Úloha komunikace v procesu změny

1. Úloha komunikace v procesu změny jana.hola@upce.cz 7. října 2010

2. Mlčení a nedostatek informací paralyzuje organizaci • Firma mění majitele • Firma je v krizi • Firma se připravuje na prodej • Firma mění právní formu • Mění se organizační struktura • Přicházejí noví lidé • Pracujeme s novými technologiemi • Nové vedení - pracujeme „jinak“ • Dějí se podivné „věci“ Všichni spekulují, někdo hledá novou práci – nikdo nepracuje!

3. Proces řízení změny vyžaduje změnu hodnot, názorů a návyků pracovníků • Roztříštěnost hodnot, názorů, návyků komplikuje přijetí změny • Implementace změny je zátěžová zkouška stability a adaptability • Změny způsobují nejistoty a ohrožení • Změny mohou způsobit porušení integrity organizace, týmu i celé organizace • Změny vyvolávají • strach, • nepřátelství, • aktivní odpor, • pasivní odpor, • stress.

4. Křivka změny The Change Curve (Wright, 2009) Gower Handbook of IC Rozpracované podle Kubler Rossové

5. Komunikace před a ve fázi 1 ŠOK – STRNULOST- ODMÍTÁNÍ • V této fázi je nejdůležitější dostatek relevantních informací a argumentů, neočekávejte mnoho reakcí. • Průběh této fáze ovlivňuje načasování hlavní zprávy a její interpretace. • Transparentní komunikace ven i dovnitř. • Vhodná forma i obsah, obojímu by měla předcházet vnitřní oponentura a jednotný názor top managementu. • Významná úloha a jednota top managementu. • Manažeři musí být přesvědčeni o změně a musí být připraveni! • Připravená komunikace musí obsahovat dopředu zvažované argumenty proti změně. • Pro oznámení a informovanost je třeba využít všechny vhodné kanály (zpráva nemůže být pouze jako oznámení na intranetu, ale musí být také oznámena při shromáždění, při poradách atd.) INFORMOVANOST

6. Komunikace ve fázi 2STRACH- ZLOST- DEPRESE • Komunikace má za úkol uklidnit, povzbudit a vytvořit prostor pro reakce pracovníků, argumentaci, vyjasňování. • Manažeři stojí před výzvou přesvědčit pracovníky, že změna je i v jejich zájmu. • Dostatek času pro rozptýlení obav, být pozitivní a probírat konkrétní dopady na práci jednotlivců i celého týmu. • Významná je zejména manažerská komunikace v konkrétních pracovních týmech. (Překonávání obav i odporu je velkou manažerskou výzvou, nicméně ne vždy se přesvědčení podaří, někdy pracovník opravdu setrvává dogmaticky až iracionálně na stávajícím a není ochoten nic změnit. V těchto případech je nutné zvážit i jeho odchod). • Pro překonání aktivního i pasivního odporu je nutno použít strategii participace na implementaci změn. • Využívat vlivu neformálních vůdců a je první přesvědčit o další spolupráci a získat je pro prosazování změn. • Připravena na změnu podmínek, které pracovníkům zjednoduší a umožní změny akceptovat. Diskuse

7. Komunikace ve fázi 3POCHOPENÍ - PŘIJETÍ- POSUN VPŘED • Fáze v níž musí management upevňovat pozice změny. • Management musí pozitivně informovat o dílčích úspěších, o krocích, které se povedly i nepovedly a které organizaci ještě čekají. • Je potřeba oslavovat dílčí úspěchy a děkovat všem za jejich pochopení a podporu a konkrétní práci. • V této fázi opět musí silně spolupracovat top management s ostatními manažery, kteří musí mít dostatek informací o pokračování a úspěších a dále je propagovat ve svém týmu. • Komunikace musí být jednotná, externí i interní, interní od vedení k manažerům, od vedení k pracovníkům a od jednotlivých manažerů k pracovníkům. • Je nutné monitorovat i neformální komunikaci, která přináší obraz toho, zda a kteří pracovníci již překonali opor ke změně a spolupracují a pracovat na jejich přesvědčení. SPOLUPRÁCE

8. Implementace změny je zátěžová zkouška efektivní komunikace Nutné předpoklady pro efektivní komunikaci • Kultura firmy založená na morálních a etických hodnotách. • Jasně deklarovaná strategie firmy a z ní vyplývající komunikační strategie. • Jednotný tým vedení firmy a plná odpovědnost managementu za komunikaci firmy. • Definovaná dělba práce, organizační struktura, definování hlavních procesů v podnikání firmy. • Deklarovaná sociální politika firmy podporovaná personální prací s cílem nalézt vzájemný respekt mezi firmou a jejími zaměstnanci. • Nastavení komunikační standardů, které zajistí integraci nových pracovníků do organizace, objasňování firemního byznysu, poskytování informací o hlavních cílech a finanční výkonnosti firmy, hodnocení pracovníků a řízení kariéry a další. • Efektivně nastavený interní marketing, zejména pak interní Public Relations. • Komunikační kompetence manažerů. • Otevřená komunikace zahrnující zpětnou vazbu. • Technologie - nastavení informační a komunikační infrastruktury firmy pro potřeby interní komunikace.

9. Komunikace pocas zmienDHL IT Services 7. Oktobra 2010

10. IT Services 2010 – “Lessons Learned” • Co fungovalo? • Osobna komunikacia ako start • Pravidelne informovanie zamestnancov • Udrzovanie dialogu • Blizka spolupraca s HR • Vytvorenie komunikacneho akcneho planu az po odsuhlaseni komunikacnej strategie • Co chceme urobit nabuduce inak? • Komunikacia k zamestnancom iba ked mame istotu o priebehu • Zahrnut kolegov v korporate, predovsetkym “media comms” s predstihom aj ked nie su jasne fakty • PMO zorganizovat pravidelne stretnutia vsetkych lidrov pracovnych skupin • Akcentovat potrebu zahrnut viac comms kolegov i ked je zmena este “confidential”