NIVELURI ŞI TIPOLOGII ALE STRATEGIEI

1. NIVELURI ŞI TIPOLOGII ALE STRATEGIEI Universitatea Româno-Americană Dan Pascariu – Strategii de firmă

2. NIVELURILE STRATEGICE ALE FIRMEI • Strategia la nivel de firmă (“corporatestrategy”) • Strategia la nivel de unitate de afaceri strategice (“business unit strategy”) • Strategia la nivel funcţional (“functionalstrategy”) • Strategia la nivel operaţional (“operatingstrategy”) Strategiile corespunzătoare fiecărui nivel se particularizează prin: specificitate, sfera de cuprindere şi obiectivele urmărite, responsabilităţile specifice şi prin caracteristicile deciziilor aferente şi coordonatele esenţiale asupra cărora trebuie să se concentreze. Structura strategică pe patru niveluri prezintă următoarele avantaje: • asigură o descentralizare a procesului de reflecţie strategică • permite firmei să dispună de un cadru structural complex în funcţie de specificul si complexitatea activităţii • asigură flexibilitate prin adaptarea rapidă a cadrului de realizare a reflecţiei strategice, luării deciziilor şi asigurării controlului strategic

3. STRATEGIA LA NIVEL DE FIRMĂ • Strategia la nivel de firmă se referă la viziunea asupra viitorului întregii firme • Răspunde la întrebările: “în ce domeniu concurăm?“ şi “în ce mod concurând în acel domeniu se creează sinergii şi/sau adaugă la avantajul competitiv al firmei?” • Principalele coordonate ale strategiei firmei: • definirea misiunii firmei • stabilirea viitoarei compoziţii a portofoliului de afaceri (menţinere, renunţare, angajare în noi domenii) • alocarea resurselor cât mai eficient între diferitele componente şi stabilirea priorităţilor în investiţii • obţinerea de sinergii care să confere avantaj competitiv (caracteristici operaţionale similare, canale de distribuţie comune) • iniţierea de acţiuni care să impulsioneze diversele componente ale firmei prin finanţarea unor capacităţi suplimentare, achiziţia unei alte companii din acelaşi domeniu sau a unora complementare , coordonarea afacerilor ce compun portofoliul firmei

4. STRATEGIA LA NIVEL DE UNITATE DE AFACERI STRATEGICE • Unitate de afaceri strategice UAS (“Strategic Business Unit”) – un ansamblu omogen de produse şi servicii ale unei firme care sunt destinate unei pieţe specifice, au o grupă proprie de concurenţi şi o cerere specifică şi pentru fiecare e posibil să se formuleze o strategie • Principiile coordonate ale strategiei UAS • definirea modului de a concura într-un domeniu (industrie) şi de a contribui la realizarea misiunii firmei • concentrarea pe apărarea celui mai profitabil segment de piaţă (ţinând cont de avantajele competitive şi competenţele distinctive) • identificarea produselor şi serviciilor specifice şi a clienţilor potenţiali • Precizarea rolului domeniilor funcţionale în asigurarea succesului pe piaţă şi în crearea avantajului competitiv • Alocarea eficientă a resurselor în cadrul UAS în vederea realizării obiectivelor stabilite • Urmărirea şi evaluarea permanentă a abaterilor faţă de plan şi a schimbărilor intervenite p e piaţă şi operarea modificărilor ce se impun

5. STRATEGIA LA NIVEL FUNCŢIONAL Strategia la nivel funcţional sau departamental • la nivel financiar-contabil • la nivel de cercetare şi dezvoltare • la nivel de resurse umane • la nivel de marketing Principalele coordonate ale strategiei la nivel funcţional • Clarificarea şi caracterizarea la nivelul de unitate de afaceri strategice, precizând contribuţia pe care fiecare domeniu funcţional trebuie sa o aibă la transformarea în fapt a strategiei de afaceri • Dezvoltarea planurilor de acţiune specifice domeniilor funcţionale, astfel încât să sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri şi a celei la nivel de firmă

6. STRATEGIA LA NIVEL OPERAŢIONAL Strategia la nivel operaţional se referă la iniţiative şi abordări strategice pentru conducerea unor unităţi operative (de producţie, de prezentare, de distribuţie etc.), precum şi la sarcini operative zilnice cu semnificaţie strategică (campanii de publicitate, achiziţionarea materialelor, controlul stocurilor, mentenanţă, expediţie) Principala coordonată a strategiei la nivel operaţional o reprezintă stabilirea planurilor de acţiune curente concrete pentru transpunerea în practică a strategiilor la nivel funcţional. Strategiile la toate cele patru niveluri (firmă, unităţi de afaceri, funcţional şi operaţional) trebuie să facă parte dintr-un proces unificat şi coordonat.

7. TIPURI DE STRATEGII Strategii deliberate • strategii concepute în mod deliberat în cadrul unui proces de management strategic ca un răspuns intenţionat şi planificat la provocări Strategii emergente • strategii neplanificate, apărute ca urmare a unor schimbări majore în condiţiile de piaţă, dar adoptate de conducerea firmei Strategii impuse • strategia asupra cărora conducerea firmei nu are de ales, fiind impuse din afară în urma unor situaţii excepţionale Strategii realizate • strategii care până la urmă sunt implementate de firmă. indiferent dacă sunt deliberate, emergente sau impuse

8. MODURI DE REALIZARE A STRATEGIEI

9. SEGMENTAREA STRATEGICĂ • Segmentarea strategică – faza preliminară a analizei strategice a firmei, prin intermediul său realizându-se împărţirea activităţilor în domenii (segmente) omogene în care se exercită o concurenţă specifică • Punctul de plecare în realizarea segmentării strategice îl constituie vocaţia profesională a firmei. Aceasta reprezintă lanţul de valori (“valuechain”) şi reprezintă ansamblul de abilităţi şi competenţe profesionale reunite în cadrul firmei care îi permit acesteia să desfăşoare anumite activităţi, contribuie la obţinerea valorii nou create şi îi asigură succesul în condiţiile unui mediu concurenţial • Criterii sau dimensiuni considerate în segmentarea strategică • Tipul de clientelă vizată, definită pe zone geografice sau categorii de utilizatori (firme, indivizi, colectivităţi) • Tipul de nevoie sau funcţia satisfăcută de produs (consum, investiţii, servicii) • Circuitele de distribuţie • Concurenţii principali

10. SEGMENTAREA STRATEGICĂ 2 • Etapele metodologice de realizare a segmentării strategice • Enumerarea detaliată a ansamblului activităţilor elementare ale firmei (sub aspectele tip de clientelă, funcţia produsului sau nevoile satisfăcute, tehnologii, circuite de distribuţie) • Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activităţile elementare în cele patru domenii considerate • Regruparea activităţilor elementare care au factori cheie de succes asemănători în domenii omogene, respectiv într-o UAS • O bază de activităţi strategice reprezintă un ansamblu de UAS între care există partaj de resurse, deprinderi sau complementaritate de gamă • Segmentarea strategică nu trebuie confundată cu segmentarea de marketing care se cantonează la cuplul produse-pieţe

11. SEGMENTAREA STRATEGICĂ 3 Utilitatea segmentării strategice • Reprezintă un instrument important în crearea avantajului competitiv, pentru că permite identificarea UAS la nivelul cărora se vor putea face aprecieri referitoare la poziţia concurenţială • Constituie punctul de plecare pentru definirea direcţiilor de acţiune în vederea realizării unui portofoliu de activităţi echilibrat • Permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategică şi oferă sugestii de îmbunătăţire şi adaptare • Identifică factorii cheie de succes caracteristici unei UAS şi oferă posibilitatea schiţării unor sisteme de informare strategică, necesare managerilor pentru a orienta deciziile şi a controla performanţa • Poate constitui un important element de decizie, în măsura în care semnalează interconexiunile posibile între activităţi şi oferă informaţii utile pentru definirea strategiilor specifice fiecărei UAS

12. TIPOLOGIA STRATEGIILOR Sistematizarea lui D. Collins Collins delimitează patru tipuri de strategii: • Asiguratorie : cuprinzătoare pentru a face faţă oricărui eveniment • Dedicată: direcţionată şi focalizată pentru a devansa concurenţa • Creştere treptată: secvenţială şi conexată cu ultima investiţie • Oportunistă: flexibilă şi adaptativă

13. TIPOLOGIA STRATEGIILOR Tratarea lui H. Mintzberg Mintzberg a concluzionat că procesul strategic e mult mai fluid şi impredictibil decât se credea şi la clasificat astfel: • Strategia ca plan – direcţie, ghid, intenţie mai degrabă decât acţiune • Strategia ca truc - manevră pentru a păcăli competitorii • Strategia ca poziţie – localizarea brandurilor produselor sau firmelor în cadrul conceptual al consumatorilor sau altor “stakeholder”-i (strategia este determinată de factori din afara firmei) • Strategia ca perspectivă – strategia este determinată de un strateg vizionar. • În 1988 Mintzberg a dezvoltat aceste 5 tipuri de strategii în 10 şcoli de gândire • Şcolile prescriptive sau normative (informală, design şi concepţie, planificare formală şi poziţionare analitică • Şcoala creaţionistă (antreprenorială, vizionară sau marele “leader”, şcoala procesului cognitiv sau mintal, şcoala procesului adaptiv sau emergent, şcoala puterii de negociere, şcoala procesului adaptiv sau a culturii corporative şi şcoala mediului de afaceri sau reactivă) • Şcoala transformativă (organizată în stadii, cicluri sau episoade)

14. TIPOLOGIA STRATEGIILOR Abordarea lui M. Porter Porter delimitează din perspectiva avantajului competitiv trei tipuri de strategii: bazată pe costuri, de diferenţiere şi focalizată • Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor - implică transformarea firmei într-unul din cei mai ieftini producători în domeniu. Astfel, avantajul competitiv constă în stabilirea de preţuri mai reduse decât concurenţa şi obţinerea unui profit cel puţin la nivelul mediei industriei. Implică o producţie de masă sau serie mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor • Strategia de diferenţiere - are în vedere ca produsele firmei să fie unice în ramura respectivă, întrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe piaţă, tehnologia etc.) deşi diferenţierea implică costuri suplimentare, unicitatea produsului permite stabilirea unor preţuri mai mari • Strategia focalizată – vizează segmente riguros definite ale pieţei pe care se promovează, fie un preţ redus, fie un produs diferenţiat. De regulă sunt vizate segmente de piaţă mai puţin vulnerabile şi/sau în care concurenţa manifestă un grad ridicat de slăbiciune

15. TIPOLOGIA STRATEGIILOR “Blue Ocean Strategy” W. Chan Kim şi Renee Mauborgne au dezvoltat ideea celor două “oceane” în abordarea strategică. • “oceanul roşu”, reprezintă toate industriile existente – piaţa cunoscută. În “oceanul roşu” delimitările dintr-o industrie sunt definite şi acceptate, iar regulile competiţiei sunt bine înţelese. Companiile încearcă să-şi depăşească rivalii pentru a pune mâna pe o cotă mai mare din cererea existentă. Pe măsură ce spaţiul devine din ce în ce mai aglomerat, perspectivele de profit şi creştere sunt reduse, iar competiţia devine sângeroasă. • “oceanul albastru” denotă toate industriile care nu există încă. În oceanul albastru, cererea este creată şi nu disputată. Există suficiente oportunităţi de creştere rapidă şi profitabilă. Sunt două căi de a crea “oceane albastre”: (a) companiile pot crea industrii complet noi (eBay), mai rar sau (b) “oceanele albastre” sunt create într-un “ocean roşu”, când o companie schimbă delimitările unei industrii existente (Cirque du Soleil)