron, niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych celów, nie wystarczające umiejętności komunikacyjne.

27. Style dominacji, dostosowania się, unikania i kompromisu opierają się na założeniu, że negocjację są gra o sumie zerowej. W grze tej wielkość wygranej jednej strony wiąże się z taką samą wielkością przegranej drugiej strony. A więc zwycięstwo jednego gracza jest uwarunkowane porażką drugiego.

28. WspółpracaWspółpraca to w dłuższej perspektywie czasowej styl o największej skuteczności dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony. O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla negocjatora percepcja obustronnego zadowolenia. Zalety: kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i nieugiętość wobec problemów. Wady: czasochłonność i podatność na manipulacjędrugiej strony.

29. Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji 1. Dokładnie przestudiuj różnice pomiędzy twoją strategią itwojego oponenta.2. W każdych negocjacjach są cele zbieżne i rozbieżne.3. Negocjacje są sytuacją, co do której zawsze możesz wywrzeć korzystnydla siebie wpływ.4. W każdych negocjacjach są sprawy, na których możesz coś zyskać i takie, na których możesz coś stracić.

30. Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji 5. Elastyczność w postępowaniu nie odnosi się jedynie do korzyści materialnych.6. Siła (przewaga) jako jedyny atrybut jednej ze stron, nie może przynieść takich rezultatów jak negocjowanie.7. Negocjacje uzależnione są od wzajemnej współzależności stron.8. Skuteczne negocjacje są wynikiem całej serii przystosowań i ponownych dopasowań w stanowiskach stron.

31. Klasyczne style negocjowaniaStyl uległy (miękki) - skłania się do ustępowania drugiej stronie przy rezygnacji z własnych potrzeb, głównie w celu zachowania własnych interesów ponieważ nie chcemy stracić sympatii partnera, albo boimy się jego reakcji lub też nie potrafimy odmówić. Bywa opłacalny tylko w niektórych sytuacjach - gdy kontakt między partnerami jest jednorazowy, lecz prawie zawsze jedna ze stron musi ponosić zbyt wysokie koszty. Ludziestosujący ten styl poddają się presji i ponoszą straty w celu zawarcia porozumienia.

32. Klasyczne style negocjowaniaStyl pozycyjny (twardy) - zakłada pokonanie przeciwnika i zaspokojenie maximum własnych interesów kosztem strony przeciwnej.Styl rzeczowy (oparty na zasadach) - negocjacje powinny doprowadzić do rozsądnego kompromisu, do jak najpełniejszego zaspokojenia interesu obu stron oraz do sytuacji „wygrany - wygrany".

33. Styl kooperacyjny (miękki) Styl rywalizujący (twardy) Styl rzeczowy (oparty na zasadach) Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze Ustępuj dla podtrzymania kontaktów Żądaj ustępstw jako warunku podtrzymywania kontaktów Oddzielaj ludzi od problemu Traktuj problem i ludzi delikatnie Bądź twardy wobec ludzi i problemu Bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu Ufaj innym Nie ufaj innym Postępuj niezależnie od zaufania PORÓWNANIE GŁÓWNYCH STYLÓW NEGOCJOWANIA

34. Łatwo zmieniaj stanowisko Okopuj się na swym stanowisku Koncentruj się na zadaniach a nie na stanowisku Składaj oferty Stosuj groźby Badaj stan interesów Ujawnij dolną granicę tego, co możesz zaaprobować Maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji Unikaj formowania dolnej granicy Przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia Żądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów Stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron

35. · Szukaj jednego rozwiązania, aprobowanego przez drugą stronę Szukaj jednego rozwiązania korzystnego dla ciebie Szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później · Nalegaj na zawarcie porozumienia Nalegaj na przyjęcie twego stanowiska Nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów · Staraj się unikać “koncertu życzeń” * Staraj się zwyciężyć w “koncercie życzeń” Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń · Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj, bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji Źródło (Fisher, Ury: 1990)

36. Sztuka przekonywania1.Dokładne przygotowanie i zaplanowanie sposobu działania 2.Określenie tego, co nas łączy 3.Jasne przedstawienie swoich koncepcji z naciskiem na korzyści z nichwynikające 4.Zasięgnięcie opinii rozmówcy i wyjaśnienie wątpliwości 5.Określenie własnych potrzeb i kroków, które zostaną podjęte w celu realizacjipropozycji 6. Podsumowanie ustaleń i określenie postępowania

37. Kto, kiedy i jak powinien negocjować?Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat.Przewidywane rezultaty negocjacji powinno rozpatrywać ze swojego i przeciwnika punktu widzenia. Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat „ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw.

38. Kiedy należy negocjować?KIEDY negocjacje mają sens i rokują nadzieję na sukces, tj. gdy:- Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic poglądów czy też interesów- Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania decyzji- Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do prowadzenia rozmów- Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego zachowania.

39. KTO powinien negocjować?(skład zespołu negocjacyjnego) Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup.Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach rozmów, by:- zapewnić ich ciągłość, -zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

40. Miejsce negocjacji - przestrzeń negocjacyjnaIstotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Rozmowy między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach. W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez prostokątny stół". Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników, ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły lub fotele ustawione przy niskich stolikach.

41. Zachowanie negocjatorów podczas negocjacjiWybitni negocjatorzy uważają za niezwykle istotne stworzenie dobrego klimatu negocjacji opartych na wzajemnym szacunku. Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera uniemożliwia praktycznie skuteczne negocjowanie. Aby tego uniknąć należy:·        Zwrócić uwagę na opinie drugiej strony.·        Podjąć nieformalne i otwarte kontakty.·        Unikać sytuacji grożących utratą twarzy.·        Przejawiać zachowanie przewidywalne i poważne (nie należy stosować: podchodów, podstępów, czy wykorzystywanie łatwych okazji).

42. · Oddzielić postawy wynikające z odgrywanej roli rzecznika jednej ze stron (np. przy formułowaniu żądań) od osobistej dobrej woli i wzajemnego szacunku. Przemawiając należy patrzeć na obecnych.·        Powinno się przygotować wcześniej to, co ma być powiedziane (w przedstawianiu stanowiska można korzystać z urządzeń technicznych do prezentacji).·        Nie należy mówić zbyt długo. Jeśli spotkanie ma się zacząć od przygotowanej wcześniej prezentacji, należy przyjąć, że nie powinna ona trwać dłużej niż 15 - 20 minut. Podczas rozmów nieformalnych jedna osoba nie powinna przedstawiać swoich racji dłużej niż przez dwie, trzy minuty. Przekraczając ten czas, ryzykuje, że druga strona może się poczuć zniecierpliwiona.

43. Harwardzki model negocjacjiNajbardziej klasyczny, systemowy sposób podejścia do negocjacji to model Rogera Fishera i Willama Uryzdefiniowali pojęcie „kierowania konfliktem” (conflict management). Ta umiejętność zaś staje się istotą twórczej dynamiki procesu negocjacyjnego. Negocjacje są zatem dwustronnym procesem komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia.

44. Optymalny model procesów negocjacyjnych określa tzw. Harwardzki Projekt Negocjacji, który preferuje styl „negocjacji opartych na zasadach” lub też „negocjacji wokół meritum”.Metoda ta sugeruje cztery najważniejsze strategie postępowania: - oddziel ludzi od problemu,- koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach,- opracuj możliwości korzystne dla obu stron,- nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.

45. Cztery założenia negocjacji opartych na zasadach (wg Fishera i Ury):1.InteresySkoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskachCelem negocjacji jest zaspokojenie potrzeb.Stanowisko może “zaciemniać” to, czego chcesz w negocjacjachInteresy (potrzeby) określają problemIdentyfikuj interesy (potrzeby)Pytaj: “dlaczego?” „dlaczego nie?”

46. 2.Ludzie„Oddziel ludzi od problemu”Oddziel emocje od problemuRozpoznaj swoje i ich emocjeKonflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz wumysłach negocjatorówBrak wrażliwości na odczucia innych może mieć katastrofalny wpływ na negocjacjeWalcz z problemami – nie z człowiekiem

47. 3.Rozwiązania• Możliwości rozwiązań – opracuj ich wiele• Błędem jest poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania• Kreatywne myślenie prowadzi do wielu rozwiązań problemu• Staraj się znaleźć możliwości dającekorzyści obu stronomUmiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych umiejętności negocjatoraPamiętaj! Przedwczesna ocena hamuje wyobraźnię

48. 4.KryteriaNalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriówNegocjatorzy rozmawiają zazwyczaj o tym co chcąlub czego nie chcą zrobić„Obiektywne kryteria” to np.:opinie rzeczoznawców oceny naukowe standardy profesjonalne cena “rynkowa”„Obiektywne kryterium” musi być niezależne od woli stron

49. Zróżnicowane podejścieuczestnicy są przeciwnikami uczestnicy rozwiązują problemcelem jest zwycięstwo -celem jest “mądry” wynikstosuj groźby -badaj i odkrywaj interesy (potrzeby)upieraj się przy swoim -upieraj się przy stosowaniu stanowisku obiektywnych kryteriówwywieraj presję -uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia,poddawaj się regułom, nie presji

50. Kilka praktycznych wskazówek stosowanianegocjacji opartych na zasadach1. Zawsze: zamiast oświadczeń stosuj pytania 2. Stosuj pytania:Dlaczego.... ? Dlaczego nie ..... ? Jakie są przyczyny.... ?Odpowiedzi to informacje o potrzebach !3. Stosuj zwrot:„Proszę poprawić, jeśli się mylę...”Fakty traktujemy ostrożnie (być może są nieprawdziwe)4. Stosuj zwrot:„Doceniamy to, co pan / pani zrobił/ zrobiła”5. Oddzielamy kwestie merytoryczne od kwestii stosunków wzajemnych6. Wyrażamy uznanie i szacunek dla drugiej strony