Strategi 3 KONSERNSTRATEGI

1. Strategi 3KONSERNSTRATEGI 6. forelesning VERTIKAL INTEGRASJON OG OUTSOURCING 23. mai 2001

2. VERTIKAL INTEGRASJON ”Make or buy-decisions”: • Hva skal virksomheten gjøre selv, og hva skal settes bort til andre? • Mao. hvor stor del av verdiskapingen skal foregå innenfor konsernet (verdiskaping/omsetning)? • Hvordan skal selskapet organisere og styre grensene mot omgivelsene?

3. INFORMASJON (1) • Informasjon er et knapt økonomisk gode. Et fri-konkurranse-marked økonomiserer på informasjon fordi prisen er det eneste kjøpere og selgere behøver å ha informasjon om. • Når et produkt ikke er homogent (d.v.s. at den kan vurderes langs flere dimensjoner) er pris utilstrekkelig som informasjon. • Verdien av informasjon: Gevinsten av endret atferd som skyldes ny informasjon minus kostnaden forbundet med å fremskaffe informasjonen

4. INFORMASJON (2) Informasjon kan være • komplett eller mangelfull • tilgjengelig eller utilgjengelig • symmetrisk eller asymmetrisk fordelt To hovedtyper av info-problemer • Usikkerhet • Asymmetrisk informasjon; undertyper • Skjulte egenskaper • Skjult handling

5. KOMPLETTE KONTRAKTER • Hvis partene har full informasjon, kan de formulere en komplett kontrakt, det vil si en kontrakt som • spesifiserer hva partene skal gjøre i enhver tenkelig situasjon • fordeler kostnader og inntekter mellom partene i enhver tenkelig situasjon • Komplette kontrakter krever at partene må: • kjenne alle tenkelige fremtidige forhold • bli enige om løsninger på alle fremtidige forhold • ønske å overholde kontrakten uansett hvilke fremtidige forhold som inntreffer.

6. BEGRENSET RASJONALITET OG KONTRAKTER Mennesker er begrenset rasjonelle, dvs. at vi har • begrenset mulighet til å forutsi fremtiden • upresist språk • administrasjonskostnader; tids- og ressursbruk i • informasjons-innhenting • informasjonsbearbeiding • kontraktskriving • medfører at kontrakter sjelden kan bli komplette

7. OPPORTUNISME OG KONTRAKTER Opportunisme • er egoisme pluss vilje til å holde tilbake informasjon eller feilinformere for å oppnå fordeler for seg selv. • som aktørforutsetning i agent-teori: Noen opptrer opportunistisk noen ganger, men man vet ikke hvem eller når • gjør ikke-komplette kontrakter til et problem

8. Insentivkontrakter Relasjonskontrakter prosedyrer og regler fordeling av beslutningsmyndighet mekanismer for konfliktløsning Implisitte kontrakter partenes felles forventninger; normer og oppfatninger Renommé/omdømme omgivelsenes kunnskap om og holdninger til en virksomhet og dens produkter ALTERNATIVER TIL KOMPLETTE KONKTRAKTER

9. TRANSAKSJONSKOSTNADER • Def: Alle kostnader forbundet med å koordinere og styre økonomiske bytter • Det er kostnader forbundet med • at kjøper finner en selger som “matcher” dem og vice versa • informasjonsinnhenting (om motparten, om produktet) • forhandlinger • kontraktskriving • oppfølging og kontroll • reforhandlinger/konfliktløsning ved uforutsette hendelser

10. EGENSKAPER VED TRANSAKSJONER • Relasjonspesifikke investeringer: hvorvidt det må foretas investeringer hvor hele eller deler av verdien tapes hvis man bytter transaksjonspartner (byttekostnader) • Usikkerhet/kompleksitet: om innholdet i transaksjonen er komplekst og om det er usikkerhet om fremtidige tilstander. • Hyppighet/frekvens: hvor ofte transaksjonene foregår og hvor lang varighet de har

11. ANDRE KRITERIER SOM VURDERES VED VALG AV STYRINGSFORM • Ressursmessige forutsetninger: hvorvidt transaksjonen er av strategisk betydning for bedriften og om bedriften har kompetanse og andre ressurser til å produsere varene/tjenestene på en effektiv måte selv. • Observerbarhet/evaluringsmulighet: hvorvidt den andre partens atferd kan observeres og resultatet/produktet evalueres. • Systemavhengighet: hvordan innholdet i transaksjonen må koordineres med andre transaksjoner og produksjonsprosesser i bedriften.

12. RELASJONSPESIFIKKE INVESTERINGER (1) • FENOMEN: Investeringer som øker verdien av transaksjonen, men som har redusert verdi utenfor relasjonen • PROBLEM: Den som foretar investeringen, kommer i et avhengighetsforhold til den andre part; fare for opportunisme • LØSNING: Redusere den annen parts mulighet eller insentiver til å utnytte avhengigheten, feks. • vertikal integrasjon • deling av investeringskostnaden eller annen allianse

13. RELASJONSPESIFIKKE INVESTERINGER (2) TRE TYPER • Fysiske investeringer (realkapital) • Menneskelige ressurser (kompetanse) • Lokalisering (samlokalisering) • Merk: Hvis begge parter foretar relasjonspesifikke investeringer, skapes det gjensidig avhengighet, noe som reduserer insentivene til opportunisme

14. VALG AV ORGANISASJONSFORM • Dimensjonene ved transaksjoner har betydning for transaksjonskostnadene. • Hvor store kostnadene blir, avhenger av hvordan transaksjonene organiseres (intern, marked, mellomform). • Målet er å finne den organisasjonsform som minimerer summen av • produksjonskostnader og • transaksjonskostnader

15. OUTSOURCING OG KONKURRANSEUTSETTINGINNFØRING AV INTERNE LEVERANSEMARKEDER I BEDRIFTER

16. HVA ER OUTSOURCING? • Outsourcing er en organisatorisk endring som innebærer å • overlate utførelsen av en aktivitet som man tidligere har utført selv til en ekstern leverandør Erik W. Jakobsen

17. PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR • Konkurranseutsetting innebærer å gi interne brukere/kunder mulighet til å velge leverandør, mao. å eksponere interne leverandører for konkurranse fra eksterne aktører • konkurranseutsetting i offentlig sektor tilsvarer innføring av exit-muligheter i en privat bedrift • Privatisering av offentlig vare- og tjenesteproduksjon tilsvarer outsourcing i private selskaper

18. Incentiver og styring Fordeling av eiendomsrett til ressurser Styring av transaksjoner Ressursbaser Ressursforskjeller og konkurransefortrinn Kjernekompetanse - strategisk fokusering Posisjonering kontroll over verdisystemet Markedsmakt Prosess Design av analyse-, beslutnings- og implementeringsprosessen PERSPEKTIVER PÅ OUTSOURCING

19. A D A B Figur I Figur III B C A A Figur II Figur IV B B C Markedstransaksjoner og interne transaksjoner (1) • Forskjellen mellom markedstransaksjoner og interne transaksjoner:

20. Markedstransaksjoner og interne transaksjoner (2) • En markedstransaksjon defineres som en transaksjon hvor partene enten er underlagt forskjellig overordnet (figur III) eller ikke underlagt noen i det hele tatt (figur I). • En intern transaksjon er en transaksjon hvor partene er gjensidig uavhengige, men underlagt samme eier eller hierarkisk overordnede (figur iv). Sistnevnte har dermed kontroll over begge sider av transaksjonen.

21. Markeds divisjon Markeds divisjon Markeds divisjon Funksjons divisjon Funksjons divisjon LEVERANSESYSTEMET I EN BEDRIFT Konsernsjef Det interne leveransesystemet må styres. Det ene ytterpunktet erå imitere markedstransaksjoner, det andre er full sentralisering Ekstern leverandør

22. STYRINGSFORMER • Styring av interne transaksjoner er et spørsmål om • hvor stor grad av beslutningsmyndighet den overordnede velger å delegere til partene i transaksjonen • Fire relevante faktorer som kan desentraliseres • mengde (størrelse, omfang, volum) • Kvalitet (produktspesifikasjoner, leveringsbetingelser, feilprosent, osv.) • internprisen • valg av leverandør/kunde (hvorvidt partene har exit-mulighet)

23. Fire interne styringsformer + utkontrahering 1. Internavregning • beslutningsmyndighet over alle relevante faktorer hos ledelsen 2. Fastprisforhandlinger • mengde/kvalitet forhandles mellom partene, internprisen bestemmes sentralt 3. Lukket internt marked • mengde, kvalitet og pris fastsettes av partene selv, begge parter bundet til å handle med hverandre. 4. Åpent internt marked • partene helt fritt i forhold til hverandre, relasjonen som en hvilket som helst markedstransaksjon - med unntak av overordnedes intervensjonsmulighet Ekstern løsning: Utkontrahering selge eller legge ned eksisterende enhet

24. Alternative styringsmodeller i et internt leveransesystem Exit-mulighet Ja Nei Åpent internt marked Lukket handel Ja Prisforhandlinger Åpent fastprismarked Internavregning Nei

25. Effektene av interne leveransemarkeder • Ved prising av interne leveranser kan man oppnå • synliggjøring av lønnsomhet • bedre ressursallokering • Ved å innføre exit kan man i tillegg oppnå • informasjon om eksterne kunders krav i hele organisasjonen • sterkere incentiver til effektivitet og innovasjon • utvikling av en lønnsomhetskultur i organisasjonen

26. Faktorer som begrenser interne markeders anvendelighet • kompetanse- og informasjonsskjevheter • kunden har svak forhandlingsposisjon • mangel på eksternt marked • eksisterer ingen sammenlignbar pris, exit umulig • høye byttekostnader • ingen reell konkurranse • høye administrasjonskostnader • systemet må designes, overvåkes og administreres • suboptimalisering ved eksterne kjøp • undergraver markedsmekanismen

27. Outsourcing - hva bør man vektlegge? • Byttekostnader • Usikkerhet - mulighet for å kontraktsregulere • Frekvens • Systemavhengighet - sårbarhet i eget verdiskapingssystem • Relativ størrelse - risiko • Ressursbase - egen kompetanse • Komplementaritet i ressurser