Communautés 2.0 - partie 2 : Entreprise 2.0

1. PARTIE 2 ENTREPRISE 2.0

2. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 ENTREPRISE 1.0 Structure économique comprenant plusieurs personnes travaillant de manière organisée ENTREPRISE 2.0 Réseau de personnes engagées dans des entreprises à l’intérieur et à l’extérieur de ces entreprises

3. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 L’entreprise 2.0, c’est d’abord, au niveau de l’organisation en interne, le dépassement des structures horizontales par un management de la connaissance optimisé qui remet la performance individuelle au centre de la création de valeur. (2-1 : l’organisation 2.0) D’autre part, l’entreprise 2.0 apparaît comme une organisation ouverte , décloisonnée, en relation étroite avec ses parties prenantes. (2-2 : l’entreprise ouverte) Enfin, de nouveaux modèles économiques émergent qui préfigurent l’avènement d’organisations hybrides au service d’un développement global, mais surtout, en définitive, dont l’objectif n’est plus essentiellement la recherche du profit maximal mais plutôt de faire fructifier le capital humain. (2-3 : de nouveaux modèles économiques hybrides)

4. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0 2-2. L’entreprise ouverte 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

5. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0

6. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-1. L’organisation 2.0 2-11. l’entreprise casse les silos 2-12. le partage d’information facilité 2-13. la collaboration accrue entre différents services 2-14. la proximité à distance

7. 2-11. l’entreprise casse les silos Chez Alcatel-Lucent, All.U.Link, un programme innovant de collaboration 2.0 permettant de partager les connaissances et expériences au sein de l’organisation, et qui s’appuie sur l’intégration des solutions de communications d’Alcatel Lucent avec la plateforme blueKiwi . En moins de 6 semaines, plus de 200 managers et experts du monde entier se sont directement impliqués au sein de différentes communautés en utilisant les différents moyens de collaboration et de navigation disponibles sur la plateforme. 2-1. L’organisation 2.0

8. 2-11. l’entreprise casse les silos • SNCF, et son programme de collaboration internet Donner au train des idées d’avance : • - un traitement accéléré des idées, • - une implication du management forte, • la reprise de 9 000 idées en cours à différents stades de traitement. 2-1. L’organisation 2.0

9. 2-11. l’entreprise casse les silos Chez Crédit Foncier, afin de créer un climat propice pour les auteurs d’idées nous avons décidé d’organiser un challenge annuel réductible prenant en compte toutes les idées émises via Cap Innovation, challenge annuel organisé autour de six trophées en concordance avec les trois grands axes du plan de développement stratégique qui sont la productivité, le produit net bancaire et l’atout sociétal. L’ambition du projet est de créer à tous les niveaux les conditions qui permettent de générer de bonnes idées, de transformer ces dernières en innovations rentables pour l’entreprise et de valoriser leurs émetteurs. 2-1. L’organisation 2.0

10. 2-12. le partage d’information facilité des blogs de salariés… Xerox Blogs invite les membres de l’entreprise à partager leurs expériences. 2-1. L’organisation 2.0

11. 2-12. le partage d’information facilité …à l’Intranet 2.0… MySFR, où les collaborateurs peuvent partager leurs ressources ainsi que poster des articles avec des photos, des vidéos, des liens sur les thème de leur choix : SFR et son marché, les innovations et tendances, l’entreprise responsable, l’actualité RH, les offres et produits... 2-1.Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

12. 2-12. le partage d’information facilité …jusqu’aux wikis d’entreprises. S’inspirant ouvertement du fonctionnement informatique de l’encyclopédie libre Wikipédia : l’agence de communication Avenue A Razorfish possède ainsi sa propre plateforme de partage, ainsi que Pfizer et son Pfizerpedia. Le projet Intellipedia, lui, met en commun 28 000 articles de 3 600 utilisateurs afin de connecter les 16 institutions formant l’Intelligence Community au Etats-Unis. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

13. 2-13. La collaboration accrue entre différents services Au sein du groupe Alstom, le programme de formation AlstomUniversity souhaite devenir le point de référence pour favoriser les collaborations entre les différents métiers et activités au sein du groupe . Des réseaux se mettent en place pour développer des réflexions communes, résoudre les problèmes et accompagner le changement. AlstomUniversity, c’est un lieu pour apprendre et pour s’enrichir à travers les échanges. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

14. 2-13. La collaboration accrue entre différents services Chez Orange, grâce à la réunion, sur un même lieu et en mode projet « 3 Partenaires », des équipes composées de 3 spécialistes interviennent respectivement dans les domaines du Marketing («j’identifie»), de la R&D («j’invente») et des Réseaux & Systèmes d’Information («je déploie»). Objectif : produire des services vraiment innovants, simples d’usage, mis sur le marché dans les meilleurs délais et à moindre coût, tout en garantissant leur qualité finale. Cette nouvelle méthode de développement des produits place le Technocentre au cœur de la chaîne d’innovation du Groupe France Télécom. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

15. 2-14. la proximité à distance Pour améliorer toujours davantage le travail des collaborateurs au quotidien, le groupe Casino décide de remplacer son portail d’entreprise par une plate-forme collaborative qui permette de simplifier les échanges entre les différents acteurs du groupe, en France et à l’étranger. Ainsi, il entend réaliser des économies en réduisant les déplacements de ses collaborateurs, accélérer les échanges et fluidifier l’information, sans négliger l’aspect humain des communications. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

16. 2-14. la proximité à distance Le Technocentre Renault réunit des collaborateurs du monde entier en région parisienne. 2-1. Evolution en interne 2-1. L’organisation 2.0

17. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-2. L’entreprise ouverte

18. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-2. L’entreprise ouverte 2-21. l’open innovation 2-22. le partage des moyens 2-23. le partage d’une vision 2-24. l’entreprise comme réseau

19. 2-21. l’open innovation Chez Procter, l'appel à projet est permanent. Sur un site web maison, P&G Connect+Develop, n'importe quel internaute dans le monde peut soumettre à P&G une invention, de la biologie à la mécanique. Y figure, par exemple, une recette de poudres absorbantes pour le gaz, les odeurs et les liquides. 2-2. L’entreprise ouverte

20. 2-21. l’open innovation Innovatewith Kraft de KraftFoods est un programme d’open innovation visant à récolter des idées venant de l’extérieur de l’entreprise, concernant aussi bien les produits, leurs emballages, etc … que les processus de fabrication et les technologies industrielles. 2-2. L’entreprise ouverte

21. 2-21. l’open innovation Innocentive, bourse de savoir sur Internet financée par Eli Lilly, grande entreprise pharmaceutique américaine, à l'initiative de son ancien vice-président AlphBingham, à la fin des années 1990. L'idée était de faire appel aux milliers de chercheurs accessibles par le Web, afin de mettre au point de nouveaux médicaments destinés à combler la perte de revenus provoquée par la fin des droits de propriété du brevet sur le Prozac. 2-2. L’entreprise ouverte

22. 2-21. l’open innovation ForumNokia, Calling all Innovators 2-2. L’entreprise ouverte

23. 2-22. le partage de moyens Lego met son expertise au service de ses clients, en leur permettant de programmer eux-mêmes leur technologie Lego afin de créer leur propres robots. 2-2. L’entreprise ouverte

24. 2-22. le partage de moyens Passion for innovation par Dassault Systemes. Un programme fait sur mesure pour donner aux idées innovantes des particuliers ou des associations à but non lucratif les moyens de se développer et de finaliser leurs projets grâce aux logiciels 3D. 2-2. L’entreprise ouverte

25. 2-22. le partage de moyens Shell met ses moyens financiers et son réseau au service des Game Changers. 2-2. L’entreprise ouverte

26. 2-22. le partage de moyens Le Citizen Act de la Société Générale, soutien aux jeunes entrepreneurs. 2-2. L’entreprise ouverte

27. 2-23. le partage d’une vision Le programme Stop Hunger de Sodexo. 2-2. L’entreprise ouverte

28. 2-23. le partage d’une vision L’institut Veolia Envirronnement. 2-2. L’entreprise ouverte

29. 2-23. le partage d’une vision La Fondation Internet Nouvelle Génération, soutenue par Orange, qui crée du lien entre les acteurs émergents des NTIC. 2-2. L’entreprise ouverte

30. 2-24. l’entreprise comme réseau Les entre-prises du monde associatif on trouvé avec les NTIC un formidable outil de coopération au service de l’efficacité de leur réseau. 2-2. L’entreprise ouverte

31. 2-24. l’entreprise comme réseau L’Open Forum d’American Express met en relation les petits entrepreneurs. 2-2. L’entreprise ouverte

32. 2-24. l’entreprise comme réseau Dell investit le réseau social Facebook : les petites entreprises sont invitées à s’y retrouver et à disposer des ressources mises à disposition. 2-2. L’entreprise ouverte

33. 2-24. l’entreprise comme réseau MyCoop, le réseau des acteurs de l’économie solidaire par le Crédit Coopératif. 2-2. L’entreprise ouverte

34. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

35. PARTIE 2 : ENTREPRISE 2.0 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides 2-31. les coopérations interentreprises 2-32. une relation nouvelle avec les employés 2-33. l’entreprise sociale 2-34. le libre, un nouveau paradigme ?

36. 2-31. les coopérations interentreprises A A grande échelle : SiliconValley – Californie : la meilleure illustration d’une coopération à grande échelle, au niveau d’une région, entre des centaines d’entreprises de la nouvelle économie. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

37. 2-31. les coopérations interentreprises A grande échelle : Popsud, Pôle de compétitivité«systèmes complexes d’optiques et d’imagerie». Regroupe les Laboratoires, les entreprises et les organismes de formation du sud de la France, dans les domaines de l’optique, de la photonique et du traitement d’image. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

38. 2-31. les coopérations interentreprises A grande échelle : CosmeticValley, pôle de compétitivité de l’industrie du parfum et des cosmétiques, dans les Yvelines. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

39. 2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Pour le projet Autolib, les deux sœurs ennemies SNCF et la RATP ont collaboré ensemble. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

40. 2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Le géant Air liquide a su apprendre d'une PME. Parfois, l'innovation émerge d'une rencontre fortuite, avant de prendre racine. C'est le cas du projet Nitrojet, un procédé de décapage à très haute pression du béton, développé par Nitrocision, une PME américaine, en collaboration avec Air liquide. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

41. 2-31. les coopérations interentreprises Entre entreprises : Les deux groupes d’automobile Renault et Nissan ont noués un partenariat et ont donc lancés conintement une voiture électrique, Better Place. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

42. 2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : Le partenariat numérique récemment signé par Microsoft et la ville de Lille. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

43. 2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : La Cantine est le premier espace de travail collaboratif en réseau (« co-workingspace ») à Paris et en Ile de France, relié à d’autres structures identiques à travers le pays. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

44. 2-31. les coopérations interentreprises Les nouvelles formes de coopération : La coopération hyperlocale : le quartier numérique rassemble sur la toile les professionnels du 2nd arrondissement de Paris. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

45. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés Faire fructifier le capital humain : Google donne la possibilité à ses employés de passer 20% de leur temps de travail à développer des projets personnels. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

46. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés Faire fructifier le capital humain : Misericordia est une entreprise indépendante péruvienne, une S.A.C (SociedadAnonymaCerada) produisant des vêtements. L’objectif principal de Misericordia est d’accompagner chaque salarié dans sa progression personnelle en proposant une aide et un soutien au-delà du financier. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

47. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés Les SCOP Une SCOP (Société Coopérative de Production) est au plan économique une entreprise industrielle ou commerciale (SA ou SARL), qui a choisi au plan social un statut juridique dans lequel les salariés sont aussi les associés de l’entreprise. Le magasine Alternatives Economiques a le statut de SCOP. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

48. 2-32. une relation nouvelle avec les salariés Les SCOP Spécificité de la SCOP Ardelaine, qui a fait le pari de développer la filière « laine » en Ardèche : personne ne peut la racheter. Le capital majoritaire est détenu par ceux qui y travaillent, une trentaine de salariés-coopérateurs. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

49. 2-33. l’entreprise sociale Le modèle AMAP favorise les petits producteurs Les AMAP - Associations pour le maintien d'une agriculture paysanne - sont destinées à favoriser l'agriculture paysanne et biologique qui a du mal à subsister face à l'agro-industrie. Le principe est de créer un lien direct entre paysans et consommateurs, qui s'engagent à acheter la production de celui-ci à un prix équitable et en payant par avance. 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides

50. 2-33. l’entreprise sociale Reshape est un label de musique éthique qui répond à 3 exigences: - la création d’une relation directe entre le public et les artistes- la transparence des relations- la rémunération équitable des artistes : 50% directement sur le prix de vente public, favorisant ainsi les petits artistes 2-3. De nouveaux modèles économiques hybrides