Renforcer la fonction achats en établissement de santé

Renforcer la fonction achats en établissement de santé Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes

Préambule • Remarque préliminaire : ce document regroupe les annexes du document intitulé « Renforcer la fonction achats en établissement de santé – kit de déploiement » • Destinataire • Un responsable achats en établissement de santé qui souhaite mettre en œuvre une démarche de plan d’actions achats • Objectifs du document • Proposer des modèles d’outils et livrables • Donner des exemples de pistes d’actions • Contact • Animateur achats de l’ARS de votre région

Annexes de la construction du plan d’actions achats en 7 étapes • Réaliser l’état des lieux de la fonction achats • Cartographier les dépenses et les échéances clés • Identifier les segments importants • Organiser un « remue-méninges » avec les prescripteurs sur les pistes d’amélioration • Chiffrer le potentiel des pistes d’amélioration • Positionner les projets en termes d’enjeux et d’efforts • Décider des projets à lancer et du calendrier

Exemple CH Avignon • 1 • 2 • 3 • 4 Présentation de l’outil Commentaires Niveaux 1 Exemple du CH Avignon – L’établissement avait déjà engagé une démarche achats avant le lancement du projet • Stratégie achats portée par l’établissement • La stratégie achats est au projet d’établissement. • L’établissement a une politique active vis-à-vis des groupements d’achats. • Le suivi de la performance pourrait être revu plus régulièrement et de manière transverse à tous les segments. • Stratégie et positionnement de la fonction achats • Participation à des groupements achats • Niveau de performance attendu • Culture et organisation • Perception au sein de l’établissement • Les services de soins ne perçoivent pas encore la fonction achats comme un partenaire. • Le dialogue prescripteur-acheteur est mis en place dans certains services mais n’est pas encore systématiquement instauré. • La cellule des marchés est active mais les acheteurs et les prescripteurs pourraient être davantage sensibilisés au code des marchés sur la passation et l’exécution pour utiliser au mieux cet outil. • Démarche achats au sein de l’établissement • Moyens dédiés • Aptitude à porter le changement • Compétences acheteurs Ces points d’attention ont mis en avant le besoin de renforcement des pratiques achats par la mise à disposition de procédures et d’outils • Développement des compétences/ formation • Pratiques achats • Questionnement des besoins • Les acheteurs qui n’ont pas d’expertise technique sur leurs segments (ex. expertise dans le domaine du matériel médical) aimeraient des solutions et des outils pour développer leur capacité à questionner le besoin. • Il y a très peu de procédures/ pratiques formalisées (ex. gestion de la relation avec les fournisseurs). • L’approche en coût complet n’est pas encore systématique sur l’ensemble des segments. • Certaines bonnes pratiques sont déjà bien en place (ex. introduction d’une clause pour les génériques dans le cas d’achats de médicaments) • Méthodes de prospection et veille • Gestion de la relation fournisseurs • Approche en coût complet • Choix entre externalisation et régie • Choix entre groupement et marché propre • Suivi de l’exécution des marchés • Outils et pilotage • Définition des objectifs • Le suivi budgétaire est le seul outil de pilotage des dépenses. • Des objectifs de gains pourraient être définis au niveau des segments • Il n’existe pas d’outil informatique de suivi des marchés en cours d’exécution (recherche en cours). L’analyse a permis d’identifier l’absence d’outils de pilotage de la performance comme un axe de travail prioritaire • Mesure de la performance • Outils informatiques pour les marchés SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

Exemple CH Avignon • La fonction achats est portée par des personnes passant plus de 50% de leurs temps sur des achats • La fonction achats est portée par des personnes passant moins de 50% de leur temps sur des achats 1 Exemple du CH Avignon – Les achats sont rassemblés dans un même pôle, mais la direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements • Pôle production approvisionnement et services – 59,1 M€ • Direction des systèmes d’information • Direction des achats et des équipements • Pharmacie • DAMIS1 • “Travaux et services techniques” • Direction de la logistique • 2,4M€ • 14,0 M€ • 31,6 M€ • 7,1 M€ • 4,0 M€ • Matériel et fournitures hôtelières • Logistique administrative • N. Girard, acheteur hôtellerie • Matériel informatique • Logiciels • Maintenance informatique • H. Sol, directrice des systèmes d’information • Médicaments • Dispositifs médicaux • B. Veyrier et C. Taffin, pharmaciens • Fluides : gaz/ électricité/ eau • Téléphonie • Travaux • Maintenance • Fournitures pour les ateliers (maintenance en propre) • V. Brunel, directeur DAMIS • Restauration • F. Duprez, ingénieur restauration • Logistique • Transports • M. Lopez, ingénieur logistique • Fournitures médicales • N. Chelli, acheteur fournitures médicales • Equipements biomédicaux • S. Grange et J.Detraz, ingénieurs biomédicaux • Déchets • M. Rigal, directeur logistique • L’organisation du CH d’Avignon est intéressante car elle regroupe dans un même pôle l’ensemble des services responsables des achats • La direction des achats ne gère directement que 24% des dépenses – un des axes du programme PHARE est la mise en place d’un responsable achats unique assurant une cohérence des pratiques achat de manière transversale • Il existe des acheteurs professionnels, mais la fonction achats est souvent portée par des personnes en charge d’autres activités et n’appliquant pas toujours les meilleures pratiques 1 Direction des actions de maintenance, d’ingénièrie et de sécurité SOURCE: Organigramme du CH Avignon ; entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

Exemple CH Avignon Décomposition des dépenses par segments M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements 2 Exemple du CH Avignon – Les achats médicaux représentent la majorité des dépenses • Exploitation • Investissement • Médicaments • 20,3 • Dispositifs médicaux • 11,2 • Les achats de médicaments représentent 20,3 M€ soit 34% des dépenses • Les achats de dispositifs médicaux stériles représentent 11,2 M€ soit 19% des dépenses • Travaux et maintenance • 5,6 • 1,5 • 7,1 • Fournitures médicales • 6,5 • Equipements biomédicaux • 1,9 • 3,3 • 5,1 • 1,5 • Informatique • 2,4 • 0,9 • Achats hôteliers et logistique administrative • 0,7 • 2,4 • 1,8 • 0,1 • Logistique • 2,0 • 1,8 • 0,1 • Restauration • 2,0 • 1,9 • Total • 51,9 • 7,1 • 59,1 SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

Exemple CH Avignon Personnes rencontrées dans les services cliniques Montants des dépenses par CR prescripteur pour chacun des segments d’achats médicaux M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements Segment réalisé 2010 2 Exemple du CH Avignon – Quelques prescripteurs seulement représentent une partie importante des dépenses • Exploitation • Investissement • Fournitures médicales • 6,7 M€ • Chef de pôle laboratoire • CSS et CS laboratoire • 2,5 • 1,8 • 0,8 • 0,5 • 0,4 • 0,2 • 0,2 • 0,2 • Laboratoires • Hématologie • HDJ Onco-hémato • Réanimation • Radiologie • Anesthésie • Dialyse et ambulatoire • Autres • Equipements biomédicaux • 6,7 M€ • 0,7 • 0,5 • 0,2 • PH cardiologie • PH médecine nucléaire • 0,2 • 1,4 • 1,0 • 0,2 • 0 • 0,8 • 0,1 • 0,6 • 0,1 • 0,4 • 0,3 • 0,3 • 0,3 • Radiologie • Cardiologie • Médecine nucléaire • Laboratoires • Obstétrique • Réanimation • Anesthésie • Autres • Dispositifs médicaux • 10,8 M€ • PH cardiologie • PH chirurgie orthopédique • PH anesthésie • PH urgences/ réanimation • PH hémodialyse • PH endoscopie digestive • 4,9 • 2,3 • 1,0 • 0,7 • 0,6 • 0,5 • 0,5 • 0,4 • Cardiologie • Bloc opératoire • Dialyse et ambulatoire • Plein/ vide • Radiologie • Gastro entérologie • Réanimation • Autres • Médicaments • 20,3 M€ • 6,4 • CSS établissement • PH hématologie • IDE hématologie • 3,7 • 3,3 • 3,1 • 1,7 • 1,1 • 0,6 • 0,5 • Rétro- cessions • Plein/ vide • HDJ Onco-hémato • Hématologie • Médecine nucléaire • Gastro entérologie • Dialyse et ambulatoire • Autres SOURCE : Entretiens avec les acteurs de la fonction achats ; direction des finances du CH Avignon

Exemple CH Avignon Cartographie des dépenses par gestionnaire et par type de marchés M€ ; réalisé 2010 ; dépenses d’exploitations et d’investissements 2 Exemple du CH Avignon – Les groupements d’achats ne touchent pas les segments de manière uniforme • Groupement GCP84 • Groupement UniHA • Marché propre x% • Part d’achats réalisés • via un groupement 96% • Médicaments • 19,4 • 0,8 • 20,3 85% • Dispositifs médicaux • 9,3 • 1,6 • 10,8 • Le CH Avignon réalise 48% de ses achats en passant par un groupement d’achats. • Les achats sur les segments des médicaments et des dispositifs médicaux se font essentiellement via le groupement GCP84. • En dehors du périmètre de la pharmacie, 14% des achats sont faits via UniHA. • Travaux et maintenance 1% • 0,2 • 14,7 • 14,9 19% • Equipements biomédicaux • 1,3 • 5,5 • 6,7 10% • Fournitures médicales • 0,7 • 6,0 • 6,7 • Achats hôteliers et logistique administrative • 2,5 31% • 3,6 • 1,1 • 2,5 15% • Informatique • 2,9 • 0,4 • 1,1 54% • Restauration • 2,5 • 1,3 Le taux de couverture par rapport à l’offre UniHA reste encore à évaluer • 1,6 17% • Logistique • 1,9 • 0,3 SOURCE : Contrôle de gestion du CH Avignon

Exemple CH Avignon Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des pistes de standardisation et mutualisation Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les nouveaux travaux Dès 2012 : renégociation des contrats de maintenance Dès 2012 : application des leviers identifiés pour les acquisitions d’équipements actées lors de la commission d’équipements décembre 2011 Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des prescriptions inadaptées Dès 2012 : arrêt des consommations et des commandes dès l’identification des utilisations inadaptées • 2012 • 2013 2 Exemple du CH Avignon – L’ensemble des gains pourraient être capturés en partie dès 2012, avec effet année pleine en 2013 • Échéances principales • Médicaments • Avril : renouvellement partiel AO médicaments • Avril : renouvellement total AO médicaments • Dispositifs médicaux • Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux • Avril : renouvellement partiel AO dispositifs médicaux • Fournitures médicales • Décembre : renouvellement AO réactifs et consommables laboratoires de biologie • Equipements biomédicaux • Décembre : commission annuelle des équipements biomédicaux • Travaux • Début 2012 : MOE et travaux pour la nouvelle pharmacie • Autres achats SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Décomposition des dépenses par segments M€ ; EPRD 2011 ; dépenses d’exploitations et d’investissements 3 Exemple du CH Avignon – Les segments d’achats à caractère médical ont fait l’objet d’une analyse détaillée • Exploitation • Investissement • Médicaments • 20,3 • Des leviers transverses et générant des gains rapides ont été étudiés pour l’ensemble des segments • Des leviers spécifiques à chaque segment sont détaillés pour l’ensemble des dépenses à caractère médical (~73% de la dépense totale) • Dispositifs médicaux • 11,2 • Travaux et maintenance • 5,6 • 1,5 • 7,1 • Fournitures médicales • 6,5 • Equipements biomédicaux • 1,9 • 3,3 • 5,1 • 1,5 • Informatique • 2,4 • 0,9 • Achats hôteliers et logistique administrative • 0,7 • 2,4 • 1,8 • 0,1 • Logistique • 2,0 • 1,8 • 0,1 • Restauration • 2,0 • 1,9 • Total • 51,9 • 7,1 • 59,1 SOURCE : Direction des achats CH d’Avignon ; équipe projet

Exemple CH Avignon • Actions à mener • Actions à mener 4 Exemple du CH Avignon – Leviers d’amélioration identifiés suite aux rencontres avec les prescripteurs • Equipements biomédicaux • Médicaments • 10 • Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance • 1 • Améliorer la juste prescription • Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur • 11 • 2 • Négocier des remises pour un regroupement des commandes • Dispositifs médicaux • Travaux et maintenance • 3 • Resserrer les références • Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€ • 12 • Fournitures médicales – hors laboratoires • Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires • 13 • 4 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 14 • Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique • 5 • Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel • Autres achats • Fournitures médicales – laboratoires de biologie • 15 • Réaliser en interne les impressions d’ordonnance • 6 • Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence • Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements • 16 • 7 • Limiter les achats hors marché • 17 • Optimiser les contrats d’intérim • 8 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 18 • 9 • S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites • Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Segments 5 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (1/2) • * • Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Montants concernés % Gains année pleine % Leviers • * • Médicaments • ~20 M€ • Améliorer la juste prescription : s’assurer du bien fondé de la prescription et substituer les médicaments par d’autres moins onéreux • 20 à 30% • 10% • 1 • 2 • Négocier des remises pour un regroupement des commandes • 100% • ~1% 1/ et 3/ : Déploiement au fil du temps sur l’ensemble des services • Dispositifs médicaux stériles • ~10 M€ • * • 3 • Travailler le juste besoin et resserrer les références • 20 à 30% • 10% • Fournitures médicales – hors laboratoires • ~21 M€ • 4 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 5 à 10% • ~5% • * • 5 • Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel • 100% • 5 à 7% • Fournitures médicales – laboratoires de biologie • ~3 M€ • 6 • Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence • 100% • ~1% • 7 • Limiter les achats hors marché • 15 à 20% • ~5% • 8 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 100% • ~1% • * • 9 • S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites • 100% • ~1% 1 Hors produits sanguins 2,5M€ labiles dont la consommation est fonction de l’activité et les prix fixés par l’EFS SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Segments 5 Exemple du CH Avignon – Le chiffrage des pistes d’amélioration identifiées montre des gains potentiels de l’ordre de 3% des dépenses (2/2) • * • Une partie de ces gains achats était déjà identifiée par le CH Avignon Montants concernés % Gains année pleine % Leviers • 10 • Equipements biomédicaux • ~5 M€ • 1% • Faire jouer les clauses de pénalité pour la maintenance • 30 à 40% • * • 11 • 1% • Limiter les dépenses de maintenance grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur • 30 à 40% • * • 12 • 5 à 10% • Travaux et maintenance • ~7 M€ • Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€ • 20% • 13 • * • 5% • Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires • 1% • * • 14 • 5 à 10% • Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique • 30 à 40% • Autres achats1 • ~10 M€ • 15 • ~80% • Réaliser en interne les impressions d’ordonnance • 0,1% • * • 16 • 10% • Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs • 2% • * • 17 • 5 à 10% • Optimiser les contrats d’intérim • 10 à 15% • * • 1% • 18 • Appliquer des pénalités en cas de défaut de service • 100% 1 Autres achats : équipements hôteliers, informatique, intérim, restauration SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Consommations DM par patient € Consommations médicaments par patient € Leviers d’actions identifiés Explications Base de coûts 2010 Chiffrage des gains 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques • Le travail réalisé par le service d’hémodialyse a permis de réaliser des économies de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques (médicaments et dispositifs médicaux) • Consommations pharmaceutiques globales • 548 k€ à septembre 2010 • 509 k€ à septembre 2011, soit 7,2% d’économies à volume patient équivalent • Consommation pharmaceutiques par patient (hors médicaments sur liste T2A) • 54,37 € à septembre 2010 • 48,75 € à septembre 2011, soit 10,3% d’économies par patient • Le service poursuit encore à ce jour des actions d’optimisation des consommations pharmaceutiques • -11% • -6% • Sept 2010 • Sept 2011 • Sept 2010 • Sept 2011 • Revue des pratiques et protocoles de prescription • Exemple : protocole de prescription Urokinase • Information fournie par la pharmacie sur les volumes de consommations • Etude sur l’utilisation par les infirmières • Groupes de travail pour revoir les pratiques • Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec l’ensemble du personnel • Rédaction d’un nouveau protocole (en cours) • Exemple : revue des pratiques d’utilisation des produits hémostatiques • Revue des pratiques d’utilisation des hémostatiques locaux • Travail avec le laboratoire sur l’utilisation des hémostatiques locaux par les infirmières • Définition et partage de nouveaux protocoles d’utilisation • Revue des pratiques d’utilisation des pinces hémostatiques (usage unique) • Etude sur l’utilisation par les infirmières • Groupes de travail pour revoir les pratiques • Définition de nouvelles pratiques et partage des conclusions avec l’ensemble du personnel • 30 k€ • 6 k€ • 7 k€ • Consommations : • 21 708 € à 09/2010 • 7 776 € à 09/2011 • Soit un gain de 64,2% (13 993 €) • Consommations : • 4 105 € à fin 09/2010 • 3 673 € à fin 09/2011 • Soit un gain de 10,5% (432 €) • Consommations : • 5 085 € à fin 09/2010 • 2 868 € à fin 09/2011 • Soit un gain de 43,6% (2 217 €) SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

Exemple CH Avignon Leviers d’actions identifiés Base de coûts 2010 Chiffrage des gains Explications 5 Médicaments et dispositifs médicaux stériles Hémodialyse – la démarche d’analyse des coûts d’une séance de dialyse a permis des gains de l’ordre de 10% sur les consommations pharmaceutiques • Globalisation des achats • Exemple : marchés des dialyseurs • Effort de standardisation : diminution du nombre de références pour aller chercher des économies d’échelle • Information sur les prix de chaque référence au sein du service • 275 k€ • Dépenses : • 227 590€ à fin 09/2010 • 197 116€ à fin 09/2011 • Soit un gain de 13,4% (30 474€) • Substitution par des médicaments moins onéreux/ plus efficaces • Exemple : consommations Urokinase (en cours) • Etude sur l’utilisation de l’Altéplase • Etude sur le changement de cathéters aigus plutôt que de désobstruer avec l’Urokinase • Exemple : utilisation d’aiguilles de fistule/ KT périph (en cours) • Information fournie par la pharmacie : rapport de coût de 1 à 3 • Etudes des pratiques • Revue des indications de pose de KT périph et partage de nouveaux protocoles d’utilisation • 30 k€ • Aiguilles : 9 k€KT périph : 12 k€ • Etude en cours par les cliniciens • Etude en cours par le personnel soignant et les cliniciens • Analyse sur les coûts complets • Exemple : sets standardisés de branchement/ débranchement suite à l’évolution du protocole (en cours) • Revue du contenu des sets existants car certains produits n’étaient plus utilisés • Etude sur les besoins exacts du service • Proposition de sets standards par la pharmacie et ajustement en fonction des besoins liés au protocole de branchement et débranchement • Appel d’offres (en cours) • 35 k€ • Environ 25 000 à 30 000 sets utilisés chaque année • Estimation du coût unitaire : • 1,5 € par set de branchement • 1 € par set de débranchement • Etude en cours • Estimation des économies liées au retrait des 2 seringues de 10ml et de la paire de gants non utilisées SOURCE: Equipe projet ; entretiens avec le service d’hémodialyse

Exemple CH Avignon Marque du ballon Montant dépenses Quantité consommée Nom du ballon Prix unitaire 5 Dispositifs médicaux stériles Cardiologie – les hypothèses sur les références les plus utilisées de ballon de dilatation permettent d’envisager des gains allant de 10 à 20% • Les cardiologues ont pris conscience des différences de prix unitaire entre les différents ballons • Selon les cardiologues, le ballon Marque 1 – ballon 1 est le meilleur ballon. En revanche, le ballon Marque C – ballon 3 est d’une qualité suffisante dans de nombreux cas. • Les cardiologues vont réfléchir à adapter leurs pratiques pour réduire les dépenses sans dégrader la qualité des soins. • Marque A • Ballon 1 • 113,62 • 768 • 87 260 • Marque B • Ballon 2 • 101,66 • 208 • 21 145 • Marque C • Ballon 3 • 87,31 • 166 • 14 493 • Si les quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … • Si 50% des quantités de Marque A – Ballon 1 et de Marque B – Ballon 2 étaient achetées au prix du ballon Marque C – Ballon 3, cela dégagerait une économie de … • 108,405 • 108,405 • 96,810 • -11% • -21% • 85,215 • Prix ballons 1 et 2 • 100% Prix ballon 3 • Prix ballons 1 et 2 • 50% Prix ballon 3 SOURCE : Contrôle de gestion pharmacie CH Avignon

Exemple CH Avignon • Actions prioritaires • Gains rapides Resserrer références Regroupement des commandes Juste prescription 6 Exemple du CH Avignon – Le positionnement des leviers en termes d’enjeux et d’efforts permet de prioriser les actions • 1 • Fort • >200 k€ • 2 • 1 • 3 • à • Médicaments et dispositifs médicaux • 3 • 12 • 4 • 9 • à • Fournitures médicales • 16 • 5 • Moyen • 50-200 k€ • 10 • 11 • 17 • à • Equipements biomédicaux • Impact • 18 • 14 • 12 • 14 • à • Travaux et maintenance • 4 • 10 • 6 • 15 • 18 • à • Autres achats • Faible • < 50 k€ • 7 • 15 • 9 • 11 • 8 • 13 • Faible • Moyenne • Haute • Facilité de mise en œuvre SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon • Actions à mener • Actions à mener 6 Exemple du CH Avignon – Détails des actions placées sur la matrice de priorisation • Equipements biomédicaux • Médicaments • 10 • Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance • 1 • Améliorer la juste prescription • Améliorer les pratiques grâce à un dialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur • 11 • 2 • Négocier des remises pour un regroupement des commandes • Dispositifs médicaux • Travaux et maintenance • 3 • Resserrer les références • Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€ • 12 • Fournitures médicales – hors laboratoires • Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires • 13 • 4 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 14 • Utiliser un cabinet de conseil en orientation énergétique • 5 • Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel • Autres achats • Fournitures médicales – laboratoires de biologie • 15 • Réaliser en interne les impressions d’ordonnance • 6 • Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence • Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux équipements • 16 • 7 • Limiter les achats hors marché • 17 • Optimiser les contrats d’intérim • 8 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • 18 • 9 • S’assurer que les analyses réalisées sont celles prescrites • Appliquer des pénalités en cas de défaut de service SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Durée Base coûts Responsable Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Gains • Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments • Action 2 : revoir les pratiques de prescription et tester les leviers de substitution/coût complet • Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre 6 Médicaments Les services de soins et la pharmacie devront conjointement chercher à s’assurer de la juste prescription pour un gain de 2 à 3% • 1 • Renforcement du bien fondé de la prescription • L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et l’hémodialyse • L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques • Chefs de service et pharmacie • 20 300 k€ • 3 mois + suivi • 1 mois • 2 mois • En continu Description • En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de médicaments au service • Références les plus importantes en volumes • Références les plus importantes en valeur • Le service identifie les volumes de prescriptions qui pourraient être revus • Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les prescriptions • Les leviers de substitution et de coûts complets sont testés sur les principaux produits • La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail • Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement • Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie • Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les actes de prescription ou d’utilisation Exemple Hémo- dialyse • La dépense en urokinase est identifiée comme l’une des plus importantes du service • L’urokinase est une molécule coûteuse dont la consommation peut être réduite dans certains cas • Etude sur les pratiques d’utilisation • Groupe de travail sur les meilleures pratiques • Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin • Le service et la pharmacie pilotent la dépense en urokinase dans les mois qui suivent • L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de médicaments • Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de médicaments pourront être revues chaque année • Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10% • Implication des cliniciens et des infirmières • Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques • Système de mesure des gains revu par la direction des finances • Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie • Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon Durée Base coûts Responsable Facteurs clés de succès : renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie Gains • Action 1 : donner de la visibilité sur les dépenses de dispositifs médicaux • Action 2 : revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet • Action 3 : mettre en place le changement et le piloter/suivre 6 Dispositifs médicaux stériles Les services de soins et la pharmacie devront conjointement travailler sur le juste besoin pour un gain de 2 à 3% • 3 • Renforcement du bien fondé des pratiques d’utilisation • L’approche a été construite sur la base des travaux effectués par les services cardiologie et hémodialyse • L’objectif est de déployer cette approche à l’ensemble des services cliniques • Chefs de service et pharmacie • 11 200 k€ • 3 mois + suivi • 1 mois • 2 mois • En continu Description • En préparation des contrats de pôle et de leur déclinaison par service, la pharmacie présente l’état des consommations de dispositifs médicaux au service • Références les plus importantes en volumes • Références les plus importantes en valeur • Le service identifie les volumes d’utilisation qui pourraient être revus • Le service constitue des groupes de travail avec médecin, personnel soignant et pharmacie afin de comprendre la structure des dépenses et de trouver des pistes d’amélioration pour revoir/ adapter les pratiques • Les leviers de resserrement des références sont testés sur les principaux produits • La pharmacie joue un rôle de conseil/ support aux groupes de travail • Les groupes de travail élaborent un plan de communication à l’ensemble du service pour déploiement • Les actions mises en œuvre et leurs bilans sont revues au cours d’une réunion de milieu d’année entre le service clinique et la pharmacie • Un bilan annuel est partagé avec l’ensemble du personnel impliqué dans les pratiques d’utilisation des dispositifs médicaux Exemple Hémo- dialyse • Le nombre de références de dialyseurs est identifié comme trop important • Le budget des dialyseurs est conséquent (~275 k€). Le fait de resserrer les références de dialyseurs permet : • De mieux négocier avec les fournisseurs • De limiter l’utilisation des références les plus coûteuses • Les nouvelles pratiques sont communiquées à l’ensemble du personnel de soin • Le service et la pharmacie pilotent les dépenses de dialyseurs dans les mois qui suivent • L’objectif est de parvenir à réaliser des gains de l’ordre de 2 à 3% par an sur les dépenses de DM • Base de coûts : 20 à 30% des dépenses de DM pourront être revues chaque année • Potentiel de réduction habituellement observé : de 5 à 20% des dépenses, avec une moyenne de l’ordre de 10% • Implication des cliniciens et des infirmières • Temps disponible à la pharmacie suffisant pour analyser les données, les présenter et discuter les pratiques • Système de mesure des gains revu par la direction des finances • Renforcement du dialogue prescripteurs/ pharmacie • Dispositif de suivi et d’amélioration continue par la direction des achats, conjointement avec la pharmacie SOURCE : Equipe projet

Exemple CH Avignon 7 Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (1/2) • Démarche continue • Préparation avant déploiement • 2012 • Responsable Responsable • Prescripteur Acheteur • 01 • 02 • 03 • 04 • 05 • 06 • 07 • 08 • 09 • 10 • 11 • 12 • Levier d’actions • Moyens • Médicaments • Pré-requis à la mise en œuvre des actions : • Anticipation des achats • Temps personnel dédié (à évaluer) • 1 • Améliorer la juste prescription • Chefs de service Pharmacie • Donner de la visibilité sur les dépenses de médicaments • Pharmacie • Revoir les pratiques de prescriptionet tester les leviers de substitution/coût complet • Chefs de service • Mettre en place le changement et le piloter/suivre • Pharmacie • 2 • Négocier des remises pour un regroupement des commandes(en cours d’appel d’offres) • Pharmacie • Dispositifs médicaux • 3 • Travailler le juste besoin et resserrer les références • Chefs de service Pharmacie • Donner de la visibilité sur les dépenses de DM • Pharmacie • Revoir les pratiques et tester les leviers de substitution/coût complet • Chefs de service • Mettre en place le changement et le piloter/suivre et évaluer dans tous les secteurs les coûts par procédure • Pharmacie • Fournitures médicales – hors laboratoires • 4 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • Acheteur • 5 • Améliorer le suivi et l’entretien du petit matériel • IBODE Acheteur • Fournitures médicales – laboratoires de biologie • 6 • Limiter les mises au rebut et les commandes en urgence • Chef de pôle Acheteur • 7 • Limiter les achats hors marché • Chef de pôle Acheteur • 8 • Mutualiser les achats de fournitures entre services • Chef de pôle Acheteur • 9 • Travailler la juste prescription • Chefs de service / • Chef de pôle laboratoire SOURCE: Equipe projet

Exemple CH Avignon 7 Exemple du CH Avignon – Les leviers d’actions seront déclinés au cours de l’année 2012 (2/2) • Démarche continue • Préparation avant déploiement • 2012 • Responsable Responsable • Prescripteur Acheteur • 01 • 02 • 03 • 04 • 05 • 06 • 07 • 08 • 09 • 10 • 11 • 12 • Levier d’actions • Moyens • Equipements biomédicaux • Pré-requis à la mise en œuvre des actions : • Anticipation des achats • Temps personnel dédié (à évaluer) • Faire jouer les clauses de pénalités pour la maintenance • Ingénieur biomédical Cellule des marchés • 10 • 11 • Limiter les dépenses de maintenance grâce à undialogue prescripteur/ acheteur/ fournisseur • Chefs de service Ingénieur biomédical • Travaux et maintenance • 12 • Négociation en MAPA pour les projets inférieurs à 4 845 k€ • Directeur travaux • Passer par le groupement UniHA pour les contrôles périodiques obligatoires • Directeur travaux • 13 • 14 • Faire appel à un cabinet de conseil en orientation énergétique • Directeur travaux • Autres achats • 15 • Réaliser en interne les impressions d’ordonnance • Acheteur logistique • Globaliser les besoins entre services lors d’installation de nouveaux secteurs • Acheteur hôtellerie • 16 • 17 • Optimiser les contrats d’intérim • DRH/ • Cellule des marchés • 18 • Appliquer des pénalités en cas de défaut de service • Cellule des marchés • Mise en place et suivi du plan d’actions achats • Directeur achats • Critères de succès de la mise en œuvre • Planifier le dispositif de revue de l’avancement des projets • Directeur achats et directeur logistique • Mettre en place les modalités pour une formation achats • Directeur achats et DRH • Instaurer le dispositif de dialogue de gestion sur les achats • Directeur achats et directeur finances SOURCE: Equipe projet

Renforcer la fonction achats en établissement de santé