1 / 28

Innoveren door slimmer leiderschap

Innoveren door slimmer leiderschap. Rede , uitgesproken bij de aanvaarding van het lectoraat Persoonlijk Leiderschap en Innovatiekracht . Dr. Jelle Dijkstra 13 november 2013. Veerkracht is voorwaarde voor innovatie.

jermaine-cherry
Download Presentation

Innoveren door slimmer leiderschap

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Innoveren door slimmer leiderschap Rede, uitgesprokenbij de aanvaarding van het lectoraatPersoonlijkLeiderschap en Innovatiekracht. Dr. Jelle Dijkstra 13 november 2013

  2. Veerkracht is voorwaarde voor innovatie “It is not the strongest, nor the most intelligent of the species that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” CharlesDarwin

  3. Samenwerken is ingewikkelder geworden • Van klein- naar grootschaligheid • Mensen zijn gewend in kleine verbanden met elkaar samen te werken. Iedereen kent elkaar, je weet precies wat je aan elkaar hebt (Mienskip) • Tot nu toe opgelost door containerisatie: mensen voeren taken uit volgens standaardprocedures (hiërarchische structuur, afdelingen, functies, et cetera) Dit maakt gedrag voorspelbaar

  4. Het gevolg: (soms) traag/ineffectief handelen

  5. Anders samenwerken en organiseren nodig • Wij werken steeds meer samen op ad hoc basis, in wisselende teams, in netwerken, over grenzen van organisatie heen • Structuren, procedures e.d. geven schijnzekerheid(zie bv. Moerdijk, Project X, ...) • Van “Voorschrijven wie wat doet” (procedures, functieprofielen, …) naar “Wie het weet mag (moet?) het zeggen” • Statusberichten: waar ben je goed in? Persoonlijk portfolioen ‘personal branding’

  6. Het kan beter en sneller

  7. Leren van natuurlijkeprocessen ‘Leadership on the fly’ ‘Flockingbehavior’ ‘Alignment’: Stuur in dezelfde richting als je teammaats Cohesion: Stuur naar de gemiddelde positie van de teammaats Separation: Vermijd klontering Feromonen

  8. ±2025: Dynamische clustering (zwermgedrag) Klein bureau Flexibele schil Communities: (sociale netwerken) Flexibele schil Vaste kern ZP Vaste kern ZP ZP Flexibele schil Start up Vaste kern

  9. Competenties “Werknemer” 2.0 / 3.0 Analytisch Onderzoeker Leider Coöperatief Sociaal betrokken Creatief Impulsief Snel / alert Initiatiefrijk Flexibel Organisator Netwerker Harde werker ‘Tool’-vaardig Slimme werker

  10. Tijdelijk, schaalbaar en deelbaarleiderschap • Wie het weet mag/moet het zeggen • Van boven, van opzij, van onderen en diagonaal • Situatiespecifiek, schaalbaar en tijdelijk, afhankelijk van kwaliteiten • Claimen en loslaten • Verantwoordelijkheid delen: een proces van geven en nemen • Spanning tussen individu en collectief en tussen autonomie en groepsloyaliteit

  11. Meer innovatiekracht door co-creatie Vygotsky Zones van naastgelegen ontwikkeling uitbouwen door slim te netwerken Groepsdwang uitschakelen: 75% durfde niet af te wijken (Asch) Samenwerken, leren, organiseren en leiderschap vereisen co-creatie, ook via internet en sociale media Heterogene groepen zijn i.h.a. innovatiever en productiever Werken met overlappende kwaliteiten

  12. Co-creatie door in ‘new boxes’ tedenken Vanuit andere perspectieven kunnen denken (oprekken van je referentiekader) Op meerdere niveaus/in meerdere dimensies kunnen denken (strategisch én praktisch, snel én langzaam, in opties, etc.)

  13. Uitkomstenwetenschappelijkonderzoek (1) • Je wordt niet als leider geboren • Leiders zijn niet charismatischer dan volgers • Ze zijn ook niet langer (presidenten van de VS wel) • Meisjes verschillen niet van jongens qua leiderschap • Mannen leiden vaker sociaal dominant, vrouwen sociaal competent

  14. Uitkomstenwetenschappelijkonderzoek (2) • Kus slapende leiders wakker (= superleiderschap) • Leiderschap is te leren, te ontwikkelen • Het vereist onafhankelijkheid, mentale hardheid en sociaal gevoel • Het wisselt steeds van karakter en tussen personen • Volgers zijn bepalend voor het succes van leiders

  15. Meervoudige identiteiten ‘Bilingual studies’ tonen aan: Tweetaligen ontwikkelen twee van elkaar te onderscheiden identiteiten Reactie van Friese student: “Mijn vriendin zegt altijd dat ik heel anders ben als ik Fries praat dan als ik Nederlands praat”

  16. Invulling van leiderschapvanuitidentiteiten Identiteiten: A = leider (niet relevant)* B = volger, inhoud C = volger, proces D = volger, proces E = leider, inhoud F = leider, proces G = volger, inhoud * Ander topic/andere inhoud 1 C D 3 B A E Topic F G 2

  17. Continue kalibratie en ‘frame switching’ ‘Frame switching’ Werken met meerdere identiteiten Sociale competentie Sociale dominantie Continue kalibratie Nieuwe verbindende identiteiten ontwikkelen ‘Prototyping’: vanuit omgevingseisen en kwaliteiten het juiste leiderschap regelen Schaalbaarheid

  18. Transformationeel LS Niveaus of aspecten? Collectief/gedeeld LS Niveaus van leiderschap Aspecten van leiderschap Persoonlijk LS Wij als leiders van innovatie (bijv. voor klanten of de samenleving) Wij als leiders van meerdere groepen of organisaties Ik als leider van één of meer anderen (duo, groep of team) Ik als leider van mijzelf (= zelfmanagement) Transforma-tioneel LS Collectief/ gedeeld LS Zelf-leiderschap Persoonlijk leiderschap Zelf- leiderschap

  19. Business model van het lectoraat PL&I • Doel: kennisvalorisatie = kennis voor samenleving/onderwijs • Aanpak: onderzoek, ontwikkeling, onderwijs, publicaties • Werkwijze: co-creatie, actie- en toetsend onderzoek • Resources: kenniskring, netwerk, eigen inkomsten, subsidies • Positionering: ECMA als basis, heel NHL als werkgebied • Verankering: minoren (m.n. Human Talent), excellentieprogramma

  20. Twee onderzoekslijnen van het lectoraat Longitudinaal onderzoek: volgen van studenten vanaf binnenkomst bij NHL tot 2 à 3 jaar na hun afstuderen (welke competenties ontwikkelen zij tijdens hun studie en in hoeverre tonen zij leiderschap en zijn zij innovatief)? Veldprojecten: samen met opdrachtgevers met inzet van docenten en studenten leiderschapsvraagstukken helpen oplossen en daaruit leren welke competenties leiders nodig hebben

  21. Uitkomsten 1estuklongitudinaalonderzoek • Geen relatie tussen leiderschap en persoonlijke kenmerken zoals geslacht, leeftijd, Friese/niet-Friese afkomst, etc. • Afstudeerders, die hoog scoren op leiderschap, zijn niet intelligenter, aantrekkelijker, populairder en temperamentvoller dan hun lager scorende collega’s • Studenten die hoger scoren op leiderschap, scoren ook hoger op: • Zelfleiderschap • Motivatie om te leiden • Nauwkeurigheid, openheid en communicatie • Sociale dominantie én sociale competentie

  22. Factoranalyse: welkefactoren laden op LS? • 16 variabelen zijn geclusterd in 4 factoren • Daarna geven wij de factoren (of clusters) een naam

  23. Contouren van een eerste factorenmodel

  24. Toepassing: Leeuwarden CHE 2018 • Van ‘Mienskip’ naar ‘Iepen Mienskip’ • Verbinding met NL/Europese culturen • Innovatie van fysieke en sociale infrastructuren • Zoveel mogelijk jongeren ‘in the lead’ (kadervorming voor na 2018) • ICT/sociale media voor brede verbinding en ‘sourcing’ • Netwerkvorming, artistieke prestaties en financieel succes • Organisatie én leiderschap dynamisch op- en afschalen • In elke fase (gedeeltelijk) nieuw leiderschap nodig

  25. Hybride organisatie: Leeuwarden CHE 2018 Verticaal, hiërarchisch Horizontaal, netwerk

  26. Opschaling leiderschap: Leeuwarden CHE 2018

  27. Hartelijk dank voor uw aandacht!

More Related