Organisatiebeheersing in de OVAM

2. Organisatiebeheersing in de OVAM Henny De Baets Administrateur-generaal 03.03.2010

3. Inhoud • De OVAM • Organisatieontwikkeling 2004-2009 • Organisatieontwikkeling vanaf 2010 • Acties 2010-2015 • Verder werken aan OO-OB • Leer- en aandachtspunten

4. De OVAM OVAM Stationsstraat 110 2800 Mechelen tel: 015 284 284 fax: 015 203 275 www.ovam.be

5. Onze missie De OVAM wil bijdragen tot een beter leefmilieu en een hogere levenskwaliteit. Zij doet dit door: het verzekeren van een duurzaam beheer van afvalstoffen en materialen; het voorkomen van bodemverontreiniging en het realiseren van bodemsanering.

6. Onze visie De OVAM is hét aanspreekpunt in Vlaanderen voor • afvalstoffenproblematiek; • milieugericht gebruik en verbruik van materialen; • bodemsanering. Wij zijn een dynamische organisatie met gemotiveerde en betrokken medewerkers

7. Onze organisatie Administrateur-generaal Henny De Baets Stafdienst Algemeen Directeur Danny Wille Woordvoerder Afval- en materialenbeheer Interventies, Verwijderingen en Saneringen Algemene Diensten Bodembeheer Saneringsprojecten & Verwijderingen Databeheer Bodem Juridische Dienst Dataverwerking, informatiebeheer en rapportering Saneringsprojecten & Interventies ICT en communicatie Innovatie Bodemonderzoek en -sanering Oost Financieel Beheer Ketenbeheer 1 Bodemonderzoek en -sanering West Personeel Ketenbeheer 2 Logistiek Heffingen

8. Onze 393 werknemers

9. Onze financiële kengetallen (IB 2010) • apparaatskredieten 25 mio euro • investeringskredieten 2 mio euro • beleidskredieten afval en bodem 50 mio euro

10. Ons type van organisatie • Uitgesproken beleidsgeoriënteerd, maatschappelijk relevante en belangrijke rol • het beleid kent een continue, sterke evolutie • zeer groot aandeel hoog opgeleide medewerkers (technisch-wetenschappelijk) • onze organisatiedoelen zijn van oudsher toegespitst op resultaten qua beleid • kortom: de focus op organisatiebeheersing is niet vanzelfsprekend • gevolg: die focus leggen is al een cultuuromslag op zich

11. Organisatieontwikkeling 2004-2009 (1) • Centrale vraag: “welke organisatie willen we zijn?” • Aanpak: • Werkgroep 2004 nav Strategisch plan 2005-2009 • vertrekkende van SWOT, cultuurmeting • aandacht voor organisatie van de werking (processen), leidinggeven, normen en waarden • Resultaat: OO in het strategisch plan • Procesmanagement • Loopbaanbeleid • Kennismanagement • Waarden • Interne communicatie

12. Organisatieontwikkeling 2004-2009 (2) • OO in de beheersovereenkomst 2008-2010 • strategische doelen (loopbaanbeleid, procesmanagement, corporate communicatie, aankoopbeheer) • de OVAM-waarden als basis voor ons dagelijks handelen • de 8 generieke principes • Jaarlijkse ondernemingsplannen • Proefplan in 2007, OP's 2008-2009 • Verdere verankering: • Verantwoordelijkheden via delegaties • Uitvoering binnen opdrachten: opname in planningsformulieren • Evaluatie op basis van rapportering • Sinds einde 2008: strategieontwikkeling in Strategisch Team

13. Organisatieontwikkeling 2004-2009: Specifieke projecten • Optima: proces- en personeelsplanning • Waarden: benoemen, functiekaarten, evaluaties, intervisies, integriteitbeleid • Specifiek teamtraject Directie: richting geven • innovatie blijft belangrijk; werking daarop aanpassen • toonaangevend en trendsetter: competentie en deskundigheid • creativiteit en leiderschap: inzetten op talentmanagement • externe partnerships verder uitbouwen • samenwerking en verantwoordelijkheid staan centraal • tegelijkertijd de onderbouw verzekeren: kwaliteitsvol werken, planning, monitoring en rapportage, rollen en verantwoordelijkheden, risicomanagement, proces- en projectmanagement

14. Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (1) • Nieuwe mijlpaal: insteek voor strategisch plan 2010-2015 • Specifiek project, getrokken door team op stafniveau • Structuur aan de richtingen gegeven met de thema's van Leidraad Organisatiebeheersing/Interne controle • motivatie voor dit kader: • leidraad is allesomvattend • gestructureerd • bevat duidelijke doelstellingen en beheersmaatregelen • toont "ideaal"beeld van de goed werkende organisatie • kapstok voor maturiteitsaudits

15. Organisatieontwikkeling vanaf 2010 (2) • Vertrekpunten: • ervaringen uit vorige periode (uitvoering BO en OP, traject Directie) • voortbouwend op de (zelf)evaluaties (2004, 2006, 2008 IAVA) • op basis van interne behoeften (werkgroepen/SWOT) • accenten vanuit externe omgeving (SWOT/projecten VO) • rekening houdend met draagkracht (zorg voor bespreking/beslissing directieraad) • We werken aan Organisatiebeheersing, maar noemen het liever Organisatieontwikkeling (iedereen is deel van een organisatie, niemand wordt graag “beheerst”, maar de meesten in je organisatie willen wel “ontwikkelen”)

16. Acties 2010-2015 (1) • Onderdeel van Strategisch plan 2010-2015 • duidelijke link tussen de beleidsmatige strategieën en organisatieontwikkeling • Onderdeel Organisatieontwikkeling omvat: • 3 strategische doelen • 2 strategische projecten • 18 thema’s

17. Acties 2010-2015 (2) • De strategische doelen: • Een effectieve en efficiënte werking • voorstellen slagkrachtige overheid • diverse voorstellen in plan zelf • Een kwaliteitsvolle dienstverlening • Gemotiveerd personeel

18. Acties 2010-2015 (3) • De 2 (brede) strategische projecten • Slagkrachtige overheid (koepelproject): alle projecten in het kader van het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waar de OVAM bij betrokken is: globale werkstructuur • Planning en monitoring: systeem dat alle organisatiedoelstelling doorvertaalt tot op individueel personeelslid-niveau, met indicatoren en rapporteringsmodule

19. Acties gedurende 6 jaren voor 18 thema’s Veranderingsmanagement Doelstellingenproces Procesmanagement Projectmanagement Kwaliteitsbeleid Risicomanagement en interne controle Belanghebbendenmanagement Participaties - toezicht derden Monitoring HRM Organisatiecultuur Organisatiestructuur IMZ Communicatie Kennismanagement Financieel management Facility management ICT Acties 2010-2015 (4)

20. Acties 2010-2015 (5) • Focus: • E&E • Afstemmen cycli • Planning&monitoring • Risicomanagement • HRM • Communicatie • ICT

21. Verder werken aan OO-OB • Validatie: Directieraad, BO, OP • Rollen en verantwoordelijkheden voor BO toewijzen • Planning • projectfiches voor belangrijkste projecten • beheer van de projectenportefeuille (staf) • cascade: doelstellingen afdeling, diensten, medewerkers • inbreng in systeem "planning en monitoring" • Opvolging en rapportering • driemaandelijks via indicatoren of projectopvolging • bespreking van de rapporten op Directieraad • beheersrapportage (uitvoering BO, OP) • jaarevaluatie

22. Leer- en aandachtspunten (1) • Betrokkenheid organisatie verzorgen • bottom up • akkoord verkrijgen, met een engagement • zorgen voor draagvlak en draagkracht • nut zichtbaar maken en houden • Organisatiebeheersing mag nooit een doel op zich worden! • opletten voor "zelfbevestigende functies" • steeds vertrekken van "inhoudelijke" doelen en kerntaken • toon meerwaarde aan van OO en OB • vermijd perceptie van "controle"

23. Leer- en aandachtspunten (2) • Beheersing beheersbaar houden • Goede focus en prioriteitstelling • Snelheid en diepgang ifv draagvlak en draagkracht vd organisatie • Duidelijke verantwoordelijkheden en goede opvolging • Zorg voor ondersteuning en begeleiding • Zoek een solide basis • Proces: stem af op cycli (beheers-, personele-, … ook audit!) • Inhoud: IAVA-leidraad • Structuur: OO moet permanente taak zijn • Bewaking: door management (midden- en topkader: directieraad) • Draagvlak behouden: “interne reclame” via ruime bekendmaking successen

24. Leer- en aandachtspunten (3) • Leer! • Niet telkens opnieuw beginnen: neem ervaringen mee, bouw verder • Leer uit de praktijk en wees kritisch tav nieuwe ambities (schat potentieel correct in, realiteitszin, nice/need to have) • Laat mislukkingen toe, maar trek een les • Vb. te weinig gestructureerd, ingebed • Vb. te hoge ambitie • Vb. onvoldoende draagvlak

25. Dank voor uw aandacht!