ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES • Generalidades - La toma de decisiones se define como el proceso de elegir una acción particular dirigida a un problema u oportunidad. - La calidad de las decisiones que toman los directivos de una organización, es la escala con la que se mide la efectividad de las mismas. - Union Carbide tomó varias malas decisiones a raíz del terrible accidente de la fuga de metil-isocianato en Bophal, India, en 1984, que costó la vida de más de 2,000 personas. La indignación y la censura mundiales, contribuyeron a una caída en el valor de las acciones, a la degradación de su calidad crediticia, a un intento hostil de adquisición (Gaf Corp.) y a reclamaciones por daños de miles de millones de dólares.

2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Otro ejemplo de mala toma de decisiones, es la realizada por los ejecutivos de Bridgestone/Firestone Tire Company. La U.S. National Highway Traffic Safety Administration, había exigido a la empresa que retirara del mercado, más neumáticos suyos (ya habían retirado 6.5 millones en agosto de 2000). En julio de 2001, la empresa se mostró renuente, al negarse a cumplir con el retiro adicional. Esta decisión de aguardar era muy importante, considerando que las autoridades federales habían relacionado 271 muertes y diversas lesiones con fallas de desprendimiento de cuerdas en los neumáticos. Los ejecutivos de Bridgestone/Firestone acabaron por cambiar de idea y accedieron a retirar del mercado otros 3.5 millones de neumáticos en octubre de 2001. La compañía vio caer su precio accionario y asumió el cargo financiero de 345 millones de dólares en 2000. A la fecha sigue enfrascada en diversos juicios de demanda colectivos y de lesiones personales.

3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - El éxito de las organizaciones es resultado de las decisiones que toman sus miembros, sobre el presente y el futuro. - Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en forma rutinaria y estandarizada y de acuerdo a la experiencia, sin embargo, la mayoría de las determinaciones se toman con riesgo e incertidumbre, sin garantía alguna de éxito, en situaciones vagas e imprecisas, en medio de cambios constantes y con base en información superficial y puntos de vista encontrados. - Simon, utilizó la teoría de la toma de decisiones para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Cada persona participa racional y conscientemente en la organización, elige y toma decisiones individuales sobre opciones de comportamiento más o menos racionales.

4. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Este enfoque plantea que la organización es un sistema de decisiones en el cual cada persona participa consciente y racionalmente, y escoge entre opciones más o menos lógicas con base en su personalidad, motivaciones, actitudes y percepciones. - Varios conceptos de decisión: * La decisión es el proceso mediante el cual la información percibida, es utilizada para evaluar varios cursos de acción y escoger entre ellos. * La decisión es la selección de una entre dos o más opciones. * Decisión significa escoger de entre varios cursos opcionales de acción. * La toma de decisiones en las organizaciones se define, en términos formales, como el proceso de identificar y resolver problemas.

5. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Tipos de decisiones organizacionales: La toma de decisiones en las organizaciones, ocurre en dos etapas: 1. Consiste en identificar el problema y en buscar información relativa a las condiciones del entorno (externo) y de la organización (interna), para determinar si el desempeño es satisfactorio o no, y para diagnosticar la posible causa de las fallas. 2. La segunda etapa es la solución de los problemas. Para ello, se analizan opciones a fin de elegir y aplicar la más indicada. - La toma de decisiones surge siempre como reacción a un problema. El problema se presenta cuando existe una diferencia, una brecha entre el estado actual de las cosas y el estado deseable. - Esa discrepancia conduce a un análisis de los cursos de acción opcionales que podrían eliminar o reducir la diferencia.

6. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - La existencia de un problema o la necesidad de una decisión dependen básicamente de la percepción de cada persona u organización. - Teoría de la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso que consiste en hacer un análisis y elegir entre varias opciones un curso de acción. Toda decisión implica seis elementos: 1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige entre varias opciones de acción, es el agente que está frente a una situación. 2. Los objetivos que la persona que toma la decisión pretende alcanzar con sus acciones.

7. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma la decisión, aplica para hacer su elección. 4. La estrategia es el curso de acción que la persona que toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible. El curso de acción es el camino escogido. Depende de los recursos disponibles y de la percepción de la situación. 5. La situación está formada por las condiciones que rodean a la persona que toma la decisión; muchos están fuera de su control, no tiene conocimiento de ellos y no los comprende, pero afectan su elección. 6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una estrategia dada.

8. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - En la actualidad, sería errado concluir que solo los directivos toman decisiones. El número de empleados no directivos que toman decisiones importantes, es cada vez mayor. - En consecuencia, aunque la decisión es un importante proceso directivo, se trata en lo básico de un proceso de personas. - El proceso de decisión es muy participativo por naturaleza y toman cabal parte en ello, los colaboradores. - Herber Simon, distingue dos tipos de decisiones: 1. Decisiones programadas. Situaciones en las que se han creado procedimientos específicos para tratar problemas repetitivos y de rutina. Ejemplos: quejas del cliente, criterios de selección de personal, fijación de los precios de productos. 2. Decisiones no programadas. Decisiones necesarias para problemas especiales y complicados. No hay procedimiento específico para tratar el problema. Tales decisiones requieren tratamiento especial. Ejemplos: la planeación estratégica, la reducción de costos, la reacción ante la competencia.

9. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Tipos de decisiones Decisiones programadas Decisiones no programadas Tipo de problema Frecuente, repetitivo, de rutina, Nuevo, sin estructura, mucha mucha certeza acerca de las re- incertidumbre acerca de las re- laciones causa-efecto laciones causa-efecto Procedimiento Dependencia de políticas, reglas Necesidad de creatividad, intui- y procedimientos definidos ción, tolerancia a la ambigüedad solución creativa de problemas Ejemplos Empresa de negocios: pedidos Empresa de negocios: Diversifi- reposición de inventario cación en nuevos productos y mercados Universidad: Promedio de califi- Universidad: Construcción de caciones necesario p/un buen nuevas aulas e instalaciones lugar académico Cuidado de la salud: Procedi- Cuidado de la salud: Compra miento de admisión de pacientes de equipo experimental Gobierno: Sistema de méritos p/la Gobierno: Reorganización de promoción de empleados del Edo. oficinas estatales.

10. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - La ilustración anterior muestra que las decisiones programadas y no programadas requieren diferentes clases de procedimientos y se aplican a tipos muy diferentes de problemas. - Tradicionalmente las decisiones programadas, se tratan por medio de normas, procedimientos estándares de operación y por la estructura de la organización que desarrolla los procedimientos específicos para manejarlas. Los investigadores de operaciones, mediante la creación de modelos matemáticos, facilitan el manejo de estos tipos de decisiones. - Las decisiones no programadas, se manejan mediante procesos generales de solución de problemas, juicio, intuición y creatividad.

11. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Proceso de la toma de decisiones. Es complejo y depende tanto de las características individuales de quien toma la decisión, como de la situación en que está inmerso y de la forma en que percibe la situación. Se desarrolla en siete etapas: 1. La percepción de la situación que implica un problema. 2. El análisis y la definición del problema. 3. La definición de los objetivos. 4. La búsqueda de opciones de solución o cursos de acción. 5. La evaluación y la comparación de esas opciones. 6. La elección (selección) de la opción más adecuada (satisfactoria) para alcanzar los objetivos. 7. La implantación de la opción escogida. - Cada una de estas etapas influye en las demás y en todo el proceso de toma de decisiones. Si la presión es muy fuerte, algunos pasos se pueden abreviar o suprimir.

12. Restricciones y opciones para la toma de decisiones no programada opciones Racionalidad limitada: Tiempo, información y recursos limitados para enfrentar problemas complejos y multidimensionales opciones Restricciones personales: Deseo de prestigio, éxito, estilo personal de decidir, necesidad de satisfacer necesidades emocionales, enfrentar presiones y mantener el concepto de uno mismo. Decisión: Pretende escoger una opción de alta calidad. opciones Restricciones de la organización: Necesidad de consenso, perspectiva compartida, comparación, apoyo, cultura o estructura de la organización, valores éticos. opciones opciones

13. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Los cinco estilos para tomar decisiones 1. El estilo decisivo. Se conforma con la información disponible y se perfila en una sola dirección. Utiliza un mínimo de información y se inclina por una sola opción para resolver rápidamente el problema. Una vez resuelto, dirige su atención al siguiente 2. El estilo flexible. Se conforma con la información disponible, sin embargo, se orienta hacia múltiples direcciones. También se mueve con rapidez, pero la mayoría de las veces cambia de enfoque e interpreta la información para examinar múltiples opciones. 3. El estilo jerárquico. Busca la máxima cantidad posible de información y se perfila en una sola dirección. Utiliza un número muy grande de datos y los analiza para elaborar una solución detallada y específica para cada problema. Ejerce control haciendo hincapié en la calidad y la perfección.

14. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 4. El estilo integrador. Busca el máximo posible de información y se orienta hacia muchas direcciones. Reúne muchos datos y los utiliza para plantear numerosas soluciones posibles. La importancia recae en la creatividad, la investigación y la apertura a nuevas opciones. 5. El estilo sistémico. Es el más complejo de todos. Puede estar orientado hacia una sola dirección y hacia muchas al mismo tiempo. Prefiere tener la mayor cantidad posible de información para poder considerar diferentes perspectivas y soluciones. Este estilo utiliza la perspectiva más amplia e implica decisiones complejas. - Si bien no existe un estilo que sea el mejor que los demás, las personas deben adaptar sus estilos a cada decisión. Los administradores no fallan por tomar decisiones equivocadas, sino por aplicar un estilo equivocado para la situación, por decidir muy rápido e impulsivamente y porque han reunido demasiada información o han tardado demasiado en actuar.

15. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES * Proceso racional de toma de decisiones. Toda decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que influyen múltiples fuerzas. - Más que una serie de pasos, la toma de decisiones es un proceso secuencial. - El proceso racional de toma de decisiones es más aplicable a las decisiones no programadas que a las programadas. - Los problemas que no ocurren con frecuencia, cuyo resultado se acompaña de gran incertidumbre, requieren que el administrador use el proceso completo. - Esto no es necesario para los problemas que ocurren con frecuencia. Si se establece una política para el manejo de éstos problemas, no será necesario desarrollar ni evaluar alternativas cada vez que surja un problema semejante.

16. Proceso racional de la toma de decisiones Establecimiento de metas y objetivos específicos y medición de resultados Revisar Identificación y definición del problema Revisar Establecimiento de prioridades Revisar Consideración de causas Revisar Desarrollo de soluciones alternas Revisar Evaluación de soluciones alternas Revisar Selección de solución Revisar Instrumentación Revisar Seguimiento

17. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 1. Establecimiento de metas y objetivos específicos y medición de resultados. En todas las áreas en las que el desempeño influya en la efectividad de la organización, se requieren metas y objetivos. - Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada (compartida), indicarán los resultados que deban alcanzarse, así como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no. (ejemplo: Sony) 2. Identificación y definición del problema. Una condición necesaria de una decisión, es que haya un problema, si éste no existiera, no habría necesidad de decisiones. - Los problemas resultan de la determinación de que existe una discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

18. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - La importancia del problema para la organización, se mide por la brecha entre los niveles de desempeño especificados en las metas y objetivos y los niveles de desempeño alcanzados. Una brecha de 20% entre el objetivo de volumen de ventas y el volumen de ventas logrado, significa que hay un problema. - Es fácil entender que existe un problema cuando se presenta una brecha entre los resultados esperados y los reales. Sin embargo, hay ciertos factores que suelen presentar dificultades para identificar el problema con exactitud. Estos factores son: a. Problemas perceptuales. Los sentimientos individuales actúan de modo que nos protegen de percepciones desagradables. Se puede percibir selectivamente la información negativa, de forma que distorsiona su real significado, o se la puede desdeñar del todo.

19. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES b. Definición de los problemas en términos de soluciones. Consiste en saltar a las conclusiones sin analizar otras opciones. Ejemplo: “La disminución de las utilidades se debe a la mala calidad de nuestro producto”. c. Identificación de los síntomas como problemas. “Nuestro problema es una disminución de 32 % en los pedidos”. La disminución de los pedidos es en realidad un síntoma del problema real, cuando el administrador lo identifique, se encontrará la causa de la disminución de pedidos.

20. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Los problemas suelen ser de tres tipos: de oportunidad, de crisis o de rutina. Los problemas de crisis y de rutina se presentan por sí solos y se tienen que atender, la mayoría de las crisis y los problemas de rutina demandan atención inmediata. Las oportunidades esperan ser descubiertas y con frecuencia pasan inadvertidas. Por tanto, un administrador tal vez pase más tiempo resolviendo problemas que buscando nuevas oportunidades importantes. - Muchas organizaciones bien dirigidas tratan de distraer la atención de las crisis y de los problemas de rutina y de dirigirla hacia cuestiones de largo plazo, mediante la planeación de actividades y programas de fijación de metas.

21. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 3. Establecimiento de prioridades. No todos los problemas son iguales. El proceso de toma de decisiones y la implantación de la solución, requieren recursos, se requiere establecer prioridades para tratar los problemas. Significa tener la capacidad de tomar una determinación sobre el grado de importancia del problema. - Para determinar la significación del problema, se tiene que considerar tres aspectos: urgencia, impacto y tendencia de crecimiento. - La urgencia se relaciona con el tiempo, ¿Que tan crucial es la premura? Apagar un incendio en la oficina es más urgente que reparar un ascensor descompuesto. El potencial para tomar medidas paliativas provisionales, también afecta a la urgencia.

22. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - El impacto describe la gravedad de los efectos del problema. Los efectos pueden tener lugar en la gente, las ventas, equipo, rentabilidad, imagen pública o cualquier cantidad de otros recursos organizacionales. - La tendencia al crecimiento se dirige a consideraciones futuras. Aunque un problema sea de poca urgencia y tenga poco impacto hoy, crecerá si no se le presta atención. Ejemplo: reducción de la asignación para el mantenimiento preventivo o la capacitación al personal. - Cuanto más importante sea el problema, según lo determinen su urgencia, impacto y tendencia de crecimiento, será más importante atenderlo.

23. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 4. Consideración de causas. Si no imposible, es por lo común difícil y desaconsejable determinar una solución a un problema, cuando se desconoce su causa. - Si una organización desea atender el problema de una baja de ventas, ¿cómo puede decidirse sobre una solución apropiada, si desconoce la razón de esa disminución?. La identificación adecuada de las causas sirve para que quien toma las decisiones, resuelva el problema debido y no otro. - La búsqueda de las causas del problema, permite una mejor definición del problema real. Las causas se convierten en nuevos y mejores planteamientos del problema.

24. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Ejemplo: un gran banco empezó a encontrar un aumento de clientes que cancelaban sus cuentas; tras definir el problema como “una pérdida de cuentas”, el banco determinó que la causa era el aumento de la insatisfacción del cliente por el servicio. Para determinar la causa del problema replanteado, el banco se comunicó con varios ex clientes, y se enteró de que los cajeros que manejaban sus operaciones ya no eran amistosos y gentiles, sino malhumorados e irritables. Así, esta causa definió aún mejor el problema: cajeros hostiles. La secuencia problema-causa-problema, se completó al determinarse que el problema real era un mal entendido en la política de la ropa de trabajo, según la cual todos los cajeros debían vestir sacos cruzados estándar. Se atendió el asunto con prontitud, y un programa especial para ex clientes que regresaran al banco, dio como resultado que se recuperaran casi todas las cuentas perdidas.

25. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 5. Desarrollo de soluciones alternas. Antes de tomar una decisión se deben desarrollar opciones factibles (soluciones potenciales al problema) y considerar las consecuencias potenciales de cada una. - Es un proceso de búsqueda en el que se investigan los ambientes internos y externos de la organización para proveer información que se pueda desarrollar en opciones posibles. Esta búsqueda se realiza con ciertos límites de tiempo y costo. - Ejemplo: Un gerente de ventas puede identificar una fuerza de ventas mal capacitada como la causa de la baja de ventas. El gerente señalaría posibles opciones para resolver el problema: 1 - Un programa de capacitación en ventas impartido por la dirección. 2 - Un programa de capacitación en ventas impartido por una organización profesional o 3 - Una capacitación más intensa directamente en el lugar de trabajo.

26. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 6. Evaluación de soluciones alternas. Una vez desarrolladas las soluciones alternas se evalúan y se comparan. En toda situación decisiva, el objetivo es elegir la opción que produzca los resultados más favorables y los menos desfavorables. - Lo anterior, señala la necesidad de objetivos y metas, pues al seleccionar entre las opciones, quien toma la decisión, debe guiarse por las metas y los objetivos ya establecidos. - La relación opción-resultado se basa en 3 condiciones posibles: 1. Certeza. Quien toma las decisiones tiene completo conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opción. 2. Incertidumbre. Quien toma las decisiones no tiene conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opción. 3. Riesgo. Quien toma las decisiones tiene algún cálculo probable de los resultados de cada opción.

27. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Desde luego, no existe la certeza absoluta en la mayoría de las decisiones en el trabajo o en el hogar. Hay grados mayores o menores de certeza. - El grado de certeza en la toma de decisiones se expresa como un riesgo. Una probabilidad expresa el grado de riesgo, ejemplo: Amazon.com (Jeff Bezos) - Las situaciones inciertas existen cuando los administradores tienen tan poca información, o ninguna, que no pueden asignar siquiera probabilidad a diversas decisiones y sus posibles resultados. En ocasiones se reduce el grado de incertidumbre en que se ve quien toma las decisiones, al recopilar información o estudiar una situación.

28. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - James Papada, gerente general y director de Technitrol, empresa fabricante de piezas electrónicas, maneja su compañía con la idea de “reducir la incertidumbre”. El cree que no es aceptable carecer de información o de una “brújula” para tomar decisiones. Papada solicita que su personal reúna la información , estudie los mercados y a los competidores, y tome decisiones que pueden conllevar riesgo, pero que no lo haga del todo a ciegas y sin certeza. Para Papada es inaceptable tomar decisiones en el vacío, sin conocimiento. El riesgo forma parte de los negocios, la ignorancia es una forma de perder ventajas competitivas en el mercado.

29. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Al evaluar soluciones alternas se tienen que tomar en cuenta dos advertencias: A. Esta fase del proceso de toma de decisiones, se mantenga aparte del paso previo:identificar soluciones, esto se aplica de manera particular en el contexto de la toma de decisiones colectiva. Cuando se evalúan las opciones al momento de proponerlas, tal vez se restrinja la cantidad de soluciones alternas identificadas. Si las evaluaciones son positivas, puede surgir la tentación de poner un fin prematuro y aceptar la primera solución positiva. ¨Por otra parte, las evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien se arriesgue a proponer la que podría ser una solución excelente, por temor a la crítica o al menosprecio

30. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES B.Se deben mirar con reservas las evaluaciones que se evalúan como “perfectas”. Si una solución parece no tener desventajas, o si en una situación de grupo, hay acuerdo unánime en el curso de acción, puede ser útil la función de abogado del diablo, quien realiza la tarea de ser un crítico tenaz de la solución propuesta. Este abogado del diablo y del conflicto puede obligar a quien toma las decisiones, a reexaminar los supuestos y la información.

31. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 7. Selección de la solución. El propósito de elegir una solución particular es resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado. Una decisión no es un fin en si misma, sino solo un medio para llegar a un fin. La selección de una opción no debe verse como un acto aislado. La toma de decisiones es más que un acto de elegir, es un proceso dinámico. - Es importante hacer notar que cuando una opción alcanza el objetivo deseado, hay un efecto positivo o negativo en otro objetivo (interdependencia). Ejemplo: AT&T Wireless sub contrata por outsourcing su servicio al cliente y tecnología de información, para bajar costos y aumentar las ganancias a costa de la moral de los empleados, al eliminar 3,000 empleos en la nación.

32. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Algunas veces el logro de un objetivo organizacional se obtiene a costa de un objetivo social, en ese caso, losvalores de quien toma las decisiones, influirán en gran medida en la elección. 8. Instrumentación. Cualquier decisión es poco más que una abstracción si no se instrumenta. Una mala aplicación es posible que perjudique una “buena” decisión, por lo que la instrumentación es quizá más importante que la elección real de la opción. - Ya que en la mayoría de las situaciones, la instrumentación de las decisiones tiene que ver con las personas, la prueba de una decisión es el comportamiento de las personas participantes en esa decisión.

33. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Una decisión técnicamente correcta, los colaboradores insatisfechos pueden echarla a perder fácilmente. No es posible manipular a los colaboradores, de la misma manera que otros recursos. - Por lo anterior, la tarea del administrador no es solo elegir buenas soluciones, sino también transformar esas soluciones en comportamiento en la organización. - Esto se logra comunicándose de manera efectiva con los individuos y grupos pertinentes.

34. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 9. Seguimiento. La dirección efectiva comprende la medición periódica de los resultados. Los resultados reales se comparan con los planeados (objetivo), y si hay desviaciones se requieren cambios. - Si los resultados reales no igualan a los planeados, hay que hacer cambios en la solución escogida, en su instrumentación, o en el objetivo original. - Si se debe revisar el objetivo original, se reactivará el proceso entero de la toma de decisiones. - Una vez instrumentada una decisión, el administrador no puede dar por hecho que el resultado concordará con el objetivo original. Se requiere de un sistema de control y evaluación para asegurarse de que los resultados reales sean congruentes con los planeados.

35. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES * Alternativas a la toma racional de decisiones - Las premuras o presiones de tiempo, la información incompleta, los recursos humanos limitados y muchos otros factores, pueden afectar el proceso de toma de decisiones por lo que las personas a cargo de las decisiones, no siguen al pie de la letra el proceso. 1. Toma de decisiones administrativa. March y Simon ofrecen un método descriptivo que se define como el modelo administrativo de toma de decisiones. En este modelo, quienes toman decisiones operan con información incompleta y se ven afectados por sus capacidades cognoscitivas y por factores psicológicos y sociológicos. - Los administradores que enfrentan limitaciones y restricciones suelen utilizar lo que se lama el enfoque de racionalidad limitada (ERL).

36. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - En este planteamiento (ERL), se supone que los que toman decisiones tienen un panorama limitado o incompleto de los problemas que enfrentan. Las capacidades de quien toma las decisiones y los recursos disponibles, limitan la cantidad de soluciones que se pueden poner en práctica. Como ni la información ni los datos, ni el conocimiento, son perfectos, no se da la mejor decisión. - En el ERL se formulan los siguientes supuestos: a. Los administradores rara vez tienen toda la información que necesitan o desean. b. Quienes toma las decisiones no están conscientes de todas las posibles opciones, ni pueden predecir todas las consecuencias.

37. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES c. Las primeras opciones se adoptan con rapidez a causa de las limitaciones. d. Las metas de la organización limitan la toma de decisiones. e. Las metas en conflicto de diferentes actores (empleados, proveedores, clientes y consejos directivos), pueden restringir las decisiones, al forzar soluciones negociadas o condicionadas. - Estos supuestos del tipo de racionalidad limitada, dan como resultado la toma de decisiones constreñidas, limitadas, pero lo bastante buenas.. A este tipo de decisión es a la que se nombra como “decisión satisfactoria”, es decir, una decisión aceptable y suficientemente buena , pero que si todo estuviera perfecto, no sería la decisión óptima.

38. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Como ejemplo:pocas personas encuentran su empleo ideal, perfecto u óptimo, las personas necesitan ganarse la vida y después de una búsqueda a conciencia, una persona acepta una oferta mediana o suficientemente buena. Existe un cierto grado de satisfacción en casi todas las decisiones que toman las personas. Southwest Airlines ofrece transporte aéreo por lo general puntual, sin características añadidas y a precio competitivo. Si un viajero quiere una experiencia óptima con buena comida, bebidas, asientos confortables y tranquila, entonces Southwest no es la forma de volar. Un viajero quedaría satisfecho con la elección de viajar por Southwest, pero no estaría tomando la elección óptima.

39. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 2. Toma de decisiones intuitiva. Los administradores a veces toman decisiones con base en “corazonadas” o en la intuición. Una persona intuitiva que toma decisiones, se basa en la experiencia, la confianza en sí misma y la automotivación para procesar la información, los datos y el ambiente o para aprovechar una oportunidad. - La toma de decisiones intuitiva implica un proceso inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisión. La toma de decisiones intuitiva se produce con frecuencia porque: a. Puede haber altos niveles de incertidumbre acerca del problema, de las metas y de los criterios de decisión. b. En algunas situaciones no hay historia o experiencia de los cuales aprovechar nociones.

40. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES c. Las premuras son intensas. d. Es difícil analizar a conciencia una cantidad excesiva de opciones. - En situaciones caóticas, que cambian con rapidez y en las que hay muchas presiones, es probable que se produzca con mucha frecuencia la toma de decisiones intuitivas. - Tal vez lo mejor sea combinar los métodos más sistemáticos y los intuitivos, cuando se trata de tomar decisiones. - Aunque los administradores combinen los métodos sistemáticos e intuitivos, las decisiones pueden resultar erradas y costosas para la organización (lectura: ¿Toman malas decisiones las buenas compañías?)

41. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES * Influencias del comportamiento en la toma de decisiones - Se exponen cuatro factores del comportamiento: valores, propensión al riesgo, potencial de disonancia y aumento del compromiso. 1. Valores.Son pautas y creencias por las que se guía una persona, cuando se ve en una situación en la que debe elegir. - Los valores se adquieren temprano en la vida y son parte fundamental (a menudo se aceptan sin mayores cuestionamientos) de los pensamientos de un individuo. - La influencia de los valores en el proceso de la toma de decisiones es profunda.

42. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - En el establecimiento de objetivos es necesario elaborar juicios de valor relativos a la selección de oportunidades y la asignación de prioridades. - En el desarrollo de alternativas es necesario elaborar juicios de valor acerca de las diversas posibilidades. - En la selección de una alternativa, los valores de quien toma las decisiones influyen en la opción que se elige. - En la instrumentación de una decisión, son necesarios los juicios de valor para elegir los medios para ejecutar la decisión. - En la fase de evaluación y control, no se pueden eludir los juicios de valor cuando se aplica una acción correctiva. - No hay duda de que los valores saturan el proceso de toma de decisiones.

43. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Una decisión éticamente correcta es la que es legal y moralmente aceptable para la sociedad; una decisión éticamente incorrecta es ilegal o inmoral. - Los escándalos en torno a numerosas organizaciones como Enron, Arthur Andersen, World com, Tyco, Healthsouth, Fredie Mac, La Bolsa de Valores de Nueva York, han hecho crecer la conciencia de la función clave que desempeñan los valores en la toma de decisiones. - Los escándalos no se limitan a las organizaciones de negocios, también afectan al cuidado de la salud, la profesión jurídica y las organizaciones gubernamentales, los escándalos son globales. ¿Porque algunos individuos encargados de decidir en toda profesión, ocupación y país recurren a opciones éticamente incorrectas?

44. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES - Los filósofos y los científicos sociales han estudiado este problema, y no han encontrado una explicación que se aplique a todos los casos. Entre algunas las razones más aducidas, se cuentan las siguientes: a. Se sienten presionados, obligados a desempeñarse excepcionalmente bien. Esta presión en lo financiero es continua. b. Piensan que, como “todo mundo lo hace”, tienen que mantenerse competitivos. c. En algunas organizaciones se considera importante la práctica del secreto y de abstenerse de revelaciones. Esto provoca en la práctica, negarse a cooperar, informar y ocultar o retener voluntariamente datos. D. No asumen la responsabilidad de los problemas. E. Atienden al costo antes que a la seguridad.

45. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES • Casos, lecturas y ejercicios L-1 Sistemas expertos, ¿una forma de clonación intelectual?.C.O., Ivancevich p 460 L-2 Derivaciones de la teoría de decisiones. C.O., Chiavenato p 228 L-3 Acuerdo y pensamiento parecido: ingredientes de malas decisiones, Richard A. Cosier y Charles R. Schwenk. C.O., Ivancevich p 481-485 L-4 ¿Toman malas decisiones las buenas compañías?. C.O.,Ivancevich p 468 L-5 La ética y la decisión del challenger. C.O.,Ivancevich p 469 L-6 El manejo de la creatividad en Rich. C.O. Hellriegel p 339 L-7 Pamela Lopker, de QAD, C.O., C.O. Hellriegel p 319 L-8 Las decisiones de Jim Prevo, C.O. Hellriegel p 320 L-9 George Conrades, de Akamai Technologies, C.O. Hellriegel p 223-224 L10 Controles opuestos en American y Southwest Airlines, A.E.B.C., Hellriegel p 231-232 C-1 Dilema ético en Bridgestone/Firestone y Ford. C.O.,Ivancevich p 489-490 C-2 Crédito por vuelo aéreo, ¿suyo o mío?, un asunto ético. C.O.Hellriegel p444-445 C-3 Es mi bicicleta. C.O. Hellriegel p 445-446 C-4 El dilema de Chad Reynolds. C.O. Hellriegel p 451-455

46. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES • Casos, lecturas y ejercicios (continuación) C-5 Robert Princeton en Falls Video. C.O. Hellriegel p 439-440 C-6 El director general de Nestlé habla sobre el manejo del cambio. C.O. Hellriegel p 342 C-7 El dilema de Jean Simpson. A.E.B.C., Hellriegel p 239-240 C-8 Next Door Food Store. A.E.B.C., Hellriegel p 241 C-9 John Neill de Unipart. C.O. Robbins p 150 E-1 Toma grupal de decisiones. C.O.,Ivancevich p 486-488 E-2 Tipos básicos de señales no verbales. C.O. Hellriegel p 323 E-3 Evaluación ética de una decisión. C.O. Hellriegel p 326 E-4 Cinco decisiones éticas. ¿Que haría usted?. C.O. Robbins p 149-150 P y CP-1 Al contratar empleados subraye lo positivo. C.O. Robbins p 147 P y CP-2 La administración de libros abiertos mejora el desempeño de los empleados de línea. C.O. Robbins p 307 P y CP-3 Los puestos de trabajo se están volviendo obsoletos. C.O. Robbins p 480 P y CP-4 Los conflictos benefician a las organizaciones. C.O. Robbins p 417 P y CP-5 Todos los puestos deben diseñarse para trabajar en grupo. C.O. Robbins p 248

47. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES • Bibliografía • Comportamiento Organizacional John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson McGraw Hill 2006 • Comportamiento Organizacional Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr. Thomson 2004 • Administración, un enfoque basado en competencias Hellriegel, Jackson, Slocum Thomson 2002 • Comportamiento Organizacional Stephen Robbins Prentice Hall 2004 • Comportamiento Organizacional, La dinámica del éxito en las organizaciones Idalberto Chiavenato McGraw Hill 2009 • Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen Covey Paidós 2000