Upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih: Nefinančni vidiki nagrajevanja zaposlenih

1. Upravljanje delovne uspešnosti zaposlenih:Nefinančni vidiki nagrajevanja zaposlenih Ljubljana, 14. februar 2006 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana *(Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. Mark Twain o Wagnerjevi glasbi:“Ni tako slabo, kot se...sliši!”

3. Mark Twain:“Ljudje se stalno pritožujejo nad vremenom, a nihče nihče nič... ne ukrepa!?

4. “V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker )

5. “Le 23% zaposlenih pravi, da dajejo svoj maksimum!” (Raziskava Melcrum)

6. Odgovor: zadovoljstvo zaposlenih? Visoko Zabava na račun podjetja Prepoznaven uspeh Zavzetost zaposlenih! Zadovoljstvo zaposlenih Odpoved prihodnosti Prisila in vsiljevanje Nizko Nizka Visoka Delovna uspešnost

7. Kje smo v praksi: Gallup raziskava • Vpliv na produktivnost, zadržanje ključnih kadrov, zvestobo strank, profit! • 25 let, letna osvežitev podatkovnih baz, vzorec 4,51 milijona zaposlenih, 80.000 managerjev, 422.522 delovnih skupin, 332 organizacij, 12 gospodarskih panog, 7 globalnih regij, 37 jezikov, 112 držav. • Sklepna ugotovitev: največji vpliv imajo... vodje! • Vodje so torej skrito orožje ali ahilova peta? • V ospredju so žal vodje s tehničnimi oz. funkcionalnimi znanji in ne znanji o ravnanju z ljudmi! • Slaba selekcija in slab razvoj vodij! • Gallupov HumanSigma indeks: podlaga za ukrepanje!

8. Kdo so (ne)zavzeti zaposleni? 1. Zavzeti zaposleni so tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost s podjetjem v katerem so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju podjetja. Zaupajo v sodelavce in vodje. 2. Nezavzeti zaposleni so “delno odsotni.” Naredijo le to kar morajo. Tekom delovnega časa na “pol spijo”, v delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi energije in strasti. 3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo kupcev. (Vir: Gallup Organization)

9. Indeks (ne)zavzetosti zaposlenih V. Britanija Japonska* Singapur* Kitajska* Francija Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 20% 20% 18% 17% Aktivno nezavzeti 16% * 2004 9% Zavzetizaposleni Nezavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

10. Delovna uspešnost? DU = Z x M x O Z = znanje M = motivacija O = vpliv okolja

11. Motivacija: velika slika? “Ljudi ne morete motivirati. Lahko jih samo… demotivirate!” (Scott Adams, www.dilbert.com)

12. Kaj danes pričakujejo"delavci znanja"? Vizija (“Vznemirljivo delo!") Medsebojni odnosi ("Všeč mi je delati s sodelavci!") Zanimivost organizacije Ekonomija ("Plačajte bolje & več!") Kakovost delavca znanja

13. Nova psihološka pogodba • Vse kar naredi ljudi zadovoljne, pa ni denar! Možnost izraziti se Poštenost ravnanja z ljudmi Zaupanje Rezultati Možnost izbire Spoštljiva obravnava Distributivna poštenost Proceduralna poštenost • So dobili prav? • Način nagrajevanja: so dobili na pravi način? • Pri oceni poštenostiin pravičnosti so ocene zelo različne!

14. Teorija pravičnega plačila (Adams) • absolutna višina plačila je enako pomembna kot relativna višina (primerjava z drugimi!) • vrednost nagrade za posameznike je vprašljiva, če jo ne doživljajo kot pomemben dosežek v primerjavi z drugimi • predpostavka: ljudje želijo videti korelacije (povezanost) med vloženimi napori in nagradami • ključ je ali ljudje nagrade doživljajo kot poštene, proporcionalne in pravične ali ne • predpostavka: ljudje bodo spremenili svoje vedenje, da bi dobili več denarja! • nagrada naj prinaša tudi status, prepoznavnost in zadovoljstvo!

15. Teorija pravičnega plačila (Adams) • pozor: ne manjka tudi nasprotnikov tej teoriji – ker ni brez pasti in protislovij! • najprej pa je problem, da vodje ne želijo ali se ne upajo razlikovati med uspešnimi in neuspešnimi sodelavci!? • možen razlog: priznanje njihove lastne nezmožnosti vrhunskega vodenja?

16. Ironije, iluzije in imitacije • motivacija je več kot le pogosto (zlo)rabljena beseda! • vodje vedo o motivaciji premalo... predvsem kako deluje! • v resnici koncept ni nujno tako zmuzljiv, kot se zdi! • če se vodje zavedajo nekaterih zmot, je razumevanje koncepta...razmeroma preprosto! • pri motivaciji se še posebej zdi, da so vodje z Marsa, zaposleni pa z Venere. Zakaj?

17. Ironije, iluzije in imitacije • Večina vodij misli, da je denar motivator št. 1. Vendar... ni! • “Dobiš kar nagradiš”... teoretično načelo, ki pa (še) ni našlo pot v prakso! • Stvari, ki ljudi motivirajo najbolj, so relativno enostavne in ne stanejo veliko! • Različne ljudi motivirajo zelo različne stvari! • Enostavne, zabavne in kreativne nagrade učinkujejo najbolj! • Največji vpliv formalnih nagrad je njihova... simbolna moč! • Prepoznavanje dosežkov utrjuje dodatno tovrstna vedenja! • Vodje se ne zanimajo za motiviranost dokler ne... izgine! • Manj zahtevno je ohranjanje vedenj kot njihovo “ustvarjanje”. • Bolj razvijate “zaposljivost in tržljivost” zaposlenih, verjetneje je, da bodo... ostali v firmi!

18. Ironije, iluzije in imitacije • Večina vodij misli, da je denar motivator št. 1. Vendar...ni: • ljudje si predvsem želijo človeškega ravnanja • to je lažje povedano kot storjeno • zaposleni: plača je pravica za opravljeno delo, priznanje in prepoznavanje opravljenega dela pa darilo, ki se... ceni! • maksimiranje dosežkov zaposlenih je proizvod “mehkih”prvin managementa! • tudi drobnih idej je lahko na tisoče (sporočilo v/na plačilni kuverti, intervju v internem glasilu,...) • ljudje želijo in potrebujejo občutek, da so pomembno prispevali in dobili zahvalo za dobro opravljeno delo.

19. Ironije, iluzije in imitacije • “Dobiš kar nagradiš”... teoretično načelo, ki pa (še) ni našlo pot v prakso: • vsakdo je rad cenjen • vodje prezaposleni, da bi ljudi pohvalili in se jim za dobro opravljeno delo zahvalili • smo v času, ko ljudje intenzivneje kot kadarkoli iščejo smisel in smoter v tistem kar počnejo. Ironija: tisto kar ljudje najbolj potrebujejo, terja relativno zelo malo truda...le malce časa in uvidevnosti!

20. Ironije, iluzije in imitacije • Stvari, ki ljudi motivirajo najbolj, so relativno enostavne in ne stanejo veliko: • osebna zahvala in prepoznavanje dosežkov niso “draga reč” • raziskava WSU: tri najpomembnejše spodbude zaposlenim ne povzročajo nobenih posebnih stroškov, a jih vodje vseeno premalo ali sploh ne uporabljajo – (1) osebna zahvala vodje za dobro delo, (2)pisna zahvala vodje za dobro delo in (3) javna pohvala • pozor: pravočasno, iskreno, poosebljeno in konkretno!

21. Ironije, iluzije in imitacije • Različne ljudi motivirajo zelo različne stvari: • študije Lindahl 1940, 1980, 1990, 2002 • vodje in zaposleni razvrstili motivacijske dejavnike z 1 do 10 • št. 1 pri zaposlenih“spoštovanje dobro opravljenega dela” je št. 8 pri vodjih!? • št. 2 pri zaposlenih“dober občutek ob dobro opravljenem delu” je št. 10 pri vodjih!? • pri vodjih šteje (1) plača, (2) varnost zaposlitve in (3) možnost razvoja in napredovanja • ne veste kaj res šteje?Vprašajte zaposlene!

22. Ironije, iluzije in imitacije • Enostavne, zabavne in kreativne nagrade učinkujejo najbolj: • pogosto neuporabljene, češ da se to v resnem poslu ne...spodobi!? • Golden Banana Award pri Hewlet-Packardu, Palo Alto • Največji vpliv formalnih nagrad je njihova... simbolna moč: • šteje simbolni, čustveni vidik • poudarek samim dosežkom in ne nagradi, sicer napačen signal • pomembno je kakonagraditi ali izraziti priznanje • (1) javno, (2) v kontekstu kako prispeva org. ciljem, (3) z dovolj iskrenimi osebnimi čustvi.

23. Ironije, iluzije in imitacije • Prepoznavanje dosežkov utrjuje dodatno tovrstna vedenja: • ljudje si želimo priznanje za dobro opravljeno delo • ko nam priznanje izreče nekdo, ki ga še posebej cenimo, to šteje... največ! • vedenja, ki so pripeljala k priznanju, se utrdijo, ojačajo in ohranjajo • Vodje se ne zanimajo za motiviranost dokler ne... izgine: • vodje pozabljajo na potrebo rednega motiviranja, dokler motivacija ne... izgine! • “vračanje nazaj” je bolj težko, zahtevno in zapleteno kot “majhne stvari” ves čas!

24. Ironije, iluzije in imitacije • Manj zahtevno je ohranjanje vedenj kot njihovo “ustvarjanje”: • prepoznavanje in priznavanje ni potrebno, da bi bilo posebej pogosto in takojšnje, ko imamo opravka z doseženimi vedenji • selektivni ukrepi, vendar stalni, zagotavljajo rezultate naprej ob delčku začetnih stroškov in investiranega časa • Bolj razvijate “zaposljivost in tržljivost” zaposlenih, verjetnejše je da bodo... ostali v firmi • priložnost za učenje in razvoj je usodna • tudi za ceno, da bi nekateri res odšli! • Novartis, Apple... • posebej velja za generacijo X, ki se ves čas vidi na “trgu”

25. Motivacija: kaj denar (ne) omogoča? • denar= prioriteta= temeljna potreba! Če pa je ta raven hierarhije potreb zadovoljena, postaja vloga denarja precej bolj zapletena in kompleksna. • denar omogoča: • izbiro (vrhunskih) kadrov • ohranjanje kadrov (mogoče ne z motivacijo, toda vsaj zadrži odhod) • motivacijo sodelavcev... odvisno kako je uporabljen! • če je namreč uporabljen kot priznanje, ne v enakih časovnih presledkih, v večjih vsotah, če potrjuje res izredne napore ali rezultate • izogibanje večnemu nezadovoljstvu, saj so nezadovoljni delavci slabši delavci (izmet, stroški, energija, volja) • denar ne omogoča: • sreče in zadovoljstva • ne glede kako visoka je povišica, je s časom vedno... premajhna!? • spremembo vsebine dela, le konteksta

26. Ključen izziv ocenjevanja DU? Kaj morajo zaposleni sploh opraviti žeza osnovno plačo?

27. Klasična zmota...tisto, kar ljudi naredi zadovoljne in motivirane, je vse kaj drugega kot tisto, kar jih naredi nezadovoljne! Žal veliko vodij ne loči med higieniki in motivatorji!

28. Motivacija: motivatorji in higieniki • presenetljivo predvidljivi odgovori o zadovoljstvu/motiviranosti pri delu: • možnost, da nekaj pomembnega uresničim... • spoštujejo moje delo in dosežke... • imel sem priložnost za koristno povratno informacijo o svojem delu... • to je bila naloga z veliko odgovornostjo... • veliko sem se naučil... • lahko sem delal po svoje... • in o nezadovoljstvu pri delu: • nervira me stalno dihanje za ovratnik in gledanje pod prste... • stalno moram paziti na postopke in procedure... • vse je “normirano” do nezavesti... • plača je bila res mizerna... • to je povsem neprimerno delovno okolje... • odnosi med ljudmi so na psu... • šef mi ni v veliko pomoč, saj sploh ne posluša... Motivatorji Higieniki

29. Problemi ocenjevanja uspešnosti DU = Z x M x O Z = znanje M = motivacija O = vpliv okolja

30. Klasični sistemi ocenjevanja DU? • pritožbe dežujejo od…vsepovsod!? • vodje, sodelavci, HRM strokovnjaki, javni, zasebni sektor… • razlog št. 1: oklevanje in opazna zadrega vodij oceniti sodelavca z oceno nižjo kot “ustrezno, dobro”? • izogibanje konfliktom in konfrontaciji? • inflacija ocen DU, zlahka preseganje (neambicioznih) ciljev in nalog, zlahka doseganje zahtevanih kompetenc!? • vsako naslednje leto vodje ocene celo zvišujejo, da bi se ne izkazalo, da so slabi vodje in da sodelavce niso uspeli “razvijati”!? • to “neudobje” vodij ob ocenjevanju DU ne bo kmalu izginilo, še posebej, če ocene vplivajo na plačo, možnosti napredovanja

31. Klasični sistemi ocenjevanja DU? • rešitev ni opustitev sistemov DU kot je npr. ocenjevalni letni razgovor, ampak: • (1) njihova posodobitev in • (2) sprijaznjenje, da imajo sistemi ocenjevanja delovne uspešnosti tudi neizbežne omejitve! • recept: dopolniti klasične sisteme utemeljene na absolutnem ocenjevanju DU (glede na zahteve DM) z normativno porazdelitvijo ocen utemeljeno na relativnem načeludiferenciranih primerjav med izvajalci?

32. Diferenciacija med (ne)uspešnimi • razlikovanje je nujno in neizogibno, če želite (z)graditi kulturo uspešnosti in učinkovitosti! • “vsi smo uspešni” je tragična zmota, ki generira kulturo povprečnosti in mediokritete! • najboljši hitro dojamejo sporočilo: ne trudi se več kot drugi, ki so zgolj… povprečni!? Zakaj bi delali več in bolje? • preobrazba iz kulture povprečnosti in mediokritete v kulturo odgovornosti in razlikovanja ter uspešnosti, je šok, revolucija, tveganje, zelo zapleten proces z negotovimi izzidi! • meritokracija = plačilo po uspešnosti… od ideala v prakso? • vsak zaposleni si zasluži odgovore na dva vprašanja, ki so moralna in etična obveza vodij: (1) Kaj se od mene pričakuje (cilji, naloge, vloge, kompetence)? (2) Kako uspešen sem pri tem?

33. Kaj se od mene pričakuje? • Katere naloge in cilje moram uresničiti? • Kakšna je moja vloga v poslovnih procesih? • Pristojnosti, pooblastila, odgovornosti? • Kakšna vedenja (kompetence) so nujna za moje delo? V kakšni intenziteti in ob kakšni frekvenci, pogostosti? • odgovori na ta pričakovanja so dveh (2) vrst: • Absolutna uspešnost (npr. na 1 – 5 lestvici) • Relativna uspešnost (v primerjavi z drugimi!) • metodo absolutne uspešnosti zasledimo pri tradicionalnih, klasičnih letnih razgovorih, metodo relativne uspešnosti pa pri t.i. sistemih normativne porazdelitve ocen delovne uspešnosti (angl. Forced Ranking)

34. Miti o objektivnosti in števnosti? Mit: Objektivno? • kar se da prešteti, znanstveno dokazati ali utemeljiti numerično? Mit: Subjektivno? • vsa stališča in presoje npr. o delovni uspešnosti in vedenjih (kompetencah) sodelavcev? Resnica o objektivnost: • razbremenjeno vpliva čustev in osebnih predsodkov, utemeljenost na fenomenih ali pojavih, ki jih je mogoče opazovati, prikazati z dejstvi, od usposobljenega presojevalca

35. DU: matematični algoritem? • ocenjevanje uspešnosti sodelavca se pogosto odvija v okoliščinah, kjer pogosto ni na voljo “številnih” števnih podatkov • to še posebej velja pri presoji delavčevih potencialov in možnosti napredovanja! • trezni, inteligentni in presoji z dovolj sočutja se preprosto ne da izogniti = subjektivnosti se ne da izogniti! • tudi sicer se vodja pogosto v poslu sooča s situacijami, kjer so podatki nejasni, dvoumni, pomanjkljivi, nepopolni in nasprotujoči si! • takrat mu... aplaudiramo!? Ker ima “intuicijo”, se zna odločati v negotovi situaciji, vidi naprej... • če presoja ne temelji zgolj na števnih podatkih, to še zdaleč ne pomeni, da ni... objektivna! • presoja zaposlenih ni matematična enačba, v katero za X in Y vnesemo podatke in dobijo enoznačni končni rezultat!

36. Prisilna % distribucija ocen pri LR • del sistema letnih razgovorov • namen je doseči razlikovanje med ocenjevanimi, tako da vodje morajo slediti vnaprej določenim omejitvam o uvrstitvi v ocenjevalne razrede • distribucija je lahko prisilna (zahtevana) ali zgolj priporočena • fokus je na preteklosti in v absolutni primerjavi zaposlenih na lestvici (1 – 5) glede na vnaprej določene cilje in zahtevane kompetence ter standarde delovne uspešnosti • metoda je v rabi v velikem številu organizacij v javnem in zasebnem sektorju • primer lestvice:izjemni... do 10% nadpovprečni... 20 do 30% uspešni... 50 do 60% potrebne izboljšave... 10 do 15% neuspešni... do max. 5%