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Design Organisationnel

Design Organisationnel. Champ de Développement des Organisations du Manager. Au delà d’une compréhension globale de l’organisation Le Manager est directement impliqué Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination requis Développement de l’équipe Polyvalence / Diversité

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Presentation Transcript

  1. Design Organisationnel

  2. Champ de Développement des Organisations du Manager • Au delà d’une compréhension globale de l’organisation • Le Manager est directement impliqué • Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination requis • Développement de l’équipe • Polyvalence / Diversité • Création de liens informels / degré de coordination requis • Fiabilisation des processus • Développement des compétences / degré de spécialisation requis • Ajustement de la liberté d’action et d’initiative des collaborateurs / flexibilité recherchée & à leur autonomie

  3. Organisation = Répondre à la Complexité • Types de complexités • Connaissances • Résolution de problèmes • Espace - Temps • Nature • Représentation • Communication • Autorité

  4. Passer d’une logique « d’adéquation ou de cohérence » Structure formelle Système de planification Système de contrôle Gestion des ressources humaines À rechercher la minimisation des compromis Spécialisation / Coordination Fiabilité / Flexibilité Évolution de la Problématique

  5. Approche du double paradoxe • La stratégie génère des « spécialisations » • La structure formelle sert à articuler des moyens pour la mettre en œuvre • En définissant un schéma de regroupement des activités conférant • Un niveau de spécialisation élevée à des groupes spécifiques • Une bonne coordination entre ces groupes

  6. Approche du double paradoxe • Les principaux types de spécialisation • Fonction • Produit / Service • Marché • Géographie • L’intégration organisationnelle se déploie • Verticalement : Hiérarchisation de l’autorité • Horizontalement : Communication et coordination directe entre chefs et spécialistes des différents groupes

  7. Approche du double paradoxe • Échelle de hiérarchisation croissante de la coordination • Réseau informel des relations individuelles • Fonctions de liaisons (ex : customer service, chef de projet, …) • Équipes pluridisciplinaires • Intégrateurs (ex : organisation matricielle, chef de produits, …) • Hiérarchisation verticale de l’autorité

  8. Approche du double paradoxe • La fiabilité suppose le formalisme et la stabilité • L’approche processus répond précisément à ce besoin • Mais sa rigidité limite la réactivité à un environnement fréquemment changeant • Seule la structure informelle permet une réponse par une plus grande liberté d’action et d’initiative des acteurs • Toutefois elle induit une baisse de la fiabilité

  9. Flexibilités • Redondances (polyvalence, seconde source ..) • Nature contractuelle (CDD, intérims, sous-traitants) • Aménagement du temps de travail / variation de la charge • Rémunération conditionnelle / performance • …

  10. Principales Fonctions • Marketing • Marché • Produit • R&D • Technologie • Conception produit • Commercial • Production • Process • Fabrication • Maintenance

  11. Principales Fonctions • Logistique • Gestion des flux • Achat • Finance • Trésorerie • Contrôle de gestion • Comptabilité • RH • Qualité • IT&S • Intelligence

  12. LES ETAPES VERS UNE MAINTENANCE EFFICACE Maintenance Optimale Exemple de Standardisation Maintenance Equipes Equipes de Système Intégré Opérationnelles basée sur le Maintenance de Gestion de la Sectorielles Maintenance risque ( RbM ) Intégrée Compression Polyvalence Maintenance Business des Temps GMAO Mobilité Autonome Plan d’Arrêts TMEP Plan Programme Activités de Maintenance Décomposition AMDEC Prévisionnel Maintenance TMEPC Prédictive / Directeur arborescente RCM Entretien Préventive Conditionnelle de l'Usine d/ Equipements DMDP Gestion Standards Historique Programme Rapport Suivi des Matrice des Hebdomadaire Dépenses de Budget des et de Hebdomadaire Compétences Spécifications de l’Entretien de l'Entretien l'Entretien Stocks l’Equipement Programme Système de Identification Système Programme Indicateurs Rapport Structure des Suivi à Codification de Equipements Ordre Quotidien de Clefs de Quotidien de Coûts de Intervalles de des l’Equipement Critiques de Travail l’Entretien Performance l'Entretien Maintenance Courts - S.I.C. Fabrication Utilisation complète Partiellement installé Donnée Installation ultérieure

  13. Principaux Processus • Création de l’offre • Veille stratégique • Marketing produit • Conception produit • Qualification produit • Mise sur le marché • Obtention et traitement de la commande • Négociation de la commande • Traitement de la commande • Obtention d’un produit • Mise à disposition de la matière et des services • Introduction et évolution des procédés de fabrication

  14. Principaux Processus • Amélioration du service • Traitement de la réclamation client • Analyse & expertise produit • Amélioration des produits • Supports • Renouvellement des compétences • Renouvellement du capital (investissement, crédit, …) • Qualité • Systèmes d’information • …

  15. Responsabilités Fonctionnelles et Transverses Mkt Com Prod R&D Log PC 0 SP 1 SP 2 SP n PASC SP 1 SP 2 SP n POTC l l l l l l l l l l l Un sous-processus est sous la responsabilité d ’une Direction (voir un processus)

  16. Exemple de Structurede Multinationale Business Units Clients Personnel Géographie Fonctions Comment rapprocher le personnel des clients ?

  17. Défi du Management • Problème : • Maximiser le niveau de coordination interdisciplinaire • Formaliser les processus destinés à assurer la fiabilité et la coordination latérale • Solution = limiter les mécanismes formels d’intégration avec deux objectifs : • Se concentrer sur les problèmes spécifiques • Susciter indirectement la formation d’un réseau interpersonnel

  18. Polyvalence

  19. Exemple de PolyvalenceGénie Civil

  20. Sous-Traitance

  21. Entreprises Françaises • Tendance • > 60 % des entreprises • pour 4,5 fonctions • Freins • 45 % craignent de perdre la maîtrise • 25 % préoccupées par l’aspect social • Taux de satisfaction • 90 % satisfaites • 20 % ont réinternalisées une fonction

  22. Entreprises Françaises • Principales fonctions externalisées • Logistique • Services Généraux • Informatique & télécommunication • Avantages & inconvénients • Compétences & Qualité • Coût et efficacité • Perte de contrôle sur la fonction

  23. Sous-Traitance et Organisation • La sous-traitance est un conséquence directe des stratégies de « ressources » (recentrage sur les core competencies) • La multiplication des acteurs a aggravé sa complexité • Difficulté plus grande à contrôler l’externe • Apparition d’une hiérarchisation de la sous-traitance (fournisseur de rang 1 ,2 ,…, n) • Le besoin de fiabilisation a conduit les donneurs d’ordre à s’immiscer dans le management de leurs sous-traitants

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