SAMARBEID OG LEDELSE

1. SAMARBEID OG LEDELSE PSY2400 19 feb. 2008 Carl Erik Grenness Sjefpsykolog for Forsvaret Professor i Psykolog, Psykologisk Institutt, UiO/ c.e.grenness@psykologi.uio.no

2. Disposisjon: • Hva er samarbeid? Samarbeidsmodeller, samarbeidsformer, etablering av samarbeid, kreativt samarbeid. • Produktivitetstap i samarbeid (entropi versus synergi) • Konfrontasjon og konflikter • Tillit i samarbeid • Makt og samarbeid

3. Modell for samarbeidog kommunikasjon Kapasitet for revitalisering av organisasjonen Optimalisering av samarbeid og teamwork Konfrontasjon og konflikter Åpen kommunikasjon Tillit

4. Hva er samarbeid? Samarbeidsprosesser og samarbeidsformer

5. Hva er samarbeid ?(Samt definisjon av team). • To eller flere individer • I dynamisk interaksjon preget av kompleksitet • Preget av gjensidig avhengighet • Over en viss tid (varighet med tidshorisont fortid, nåtid, fremtid) • Orientert mot felles oppgaver (målorientert) • Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) • Positiv bruk av maktforskjeller (ledelse, kontroll)

6. Samarbeidsformer • Obligatorisk innsats består av rolleatferd styrt av plikt og/eller ytre belønning • Frivillig ekstrainnsats styres av internaliserte verdier • Obligatorisk lydighet innebærer åbegrense atferd som kan hindre måloppnåelse • Frivillig begrensning av atferd som kan hindre gruppens måloppnåelse

7. Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) • Chester Barnard 1939: Vellykket samarbeid er unntaket og ikke regelen • Kollektiv innsats er stort sett entropisk. Det må brukes arbeid for å opprettholde en organisasjon og dette arbeidet innebærer ikke bare ”oppgave-innsats”, men også ”vedlikeholds-innsats” (OCB). • Tilsvarer Bales skille mellom oppgaverelatert og vedlikeholdsrelatert innsats i grupper og skillet mellom oppgaveorienterte og relasjonsorienterte ledere. • Begge deler er nødvendig for å overleve som organisasjon, men vedlikehold kan ikke måles ved individuelle, oppgave relaterte prestasjoner.

8. Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) • Barnard betrakter villighet til å bidra til kollektiv innsats som et bidrag i seg selv. • Dette bidraget innebærer å underordne selviskhet til kollektive verdier og er noe helt annet enn den effektivitet som måles i økonomiske termer (jf. egoisme i økonomisk teori). • Prestasjonsmål må inkludere atferd som gjør det lettere å styre en organisasjon. OCB er slik atferd og behøver ikke være korrelert med høy effektivitet eller produktivitet.

9. Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) • Egoister som styres av ytre finansielle kriterier har lav OCB. Høy effektivitet og høy OCB er komplementære funksjoner/roller i et system av samarbeidende individer. • Jfr. at altruisme er ikke produktivt for altruister, men for egoister. • OCB henger sammen med jobb tilfredshet, opplevd rettferdighet og støtte av ledere. En felles faktor kalles trivsel (”morale”) (Organ & Paine 1999), og utgjør en affektbasert oppfatning av organisasjonen.

10. Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) • Spesifikke vanskelige mål fører til høy produktivitet, men lav OCB. Individuelle motivasjonstiltak kan redusere OCB ved å få medarbeidere til å konsentrere seg om kontraktbaserte prestasjoner og overse OCB. • Empiri viser at ledere vurderer OCB innsats og ikke bare oppgave prestasjoner, men dette kan endre seg om man legger større vekt på individuell prestasjonsbasert belønning. • Nedbemanning, restrukturering, fusjoner osv. kan oppleves som brudd på psykologiske kontrakter og redusere OCB.

11. Etablering av samarbeid:Formelle og uformelle prosesser Forhandlinger om felles forventninger tillit og risiko gjennom formell forhandling og uformell meningsdannelse Forpliktende avtaler om fremtidige handlinger gjennom formale legale kontrakter og psykologiske kontrakter Kontinuerlige vurderinger basert på effektivitet og opplevd rettferdighet Forpliktende handlinger gjennom rolle interaksjon og personlig interaksjon

12. Militær teori om samarbeid Fra: David S. Alberts et al. (2001). Understanding Information Age Warfare. Washington D.C. CCRP

13. Hva er samarbeid? • Samarbeid handler om aktørers aktive deling av data, informasjon, kunnskap, oppfatninger eller begreper, i arbeid mot et felles mål og hvorledes de kan nå dette målet mest effektivt. • Mange former for deling handler ikke om samarbeid. • Samarbeid forutsetter aktiv og gjensidig kommunikasjon som del av samarbeidet. • Samarbeid inneholder alltid aktiv bruk av aktørers forskjellige kunnskap, ekspertise, informasjon og evner.

14. Hva er samarbeid? • Formålet med samarbeid er å unngå negativ interferens og tilstrebe synergiske effekter, hvilket innebærer synkronisering av aksjoner. • Team er organisatoriske former designet for å sikre seg at samarbeid finner sted. • Team ble skapt under den antakelse at komplekse problemer ofte krever funksjonelt sett forskjellig ekspertise. • En annen antakelse er at kostnader (tid og ressurser) med teamarbeid er mindre enn kvaliteten ved resultatene.

15. Samarbeidets dimensjoner • Media: Ansikt–til-ansikt, video og andre teknologier • Tidskrav: Stadig reduksjon pga ny teknologi • Kontinuitet: Synkron vs. asynkron • Omfang: Antall og hvem deltar? Tilgjengelig ekspertise osv. • Innholds rikdom: Fra utveksling av data til konseptuell utvikling • Struktur: Autoritetsstruktur, avhengighet, kommunikasjonsmønstre mm. • Deltakernes roller: Autoritet, ekspertise • Lenker mellom deltakerne • Domener: Data, informasjon, kognitiv, sosial

16. Samarbeid: Påvirkende faktorer • Ledelse: Prioriteres samarbeid og team? • Struktur og organisering • Doktriner • Trening • Erfaring • Oppfatning av tilgjengelig tid • Tilgjengelighet av taktikker, teknikker og prosedyrer • Teknologisk avhengighet

17. Optimalisering av samarbeid • Inkluderende: Involverer alle relevante aktører og går på tvers av hemmende grenser • Multitilknytning: Alle aktører er tilgjengelig for hverandre • Ubegrenset kommunikasjon mellom aktører • Deltakende: Alle aktører engasjert • Kontinuerlig: Fravær av forstyrrelser • Simultan: Synkronisering • Mediarikdom: Særlig ansikt-til-ansikt • Domenerikdom: Fysisk, informasjon, kognisjon, sosial • Innholdsrikdom: Data, informasjon, kunnskap, forståelse • Motiverende kontekst • Gjensidig forståelse og respekt og toleranse for forskjeller

18. Modell for en militærsamarbeidsprosess (C2) • Monitoring og innhenting av data • Felles situasjons bevissthet • Forståelse • Sensemaking • Formulering av målsetting (intent) og oppgaver (mission) • Styring av intervensjon • Synkronisering

19. Institusjonell kultur Sosial struktur Politikk og regjering Sosiale domene Historie og kultur Økonomi Utdannelse og omsorg Religion Observatør: Vurdering • Valgmuligheter • Mellom alternativer • Vente • Søke mer informasjon • Konsultere andre • Mentale modeller • Tidligere kunnskap • Årsaker og effekter • Temporale relasjoner • Dynamisk fremtid • Sensemaking • Verdier • Antesipert fremtid • Alternativer Kognitive domene Felles Situasjons bevissthet Planlegging Direktiver Informasjons domene Informasjon Synkronisering Data Fysiske domene Handlinger, hendelser, objekter Fra E. Smith 2006

20. Psykologisk basis for utvikling av samarbeid Fra: Natalie Sebanz (2006/2007). It takes two to.... Scientific American Mind. December 2006/January 2007, pp. 52-57.

21. Samarbeid og inntoning • Man samarbeider bedre med noen enn med andre, særlig når det gjelder utforsking, kvalitet og intensitet av det felt samarbeidet gjelder. Men evnen til samarbeid finnes hos alle mennesker og har sannsynligvis en evolusjonær opprinnelse. • Alle mennesker inntones til hverandre gjennom de fleste aktiviteter i dagliglivet. Vi tar stort sett hensyn til vår oppfatning av hva andre gjør eller intenderer å gjøre, og tilpasser vår egen aktivitet til dette (jf. Mead). Men denne type samarbeid er langt fra triviell.

22. Samarbeid og språk • Basis for samarbeid bygges opp gjennom selve samarbeidet, og etablering av en felles plattform skjer meget raskt og stort sett automatisk. • Språket er et instrument for samarbeid. Når man betrakter en gjenstand som er turkis og noen beskriver gjenstanden som ”grønn” vil de fleste automatisk omtale denne gjenstanden som grønn. Mennesker inntoner både ordvalg, dialekt og setningsstruktur til hverandre, noe som medfører en forenkling når det gjelder felles forståelse. • Det er å anta at dominante personer vil ha mer bestemmende effekt enn ikke-dominante, f.eks. ledere, statuspersoner, eksperter osv.

23. Felles oppmerksomhet • Felles plattform for samarbeid etableres først nonverbalt gjennom felles oppmerksomhet (joint attention) hvor mennesker allerede fra 7 - 8 måneders alder er i stand til å oppfatte hva et annet menneskes oppmerksomhet fokuserer på. • Felles oppmerksomhet er avgjørende for effektivt samarbeid. Herbert H. Clark fra Stanford og Meredyth Krych fra Monclair stats universitet har vist at instruksjon (supervisjon) i bygging ved hjelp av Legoklosser, er mer effektiv (raskere og mindre feil) når den som instruerer og den som blir instruert har øyenkontakt og kan se det samme.

24. Speilnevroner • Det finnes nevropsykologisk evidens for en nær sammenheng mellom oppfatning av hva andre gjør og våre egen planleggings- og kontroll mekanismer. Forskere har identifisert spesielle nevroner, speilnevroner, som aktiveres når man observerer andres handlinger. • Speilnevroner kan forklare vår tendens til å etterape andre menneskers handlinger, kroppsspråk og ansiktsuttrykk.

25. Etteraping som sosialt lim • Jo likere aktivitet observatør og observert utfører, jo sterkere er resonans effekten i hjernens motoriske system (jf. mennesker som drikker og spiser mat sammen, særlig sittende overfor hverandre). • Vårt talent for etteraping synes å tjene som sosialt lim ved å fremme følelser av vennskap og det å være sammen. • Mennesker som etteraper våre bevegelser blir oppfattet som vennligere.

26. Komplementært samarbeid • Man vil til og med etterape andres atferd selv når dette hemmer vår egen intenderte atferd. • Hvis vår egen instruksjon er annerledes enn den vi umiddelbart ser utført hos en annen må, vi aktivt undertrykke tendensen til etteraping. • Dette er nødvendig i alle typer samarbeid som baseres på komplementaritet, f.eks. alle former for turtaking, spille duett, synge kanon osv.

27. Samarbeid og evolusjon • Vi ser verden ikke bare gjennom våre egne øyne, men også gjennom den gruppe vi tilhører. • Denne evnen har sin basis i vår evolusjons historie. Mennesker som var i stand til å samarbeide hadde fordeler som førte til seleksjon av denne evnen. • Selv autister synes å ha denne evnen. • I første omgang synes samarbeid å ha bestått i like handlinger, men senere har også komplementære handlinger blitt viktige slik at evnen til å undertrykke etteraping kunne kontrolleres.

28. Kreativt samarbeid

29. Kreativt samarbeid • Litteratur om samarbeid har stort sett fokusert på problemer med samarbeid, mangel på tillit, usikkerhet, konkurranse, eierskap, avhengighet, rettferdighet osv. Litteratur om samarbeid preges av individualisme og skepsis til det kollektive. • Transformerende forandringer forutsetter felles innsats, men også en disiplinær og faglig sosialisering hvor støtte fra andre er nødvendig (coach, trening, osv.).

30. Kreativt samarbeid • John-Steiner hevder at intellektuell og kunstnerisk prestasjon er avhengig av et gjensidig, dynamisk samarbeid mellom flere individer. • Eksistensen av et kommuniserende nettverk av samarbeidende individer er en forutsetning for den kreative kvalitet av det endelige resultatet. • Diversitet i perspektiver og kunnskap, og konstruktiv dialog og forhandling fører til utvikling av felles visjoner og resultater.

31. Kreativt samarbeid • En forutsetning for et positivt resultat av samarbeid er etablering av et emosjonelt reisverk (scaffolding) som skaper en sikkerhetssone hvor både støtte og kritikk kan praktiseres. • En slik samarbeidskontekst etablerer en gjensidig sone av proksimal utvikling hvor partnere kan øke sine repertoarer av kognitive og emosjonelle uttrykk. Partnere skaper en sone av proksimal utvikling for hverandre hvor de engasjeres i nye atferdsmønstre og lærer av konsekvensene av disse.

32. Kreativt samarbeid • Et kjent eksempel er kammermusikere (f.eks. en kvartett) hvor samarbeid og utvikling får karakter av å skje innen en «sone av magi». Læring skjer gjennom en gjensidig tilegnelse av nye uttrykksformer • Samarbeidende partnere foretar hva Weick kaller kollektiv meningsdannelse. Et eksempel er analyser av kollektive navigasjonssystemer hos naturfolk. Kognisjon finner sted utenfor det isolerte selvet og innenfor det kulturelt ordnede system av føringer som finnes i redskaper og «affordances» (Gibson), i kollektive oppgaver og media.

33. Kreativt samarbeid • Mange forskere snakker derfor om «thought communities» som en realitet og ikke bare en metafor. Sperber har beskrevet hvorledes kulturelle ideer formidles og endres på samme måte som epidemier, og betrakter kulturell formidling ut fra epidemiologiske modeller. • Andre har, med utgangspunkt i Dawkins, snakket om memer. Tanke fellesskap må atskilles fra samarbeidende team i den grad de tar emosjonell og intellektuell risiko for å konstruere gjensidighet og produktiv avhengighet.

34. Produktivitetstapi samarbeid Entropiske prosesser versus synergi

35. Omkostninger ved samarbeid Ganske ulik partner pluss Ganske lik partner Ingen partner produktivitet tidsakse minus Letalt nivå

36. Samarbeidsproblemer:Praktiske forhold • Samarbeid forutsetter en viss kongruens – jf. ”like barn leker best” • Samarbeid medfører alltid omkostninger • Det finnes alltid barrierer mot samarbeid • Samarbeid må læres, noe som tar tid, men ofte er det budsjettert med for liten tidshorisont til læring av samarbeid

37. Årsaker til produktivitetstap(entropiske prosesser) • Egoistisk versus altruistisk holdning • Konkurranse versus samarbeid • Asymmetrier i makt og status • Økende diversitet og kompleksitet • Negative effekter av gruppeprosesser • Gruppekonflikter

38. Negative effekter av gruppedynamikk • Etablering av gruppenormer og reduksjon av variasjon (Sherif) • Konformitetspress (Asch) • Lydighet for autoriteter (Milgram) • Rollespilleffekter (Zimbardo) • Reduksjon av individuell innsats • Gruppepolarisering • ”Gruppetenkning”

39. Gruppetenkning (Janis) • Illusjonen om usårbarhet • Bortforklaring av faresignaler • Overdreven tro på egen moral • Stereotypt syn på utenforstående • Konformitetspress mot avvikere • Medlemmene utøver selvsensur • Illusjonen om enstemmighet • Beskytte leder mot ”kjetterske” tanker

40. Konfrontasjon og konflikter Konflikt som nødvendig ingrediens i alle former for samarbeid

41. Hovedmodell for effektiv kommunikasjon Kapasitet for revitalisering av organisasjonen Optimalisering av samarbeid og teamwork Konfrontasjon og konflikter Åpen kommunikasjon Tillit

42. To eller flere individer I dynamisk interaksjon Preget av gjensidig avhengighet Over en viss tid (varighet) Felles oppgave eller målorientert Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) Positiv bruk av maktforskjeller, ledelse, kontroll To eller flere individer I dynamisk interaksjon Og gjensidig avhengighet Som over en viss tid (varighet) Hindrer hverandres måloppnåelse Gjennom negativ bruk av makt Team versus konflikter

43. Konfliktanalyse (Edelmann 1993) • Konfliktens historie (opprinnelsesbetingelser) • Konfliktens aktuelle kontekst • Deltakere i konflikten og andre interesserte parter • Maktrelasjoner mellom partene og andre interesserte • Konfliktens styrke/intensitets nivå • Konfliktens tema: Skjelne mellom ytre betingelser, ytre symptom og underliggende interesser • Konflikt atferd og konfliktdynamikk, indre prosess faktorer

44. En konfliktmodell • Potensielt konfliktskapende ytre eller forutgående faktorer • Individers (gruppers) kognitive, perseptuelle og emosjonelle reaksjoner på disse faktorene • Manifest konflikt som vises atferdsmessig gjennom konflikthåndtering (konfliktstil) • Positive eller negative konsekvenser for prestasjoner og trivsel • Samtlige faktorer påvirkes av den kulturelle kontekst (oppfatninger, verdier, normer for atferd)

45. Konfliktmodell Ytre hendelser, tema Reaksjoner Konfliktatferd Dominans Ettergivenhet Kompromiss Unngåelse Integrasjon - Ressurser - Ideer, kunnskap, oppfatninger - Verdier Perseptuelle Kognitive Emosjonelle

46. Konfliktprosessen Trinn I: Mulig motsetning Trinn II: Oppfatning og personliggjøring Trinn III: Atferd Trinn IV: Resultater Økning i prestasjon Oppfattet konflikt • Forutgående hendelser • kommunikasjon • struktur • personlige variabler Åpen konflikt Konfliktstil: -konkurranse -samarbeid -kompromiss -unngåelse -tilpasning Reduksjon i prestasjon Følt konflikt

48. Konfliktatferd (fra minst til mest effektiv) • Forsering – brukt av direkte makt på motparten for å fremme egen løsning • Unngåelse – bevege seg vekk fra konfliktens tema eller område • Konfrontasjon – kreve oppmerksomhet om et konflikttema • Kompromiss – løse konflikten gjennom gjensidige innrømmelser • Akkomodering – gi etter for motpartens krav • Problemløsning – forene partenes grunnleggende behov, verdier, interesser • Prosess kontroll – dominere prosedyrer til egen fordel

49. Konfliktstiler: Attribusjon • Personlig attribusjon: Kortsiktig, ofte defensiv, emosjonell ansvarsfraskrivelse • Situasjonsattribusjon: Langsiktig styring, rasjonell opplæring og jobb-berikelse • Systemisk attribusjon: Langsiktig og kortsiktig, administrativ (saksorientert) og personlig kompetanse

50. Offentlig: åpen, synlig autorisert konfrontasjon offentlige normer Privat: skjult, tildekket uautorisert unngåelse situasjons normer Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Konfliktarena