ZHVILLIMI I NJË STRATEGJIE NOVACIONI

1. ZHVILLIMI I NJË STRATEGJIE NOVACIONI • KAPITULLI 3

2. ZHVILLIMI I NJË STRATEGJIE NOVACIONI • Implikime për proceset e formimit të strategjisë: • Duke pasur parasysh pasigurinë, eksploroni implikimet e një gamë të tendencave të mundshme të ardhshme. • Siguroni pjesëmarrje të gjerë dhe kanale informale të komunikimit. • Inkurajoni përdorimin të burimeve të shumta të informacionit, debatit dhe skepticizmit. • Prisni ndryshimin e strategjive në dritën e provave të reja (dhe shpesh të paparashikuara).

3. Blue Ocean VS Red Ocean • Krijo hapsirë tregu të pakontestueshëm, në vend që të konkurrosh në hapësirë tregu ekzistues. • Bëje konkurrencën të parëndësishme, në vend që të mundësh konkurrentët. • Krijo dhe ngërthe kërkesa të reja, në vend që të luftosh për tregje dhe klientë ekzistuese • Prish lidhjen tradicionale vlerë/ kosto: Rendisni të gjithë sistemin e aktiviteteve të kompanisë në ndjekje si të diferencimit dhe kostos së ulët.

4. Blue Ocean VS Red Ocean Suksesi i Blue Ocean Identifikimi dhe shërbimi i tregjeve të pakontestueshëm

5. Novacion "Udhëheqje" kundrejt 'Ndjekjes' • Novacioni "Udhëheqje" - ku firmat synojnë të jenë të parë në treg, bazuar në udhëheqjen në teknologji. • angazhim në krijimtari • marrja përsipër e riskut

6. Novacion "Udhëheqje" kundrejt 'Ndjekjes' • Novacioni 'Ndjekjes' - ku firmat synojnë të jenë në treg vonë, duke imituar (mësuar), nga përvoja e liderëve të teknologjisë. • angazhim të fortë për analizën e dhe zbulimin e konkurrentit, • për të kthyer mbrapsht inxhinjerinë (dmth. testimin, vlerësimin) • duke marrë pjesë të produkteve të konkurrentëve në mënyrë që të kuptojnë se si ata punojnë

7. Innovator VS Follower • 2273 Firma te studiura: • Pionierët e tregut vazhdojnë të kenë shpenzime të larta për K&ZH • Firmat që hyjnë më vonë duket se ndjekin një nga dy strategjitë shumë të ndryshme. • bazuar në kompetencat se sa në K&ZH dhe zhvillimin e produkteve të reja • projektet e mëdha të zhvillimit të produktit të ri në një përpjekje për të konkurruar me firmën pioniere

8. Zgjedhja e strategjive te inovacionit • Madhësiae firmës ndikon në zgjedhjen midis frontit të gjerë dhe të fokusuar të strategjive teknologjike. Firmat kanë në mënyrë tipike strategji të frontit te gjerë ndërsa firmat e vogla janë të fokusuar • Industria ku operon firma P.sh produktet ushqimore, barnat kontrollohen rreptësisht nga legjislacioni i qeverisë ose agjensitë

9. Zgjedhja e strategjive te inovacionit • Baza e produktit të vendosur të firmës dhe kompetencave teknologjike që kanë lidhje me të do të ndikojë gamën e fushave teknologjike dhe sektorëve industrial në të cilat ai mund të shpresojë për të konkurruar në të ardhmen. • Natyra e produkteve të saj dhe klientëve do të ndikojë fuqishëm shkallën e saj të përzgjedhjes midis cilësisë dhe kostos.

10. Mundësitë dinamike të firmave • Burim i përparësisë konkurruese, mundësive dinamike, vë theksin në dy aspekte: • karakteri i ndryshimit të mjedisit • roli kyç i menaxhimit strategjik në përshtatjen, integrimin dhe ri-konfigurimin e aftësive të brendshme dhe të jashtme organizative

11. Institucionet: financat, menaxhimi dhe qeverisja e korporatave • Sjelljet novatore të firmave ndikohen fuqishëm nga kompetencat e drejtuesve të tyre dhe mënyrat me të cilat gjykohet dhe shpërblehet (dhe dënohet) performanca e tyre.

13. Të mësuarit nga sisteme të huaja të novacionit • Rëndësia relative e burimeve kombëtare dhe jashtë saj e njohurive teknike (% e firmaveqë i gjykojnë burimet si shumë të rëndësishme)

14. Përvetësimi i përfitimeve nga novacioni • Kapaciteti i firmës për të përvetësuar të mirat e investimit të saj në teknologji varet nga dy faktorë: • Kapacitetet e firmës për të përkthyer avantazhin e saj teknologjik në produkte ose procese me shanse të suksesshme komerciale • Kapaciteti i firmës për të mbrojtur avantazhin e saj kundrejt imituesve.

15. Faktorë që ndikojnë në kapacitetin e firmës për të përfituar komercialisht nga teknologjia e saj • Fshehtësi • Njohuri te heshtura te akumuluara • Herët e avantazhit dhe sherbimi pas shitjes • Kurba e mesimit • Aseteve plotësuese • Kompleksiteti i produktit • Standardet • Hapja e rrugës për produkteve të reja radikale • Forca e mbrojtjes së patentës

16. Trajektoret teknologjike • Madhësia e firmave novatore: zakonisht të mëdha në kimikate, automjete rrugore, përpunim materiali dhe produkte elektronike; dhe të vogla në makineri, instrumenta dhe software. • Tipi i produktit të prodhuar: zakonisht i ndjeshëm ndaj çmimit në materiale në sasi të mëdha dhe produkte konsumi; dhe i ndjeshëm në performance në barna etike dhe makineri. • Objektiva të inovacionit: zakonisht novacion i produktit në barna dhe makineri; novacion i procesit në celik; dhe të dyja në automobila.

17. Trajektoret teknologjike • Burime të novacionit: furnitorët e paisjeve dhe inputeve të tjera të prodhimit në bujqësi dhe prodhim tradicional (si tekstilet); klientët në instrumente, makineri dhe software; • Vendi i novacionit të vet: Laboratorët e K & Zh në kimikate dhe elektronikë; departamentet e zbatimit të prodhimit në automobila dhe materiale voluminoze; zyrat e projektimit në ndërtimin e makinave; dhe departmentet e sistemit në industritë e shërbimit (p.sh. zinxhiri i bankave dhe supermarketeve).

18. Pese Trajektoret teknologjike me te medha

19. Lojrat e Inovacionit • Secila përfshin një logjikë të dallueshme të veprimtarive novatore që është gjerësisht pjesë e arkitekturës së produktit dhe fazës së ciklit jetësor të tregut. • Ato ndjekin trajektoret ngulmuese, të lidhura nga disa forca bazë ekonomike dhe teknike dhe që tentojnë të bien në një numër të vogël të trajektoreve natyrale. • Ato rezultojnë në nivele të ndryshme performance. Lodrat e krijimit të tregut përfshijnë novacione radikale, rriten shpejt dhe shfaqin luhatje të mëdha në leverdisshmëri. Në kontrast, lojra të evoluimit të tregut karakterizohen nga novacionet e procesit, një ritëm më i ulët i rritjes, por me një leverdisshmëri të mirë • Megjithatë, lojrat nuk janë plotësisht të përcaktuara nga kontekstet e tyre, por lejojnë shkallë të lirisë strategjike për të ndërvepruar me antarë të eko-sistemeve relevante dhe për të adoptuar lëvizje bashkëpunuese dhe konkurruese për zgjerimin e tregjeve.

20. Zhvillimi i kompetencave specifike të firmës • Kompetencat Kryesore: • Avantazhi konkurrues mbështetës i firmave qëndron jo në produktet e tyre por ne kompetencat e tyre kryesore: • Burimet e vërteta të avantazhit gjenden në aftësinë e menaxhimeve për të konsoliduar teknologjitë në të gjithë korporatën dhe aftësitë prodhuese në kompetenca që i japin mundësi bizneseve individuale për të adaptuar shpejt mundësitë e ndryshimit

21. Hamel dhe Prahalad mbi kompetencat • Kompetencat kryesore furnizojnë më shumë se një produkt thelbësor, që siç duket furnizon më shumë së një njësi biznesi. Ata përdorin metaforën e një peme: Produktet përfundimtare Njësi biznesi Produkte kryesore Kompetencat kryesore

23. Vlerësimi i qasjes së kompetencave kryesore • 3 Pyetje kyc • Potenciale që ndryshojnë për diversifikimin e bazuar në teknologji? • Firma multi-teknologjike? • Ngurtësim (qëndrim në vend) kryesor?

24. Administrimi i Larte dhe ‘arkitektura strategjike’ per te ardhmen • Përacktimi i ‘arkitekturës strategjike’ nga Hamel dhe Prahalad për zhvillimin e kompetencave tekonologjike të së ardhmes është e debatueshme • Mundësitë e reja teknologjike lindin përmes një procesi të mësimit në ndërtimin e njohurive dhe pozicionimit strategjik dhe jo si një shkëndijë prej gjeniu. • Tre mekanizmat kryesorë: Motivimi, Intuita dhe Përpunimi

25. Globalizimi i novacionit • Shtrirja e K&ZH ne korporatat e medha: • Njëzet vjet më parë firmat më të mëdha të botës kryenin rreth 12% të veprimtarive novatore jashtë vendit të tyre të origjinës. Tani pjesa ekuivalente e prodhimit është 42 rreth 25%. • Faktori më i rëndësishëm që shpjegon pjesën e veprimtarive novatore të secilës firmë është pjesa e prodhimit të huaj. Firma nga vende të vogla në përgjithësi kanë pjesë më të mëdha në veprimtaritë novatore të huaja. Mesatarisht, prodhimi i jashtëm është më pak intensiv në novacione se sa prodhimi i brendshëm.

26. Globalizimi i novacionit • Pjesa më e madhe e veprimtarive novatore të huaja janë kryer në SHBA dhe Europe (në fakt, në Gjermani). Ato nuk janë të globalizuara. • Që prej fundit të viteve 1980, firmat europiane – dhe veçanërisht ato nga Franca, Gjermania dhe Zvicra – kanë kryer një pjesë në rritje të veprimtarive të tyre novatore në SHBA, në pjesën më të madhe me qëllim për të trokitur në aftësitë dhe njohuritë lokale në fusha të tilla si bioteknologji dhe TI.

27. Faktorët kryesorë që influencojnë ne vendosjen e K&ZH globalisht • Disponibiliteti i kompetencave kritike për projektin. • Besueshmëria ndërkombëtare (brenda organizatës) e menaxherit të K&ZH përgjegjës për projektin. • Rëndësia e burimeve të jashtme dhe njohuritë e tregut, p.sh. burime të teknologjisë, furnitorëve, dhe klientëve. • Rëndësia dhe transaksionet e brendshme, p.sh. midis projektimit dhe prodhimit. • Kostoja dhe shqetësimet e rivendosjes së personelit kyç në vendin e zgjedhur.

28. Mundësimi i bërjes së strategjise • Analizë strategjike – çfarë mund të bënim në realitet? • Përzgjedhje strategjike – çfarë do të bëjmë (dhe në zgjedhjen për të angazhuar burimet tona për të, çfarë do të linim jashtë)? • Monitorim strategjik – gjatë kohës rishikim për të kontrolluar çfarë duam të bëjmë ende?

29. Rutina për të ndihmuar analizën strategjike • A na ndihmon risia që po marrim në konsideratë për arritjen e qëllimeve strategjike? Cila risi e propozuar mund të ndihmojë ndryshimin konkurues në mënyrë të favorëshme? • Eshtë e rëndësishme nevoja për të ndarë dhe komunikuar analizën strategjike të kompanisë • Lëshimi i dislokimit të strategjisë

30. Qasjet e menaxhimit të portofolit • Qëllimi themelor të sigurojë një bazë koherente ku të gjykohet se cilat projekte duhen ndërmarrë dhe sigurimi i një balance përmes portofolit të rrezikut dhe shpërblimt potencial • Tre qasje: tekinka të matjes së përfitimit, modelet ekonomike, modele portofoli