10. PLANIRANJE

1. 10. PLANIRANJE

2. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE KORACI U PLANIRANJU VRSTE PLANIRANJA BIZNIS PLAN ODLUČIVANJE PREDVIĐANJE I METODE PREDVIĐANJA PLANIRANJE CJELOKUPNOG POSLOVANJA POMOĆNA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUČIVANJE

3. 10.1. Pojam i značaj planiranja Prvi i najvažniji zadatak menadžmenta jeste planiranje, definisanje i implementacija odgovarajućih strategijskih opcija, alternative. Top menadžment osnovu svojih aktivnosti i organizacionih uloga svodi na područje planiranja i strategijskih izbora. Prva karika u lancu aktivnosti sadrži tri bitna segmenta, koji čine okosnicu uspješnog djelovanja menadžmenta, svih njegovih dijelova, a to su ciljevi, sredstva i organizacija. Najbitnija sposobnost menadžmenta jeste izbor cilja kao legitimnog izvorišta svih aktivnosti i kao razlog postojanja organizacionog entiteta (cjeline).

4. Planiranje ciljeva višestruko je značajna aktivnost menadžmenta, jer oni služe kao: “materijalna osnova” za konceptualizaciju drugih aktivnosti, stvaranje organizacije i upotrebu sredstava; osnova za zadovoljavanje različitih interesa u materijalnom, duhovonom i profesionalnom smislu; osnova za zadovoljavanje i postavljanje određene skale individualnih i drugih ambicija i aspiracija koje se mogu ispoljiti i razriješiti u okvirima kolektivno organizovanog rada i udruženih napora pojedinaca, organizacija i njihovih asocijacija; ishodišna tačka prema kojoj se organizuju i usmjeravaju različite aktivnosti i akcije; osnova za vrednovanje procesa, odluka i poslovnih akcija; osnova za uočavanje progresa u odnosu na definisano stanje, promjene u okruženju i konkurenciji.

6. Planiranje je primarna i prva faza procesa menadžmenta. Ona je primus inter pares (prva među jednakmi) sa ostalim funkcijama procesa menadžmenta (organizovanje, vođenje i kontrola). Planiranje je polazna funkcija menadžmenta koja se manifestuje u procesu definisanja ciljeva koje treba ostvariti, utvrđivanju preduslova u kojima će ti ciljevi biti realizovani, izbora pravaca djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo ostvarivanje. Planiranje je proces donošenja odluka koje kroz akciju treba da daju rezultat. Planiranje se često definiše kao racionaIna vizija budućnosti. Kod definisanja planiranja ne postoji univerzalno prihvaćena definicija planiranja kao menadžment aktivnosti, zbog toga što su mnogi autori imali različite pristupe u definisanju planiranja.

8. Prema Fayol-u u procesu planiranja najvažniji je plan akcije koji sadrži zacrtanu liniju akcije, faze kroz koje prolazi i metode koje se koriste. Plan akcije predstavlja svojevrsnu sliku budućnosti i približne događaje koji se mogu desiti. Sastoji se iz tri važna elementa: resursa organizacije (zgrade, oprema, mašine, ljudi, materijali i dr.) prirode i značaja radnog procesa budućih trendova - tehnoloških, komercijalnih, finansijskih i drugih.

9. Prema Akafu postoji razlika između planera i proroka. Oba imaju mogućnost da predvide budućnost, ali planer je u stanju da kontroliše budućnost, utiče na nju i sagledava trend njenog ostvarenja. Otuda planiranje nije proricanje budućnosti, već process kontrole budućnosti. Po njemu “prirodu planiranja čine tri bitna momenta: Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja, odnosno donošenja odluka koje će akcije organizacija preduzeti u budućnosti. Planiranje je system odluka – ono je neophodno kada budućnost koju organizacija želi zahtijeva skup odluka. Planiranje je process koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg stanja.

10. Organizacije mogu budućnost da uzmu u razmatranje na tri načina: da se pripreme za ono što je neizbježno, da izbjegnu neželjene događaje i da pokušaju da kontorlišu ono što je moguće kontrolisati.

11. 10.2. Povezanost planiranja i kontrole

12. Pokušaj kontrole bez plana je besmislen, jer ne postoji adekvatan način da se utvrdi idemo li tamo gdje želimo ići (planiranje). Osnovni smisao kontrole je u otkrivanju i identifikovanju problema i nepravilnosti u radu. Ona ima korektivni uticaj na aktivnost planiranje, naročito za budući planski period. Ni jedan vojskovođa ne bi krenuo u napad na neprijatelja bez jasne predstave o svojoj strategiji. Kada su poznati ciljevi organizacije, onda se mora prići izradi plana akcije kojim će se definisati način kako se ti ciljevi mogu ostvariti.

13. 10.3. Koraci u planiranju

14. BITI SVJESTAN ŠANSE Svijest o šansama u okruženju i u okviru preduzeća je početna tačka planiranja. Svi menadžeri bi trebali da preliminamo bace pogled na moguće buduće šanse, uoče ih jasno i potpuno, te da znaju šta žele da postignu. Postavljanje realnih ciljeva zavisi od svijesti menadžera.

15. POSTAVLJANJE CILJEVA Drugi rok u planiranju je postavljanje ciljeva za cjelokupno preduzeće, a zatim i za svaku radnu jedinicu. Ovo treba da se obavi za duži period isto kao i za kraće razdoblje. Ciljevi preduzeća usmjeravaju glavne planove koji odražavaju te ciljeve, te definišu ciljeve organizacionih cjelina preduzeća, odnosno pojedinaca kao izvršioca određenog posla. Drugim riječima ciljevi formiraju hijerarhiju. Ciljevi manjih sektora će biti precizniji ako njihovi menadžeri razumiju ciljeve cjelokupnog preduzeća i iz njih izvedene ciljeve. Ti bi menadžeri trebali da imaju priliku da svojim idejama doprinesu postavljanju sopstvenih ciljeva i ciljeva preduzeća.

16. RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI PLANIRANJA Ovdje se razmatra u kakvoj će se okolini, unutrašnjoj ili spoljnoj, ostvarivati naši planovi. Glavno načelo pretpostavki planiranja je sljedeće: Što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korišćenje konzistentnih pretpostavki planiranja, to će planiranje na nivou preduzeća da bude koordiniranije.

17. ODREĐIVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative i vrlo se često događa da je najbolja ona alternativa koja nije bila uočena na samom početku. Uobičajena praksa iznalaženja alternativa, kao mogućih rješenja, je smanjenje njihovog broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju. Čak i u upotrebu matematičkih tehnika i računara ograničen je broj alternativa koje mogu da budu ispitane u potpunosti.

18. VREDNOVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE Nakon iznalaženja alternativnih pravaca i ispitivanje njihovih jakih i slabih tačaka, sljedeći korak je ocjena alternativa njihovim mjerenjem u smislu pretpostavki i ciljeva. Jedan pravac može da izgleda najprofitabilniji, ali može zahtjevati velikc troškove gotovine i imati sporo vraćanje sredstava; drugi može da izgleda manje profitabilan ali uključuje i manje rizika; treći može najviše da odgovara dugoročnim ciljevima kompanije.

19. IZBOR PRAVCA AKCIJE Ovo je tačka na kojoj se usvaja plan - stvama tačka odlučivanja. FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA Planiranje je rijetko kada završeno u trenutku donošenja odluke. Sedmi korak čine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podrže osnovni plan. KVANTIFIKACIJA PLANOVA Cjelokupan proračun preduzeća predstavlja ukupni iznos dohotka i troškova s rezultirajućim profitom. Svaki sector ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata može da ima svoje sopstvene proračune, obično troškova i kapitalnih izdataka, koji se vezuju na cjelokupan proračun.

20. 10.4. Vrste planiranja Postoje različita mjerila kojima se vrši podjela planiranja. Tako razlikujemo: strateško i operativno planiranje, čiji je kriterij nastanka priroda, odnosno vrsta odluka, dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje nastalo prema vremenskoj dimenziji, funkcionalno planiranje nastalo kao rezultat podjele planiranja po poslovnim funkcijama, podjela sa aspekta pristupa planiranju, kontigentno planiranje odnosi se na promjene koje se mogu desiti u budućnosti.

21. 10.4.1. Strateško i operativno planiranje Strateško planiranje je nastalo 60-ih godina XX vijeka. Plodno tlo i podsticaj za nastanak ove vrste planiranja bio je u zasićenosti i padu rasta izvjesnog broja privrednih organizacija koje su se našle u “diskontinuitetu” kada prošlo iskustvo nije više dovoljno pouzdan pokazatelj za budućnost. Riječ strategija vodi porijeklo od grčkih riječi stratus -vojska i ago - voditi (stratego - vojskovođa), a najviše se koristi u vojnoj terminologiji i označava vještinu uspješnog vođenja ratnih operacija koje su nepredvidive i pune neizvjesnosti, kao i traženje načina da se nadmudri neprijatelj. Strateško planiranje je dugoročnog karaktera i bavi se formulisanjem ciljeva organizacije kao cjeline i iznalaženje najpovoljnijih načina za ostvarivanje tih ciljeva.

22. Processtrateškogplaniranja bi mogaodaobuhvatasljedećekorake: Analizueksternogokruženja - u smislusagledavanjapotencijalnihšanskiiopasnosti. Analizuinternogokruženja - samoocjenjivanjeorganizacijenjenihresursa, kadrovaitd. Definisanjeciljeva - kojivoderačuna o interesimavlasnikaidrugihsteikholdera u organizaciji, pod uticajemsuvrijednostimenadžerairezultatsusučeljavanjašansi, opasnosti, slabihijakihstrana. Definisanjestrateškihalternativa - kaoalternativnihnačinazaostvarivanjeciljeva. Ocjenaiizbor - koji u stvaripredstavljajufazu ''formulisanja” strategije.

24. Eksterno okruženje usmjerava na ekonomske, političke, pravne, socijalne, geografske i druge faktore. Okruženje se proučava na osnovu tehničko - tehnoloških napredaka i određivanja stanja konkurencije. Interno okruženjeje takođe važno za određivanje strategije, pa je neophodno procijeniti ljudske i materijalne resurse, finansijska sredstva, organizacionu strukturu, sistem kontroil, nabavu, marketing, istraživanje i razvoj. Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruženja. Srednjoročno i kratkoročno planiranje, provođenje i kontrola u suštini nisu sastavni dio procesa strateškog planiranja

25. Konzistentnost i kontingencija su poslednji ključni aspekti procesa strateškog planiranja. Operativno planiranje je usmjereno ka rješavanju konkretnih problema koji se javljaju u praksi. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procjenu varijanti i izbor najpovoljnijeg pravca djelovanja.

27. 10.4.2. Dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje Dugoročno planiranje obuhvata planirarnje poslovanja za period od 10 i više godina. U dugoročnin planovima sadržan je veliki stepen rizika i neizvjesnosti, jer su u dugom vremenskom periodu promjene neminovne. Od dugoročnog planiranja se ne očekuje velika preciznost zato što je široka lepeza mogućih faktora i kretanja koja će uticati na poslovanje organizacije. Koliko menadžeri trebaju daleko da gledaju u budućnost, predstavlja izuzetno kompleksno pitanje. Oni uvijek djeluju sa aspekta prošlih događanja i željene budućnosti. Prilikom dugoročnog planiranja menadžeri se ne bave budućim odlukama dugoročnog planiranja već se bave budućnošću sadašnjih odluka.

28. Srednjoročno planiranje obuhvata različite periode, a obično je to period od 2 - 5 godina. Za neke djelatnosti period od 7 godina je relativno kratak (recimo šumarstvo), dok je za neke period od 3 godine dug (tekstilna industrija). Razuman, a i najčešći rok za ovo planiranje je period od 5 godina. Srednjoročno planiranje je vremenski period u kome se mogu donijeti odluke, preduzeti akcije za njihovu realizaciju i sagledati efekti djelovanja.

29. Kratkoročno planiranje predstavlja takvo vremensko planiranje koje se odnosi na period do godinu dana. Za razliku od dugoročnog planiranja kratkoročno planiranje se temelji na specifikaciji konkretnih zadataka koje treba realizovati i većoj preciznosti plana. Uobičajeno je dnevno, sedmično, mjesečno, kvartalno i polugodišnje planiranje koje već spada u domen operativnog planiranja.

30. 10.4.3. Funkcionalno planiranje Planiranje po poslovnim funkcijama obuhvata više vrsta planirania. Tako možemo vršiti planiranje proizvodnje, finansijsko planiranje, planiranje marketinga itd. Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korišćenja kapaciteta, kontinuitet proizvodnje, koordinacija proizvodnih faktora i dr. Finansijsko planiranje spada u domen vrlo bitnog planiranja za svaku organizaciju od kojeg zavisi obavljanje i svih drugih funkcija. Ono predviđa planiranje sredstava i kapitala, obavljanje plaćanja, zaštita od rizičnih sankcija itd. U poslednje vrijeme jako je izraženo planiranje marketinga. Prodaja postojećih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem.

31. 10.4.4. Mogući pristupi planiranju Pristupplaniranju je u stvariodnosljudipremaplaniranju. JedanodnajvećihteoretičaraplaniranjaRašelAkof je 1974. godineobjaviočetirimogućapristupaplaniranju: Neaktivistički - riječ je o pristupukoji je sličanzadovoljavajućem. Riječ je o menadžerimakojisuzadovoljnipostojećimstanjemikoji ne bi puno toga damijenjaju. Reaktivistički - riječ je o ljudimakojisuvišeorijentisani ka prošlosti. Oni smatrajudasuprošlarješenjauvijekbilaboljaidasu se “ranijeradilepravestvari.”

32. Proaktivan pristup - orijentisan je ka budućnosti. Menadžeri gledaju pozitivno na budućnost i prihvataju promjene. Interaktivan pristup - pojam koji se često koristio, a odnosi se na menadžere koji takođe pozitivno gledaju na budućnost. Međutim, za razliku od proaktivno orijentisanih, ovaj tip menadžera je za nagle i brze promjene. Oni se ne mire sa sredinom kao datom, već se trude da stalno kreiraju nešto novo i okruženje prilagođavaju organizaciji, a ne obrnuto. Smatra se da je u savremenim uslovima najbolje kombinovati ova poslednja dva pristupa planiranju.

33. 10.4.5. Kontingentno planiranje Svako planiranje predstavlja pogled u budućnost. Kontingentno (viševarijantno) planiranje se javlja početkom 70-ih godina XX vijeka. “Ovo planiranje se odnosi na promjene koje se mogu desiti u budućnosti. kontingentno planiranje omogućava nam da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz odgovor na promjene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je procijeniti vjerovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

35. 10.5. Biznis plan U smislu afirmacije planiranja i praćenja novih tendencija u savremenim organizacijama uočava se trend ka potrebi izrade biznis plana. Shodno tome proces poslovnog planiranja predstavlja vrlo važan instrumentarij u rukama savremenog menadžera. Biznis plan, kao izraz osmišijenog poslovanja, je investiciono-poslovna vodilja ka ostvarenju poslovne ideje uz mogućnost svih rizika koji se mogu javiti. Sačinjavaju ga upravljačke odluke, kojim se opisuju bitni pravci za obavljanje određenog posla i neophodna sredstva za izvršenje tog posla.

36. Biznis plan je vrloznačajan u sljedećim situacijaina: Prilikom otpočinjanja određenog biznisa, Usljed širenja biznisa (proširenja kapaciteta), Za obezbjeđivanje finansijskih sredstava, Kod donošenja menadžment odluka i Prilikom kontrole poslovanja.

37. Poslovni ili biznis plan predstavlja jasnu artikulaciju vizije i ciljeva savremenih menadžera, kao i načina kako da se oni ostvare, uz sagledavanje svih rizika koji se javljaju na tom putu. Prema Frimentlu proces izrade biznis plana sastoji se iz sedam međusobno povezanih koraka: Definisanje biznisa - neophodno je definisati trenutne poslove, tržišta i performanse. Ovaj korak obuhvata odgovore na više pitanja - šta su inputi, outputi, koje tržište, koje segmente i potrošače zadovoljava organizacija, šanse i opasnosti u datom biznisu, kakva je finansijska situacija, kakvi su potrošači, dobavljači, konkurencija, itd?

38. Razvoj vizije - odnosno svojevrsno razmišljanje o budućnosti koje je zasnovano na vrijednostima i vjerovanjima menadžera. Povezivanje vizije sa strategijskim prioritetnim ciljevima – korak u izradi biznis plana koji omogućava sagledavanje finansijskih implikacija i projekciju finansijskih rezultata. Izrada prve verzije plana i njeno testiranje – za menadžere je bitno prije izrade finalne verzije da sagledaju moguće izazove i iskušenja. Izrade finalne verzije plana. Prezentacija plana – biznis plan se prezentira izabranoj publici tj. Ljudima za koje su menadžeri posebno zainteresovani. Primjena i kontrola.

39. 10.5.1. Osnovni elementi biznis plana Biznis plan je cjelovita i organizovana dokumentaciona osnova koja služi kao vodič u realizaciji zamišljene strategije kreiranja određenog biznisa. Osnovni elementi su: Uvod Sažetak ukupnog biznis plana Analiza djelatnosti Opis posla (biznisa) Proizvodni plan Marketing plan Organizacioni plan Ocjena rizika Finansijski plan Aneks biznis plana

40. 10.6. Odlučivanje Odlučivanje je sastavni dio svakodnevne aktivnosti, ne samo menadžera nego i sviju nas. Svi smo mi u prilici da svakodnevno donosimo raznovrsne odluke. Odlučivanje je proces biranja koji obuhvata niz uzastopno povezanih aktivnosti koje nam pomažu pri racionalnom rješavanju problema. U suštini ono predstavlja izbor smjera djelovanja između više alternativa i samo je korak u planiranju. Menadžeri ostvaruju posao preko ljudi, a da bi mogli uticati na ponašanje ljudi i preduzimati akcije moraju donositi odluke.

41. “Planiranje predstavlja anticipativno odlučivanje. Rezultat odlučivanja su odluke. Da li možemo dati definiciju - odlučivanje je proces donošenja odluka? Ne, pošto njome ne obuhvatamo suštinu procesa odlučivanja. Ili, konkretnije rečeno ovakva definicija odlučivanja nije najpreciznija. Odlučivnje je proces donošenja odluka radi rješavanja konkretnih problema koje smo identifikovali. Ili, najkraće rečeno odlučivanje je rješavanje problema.Sama odluka je akt izbora alternativnog rješenja određenog problema ili izbor kursa akcije za rješavanje specifičnih problema.

42. 10.6.1. Faze procesaodlučivanja

43. 10.6.2. Način donošenja odluka Postoje različiti načini u procesu donošenja odluka. Pri izboru između alternativa koriste se tri osnovna pristupa: iskustvo, eksperimentisanje i istraživanje i razvoj.

44. Iskustvo je ranije uspješno obavljen posao i ispravljene učinjene greške, koje daju skoro nepogrešive smjernice za buduće postupke. Obično se kaže da je iskustvo najbolji učitelj, ali dodali bismo samo do određene mjere. Sam proces shvatanja problema, donošenje odluka, te suočavanje sa uspješnim ishodom ili pak promašajem, donosi izvjesnom stepenu dobrog rasuđivanja. Ali ukoliko se samo oslanjanje na prošlo iskustvo isključivo koristi kao vodilja za buduće akcije onda to može biti pogrešno. Iskustvo pripada prošlosti, tako da valjanost odluke treba procjenjivati za buduće događaje.

45. Eksperimentisanje je drugi rnogući način odlučivanja između alternativnih pravaca akcije. Izabrati jednu od altemativa i ispitati šta će se dogoditi njenom primjenom predstavlja suštinu eksperimenta. Eksperimentalna tehnika predstavlja jednu od skupljih tehnika, posebno ako se ispituje više alternativa. I poslije provedenog eksperimenta postoji tračak sumnje u to što on dokazuje, jer sadašnji uslovi u kojima se obavljja eksperiment ne moraju biti isti u budućnosti, odnosno budućnost ne mora biti slika sadašnjosti. Ali, postoje odluke (recimo planiranje - testiranja prototipa novog tipa aviona) koje se ne mogu donijeti sve dotle dok se eksperimentom ne utvrdi sigurnost najboljeg pravca akcije.

46. Istraživanje i analiza kao jedna od najkompleksnijih tehnika izbora između alternativa, podrazumijeva rješavanje problema na način da ga najprije razumijemo. A da bismo ga razumijeli potrebno ga je raščlaniti na sastavne dijelove i proučiti sve kvalitativne i kvantitativne faktore. Ovaj pristup odlučivanju provodi se najčešće uz pomoć tehničkih sredstava (najčešće kompjutera, rjeđe olovke i papira), a sastoji se u traganju za odnosima između najpresudnijih promjenljivih ograničenja i hipoteza koje se odnose na postavljeni cilj. Bitan momenat kod pristupa istraživanja i analize je stvaranje modela koji simulira problem. Tako, arhitekti često na kompjuteru simuliraju trodimenzionalni prikaz zgrade ili inženjeri testiraju model projektila u aero dinamičnom tunelu i sl.

47. 10.6.3. Upravljačke odluke Planiranje je integralan proces donošenja upravljačkih odluka. Rezultat procesa odlučivanja je odluka. Upravljačke odluke mogu se podijeliti po više kriterija. Moguće je razlikovati programirane i neprogramirane odluke. Programiranesu one odluke koje se odnose na rutinski i repetitivni rad. Programirane odluke se uglavnom oslanjaju na prethodno ustanovljene kriterije. Dakle, najčešće se mogu programirati operativne odluke koje donosi niži nivo menadžmenta. Neprogramiraneodluke odnose se na nove situacije koje se ne ponavljaju. Onese donose s vremena na vrijeme. Za razliku od programiranih, njih u organizaciju donosi viši nivo menadžmenta.

49. Odlučivanje u uslovima izvjesnosti, neizvjesnosti i rizika uslovljava podjelu odluka prema uslovima okruženja. U svakom odlučivanju ima rizika, jer se odluke donose u okruženju u kojem vlada barem neka neizvjesnost. Stepen neizvjesnosti varira između relativne izvjesnosti i ogromne neizvjesnosti. Najlakše je donijeti upravljačku odluku u situaciji izvjesnosti. Tada je poprilično velika sigurnost šta će se dogoditi poslije donošenja odluke. U tom slučaju nema neizvjesnosti, nema rizika, dostupne su sve informacije za koje se zna da su pouzdane, tako da su poznate sve posljedice tako donešene odluke. Danas, poslovni svijet rijetko donosi upravljačke odluke u uslovima izvjesnosti.

50. Potpuna neizvjesnost je druga krajnost donošenja upravljačkih odluka koja je takođe, vrlo rijetka. U uslovima potpune neizvjesnosti menadžeri imaju slabu ili nikakvu bazu podataka, a i za one koje imaju nije im poznata njihova pouzdanost. Takođe, su nesigurni u promjenu situacije, odnosno nemaju predstavu o rezultatu akcije koja slijedi nakon donesene odluke. Ilustrativan je primjer neizvjesnosti, kada se želi proširiti poslovanje u stranu zemlju. Tada su nepoznati ekonomsko i političko okruženje, zakoni, kultura, tako da uslovi poslovanja mogu biti jako promjenjivi, te ih ni eminentni stručnjaci nisu u stanju predvidjeti. Pa, ipak postoje razne savremene tehnike kojima se poboljšava odlučivanje u normalnim uslovima neizvjesnosti. Najvažnije su: analiza rizika, stablo odlučivanja i teorija preferencija (korisnosti).