Effektivisering

1. Effektivisering Kubr. Kap 3

2. Forholdet mellom klient og rådgiver • Resultatet av oppdraget hviler på relasjonen mellom partene • Det må legges stor vekt på å skape og veldikeholde disse relasjonene for å sikre et effektivt forhold - et forhold som gir resultater • Slike relasjoner oppstår ikke uten at man anstrenger seg spesielt for å oppnå dem

3. Definer og avklar roller og forventninger • Kjøper føler seg usikker, er i en truet posisjon, risikerer mye, er utålmodig, skeptisk, i en utsatt posisjon og mistenksom. • Misforståelser trives i et slikt klima, derfor er det så viktig å avklare og presisere.

4. Felles oppfatning av problemstillingen • Ulike oppfatninger kan være til stede. Ingen leder med respekt for seg selv vil invitere en ekstern rådgiver til å løse et problem uten å definere problemet på forhånd. Men den profesjonelle rådgvier skal ikke uten videre akseptere at det problemet som presenteres er det som er det reelle. Derfor er det nødvendig å bruke mye tid i innledningen til å enes om en felles oppfatning.

5. Felles oppfatning av resultater • Måling av resultater er i seg selv vanskelig. • Det er viktig å bli enig på forhånd om hva som kjennetegner et vellykket prosjekt. • Samidig må bli enige om ansvarsfordelingen for å sikre suksess. • Rådgiveren skal normalt ikke delta i gjennomføringen.

6. Rollefordeling • Hvem skal gjøre hva og når skal det skje? • Hvilke forpliktelser skal ledelsen ta på seg? • Hvilke forpliktelser skal rådgiver ta på seg? • Når skal rådgvier opptre selvstendig, når skal han involverer organisasjonen? • Hvor konkret skal rådgivningen være? • Hvor mye vekt skal legges på prosess i forhold til resultat?

7. En samvirkende relasjon • Dette er hovedregelen og det gyldne prinsipp som gjelder • Misforståelser fører til utsagn som “en konsulent er en som låner klokken din for å fortelle deg hva den er.”

8. Hvorfor skal samvirket være sterkt? • Klienten har informasjonen og må være villig til å dele/åpne • Toppledelsen kjenner ikke alltid kompetansen i egen organisasjon • Klienten må føle at han eier problemet • Læringseffekten uteblir uten intern engasjement

9. Rådgiverens roller • Eksperten - kunnskap og ressurs - angir løsning - HVA skal løses • Prosesslederen - endringsagenten som gir hjelp til selvhjelp - HVORDAN skal det løses

10. Hvilke rolle skal man spille? • Tidligere var eksperten den vanlige varianten • Idag er kombinasjoner vanligere • Klienten må gjøres bevisst på disse to rollene for derved å forstå bedre sin egen medvirkning

11. Utdyping av rollemønster • Advokat • Teknisk ekspert • Trener og lærer • Samvirker i problemløsning • Identifiserer alternativer • Finner fakta • Prosess spesialist • Tar opp spørsmål for refleksjon

12. Demonstrere teknisk ekspertise Utvise profesjonell integretitet Vise empati Bruke begrunnet overtalelse Utvikle en felles visjon Bruke medvirkning og tillit Bruke straff og belønning Bruke spenninger og uro Hvordan påvirke klientens organisasjon?

13. Personlig rådgivning som verktøy • Nødvendig og naturlig i en til en relasjoner • I mindre bedrifter er ofte bedrift og person samsvarende • Problemer kan ha utspring i personer med vanskeligheter som influerer på deres roller i organisasjonen