WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 214호 당신이 속한 조직, 건강합니까? 오너의 감·주관적 판단'NO'투명·정교한 기준 마련'YES‘ '필패 신드롬'에서 벗어나려면 성장과 고용창출의 동력, 제조업의 재조명 부하가 먼저 인정하는 리더가 되는 법

당신이 속한 조직, 건강합니까? 조직이 건강하지 않다면 기업의 지속 성장이 어려울 것이다. 직장인 대상의 설문 조사를 통해 조직 구성원들이 보는 조직 건강 수준을 점검해 보았다. 조직 건강과 관련한 설문들에 대해 긍정적으로 답변한 비율이 부정적인 답변의 비율보다 높았지만 그 차이가 크지는 않았다. 세부적으로는 업무 가치, 의사결정의 공정성, 응집력 등에서 부정적인 인식이 상대적으로 많았다. 조직 건강 수준에 대한 인식이 조직 성과뿐만 아니라 개인에게도 영향을 미치고 있는 점도 주목할 만하다. 의학 기술의 발전 등으로 기대 수명이 높아졌고, 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 오래 사는 삶, 즉 장수(長壽)에 대한 관심이 어느 때보다 높다. 그러다 보니 자연히 육체적, 정신적으로 건강한 상태를 만들고 유지할 수 있는 방법에 대한 연구가 활발히 진행되고 있다. 한 때 잘 나가던 기업들이 흔적조차 없이 사라지거나 이류 기업으로 전락하는 사례들이 빈번해 지면서 기업 현장에서 ‘고성과’ 못지 않게 ‘지속 성장’이 화두가 되고 있다. 기업을 지속적으로 성장시키는 원동력으로 ‘창의성’, ‘혁신 문화’, ‘리더십’ 등을 들 수 있겠지만 이런 것들이 가능하도록 받쳐주는 것은 ‘조직 건강(Organizational health)’이라고 할 수 있을 것이다. 조직 건강은 마치 신체의 각 기능들이 제대로 작동할 때 건강하다고 말하는 것처럼 조직의 제반 기능들이 환경 변화나 위기에 적절하고 효과적으로 대처할 수 있도록 최적의 상태를 유지하고 있는 정도를 의미한다고 말할 수 있다. 건강한 조직의 특성에 대한 연구도 활발히 진행되고 있다. 대표적으로 Julie Lyden과 William Klingele 교수는 ‘건강한 조직은 구체적인 목표를 설정, 공유하며 의사소통에 막힘이 없고 응집력이 강한 특성을 가지고 있다’고 주장한다. 건강한 조직이 주목을 받는 이유 중 하나는 성과와의 연관성 때문이다. 조직이 효과적으로 기능을 해야 기업이 만들어내는 제품이나 서비스의 질이 높은 것은 당연한 이치일 것이다. 글로벌 컨설팅 회사인 McKinsey & Company의 Scott Keller와 Colin Price가 500개 기업을 대상으로 조직 건강 수준과 성과에 대해 연구한 결과, 구성원들이 건강하다고 인식하는 기업 집단이 그렇지 못한 기업 집단에 비해 약 2배 정도 재무적인 성과가 높다고 주장했다. 또한 한 기업의 동일 기능을 수행하는 16개 조직(생산 부서)에 대해 분석한 결과에서도 조직 건강과 성과 사이에 강한 상관 관계가 있음을 밝혀냈다. 구성원들이 자신의 조직이 건강하다고 인식할수록 실제로 높은 성과를 창출하고 있었던 것이다. 반대로 조직이 건강하지 못하면 여러 가지 병리 현상이 나타날 수 있고 이것이 결국 단기적으로나 장기적으로 기업 성과에 악영향을 미치게 된다. 조직 건강 수준을 가늠해 볼 수 있는 요인들을 구분해서 직장인들이 자신이 속한 조직의 건강 수준을 어떻게 평가하고 있는지 살펴보았다. 직장인이 보는 조직의 건강 수준 본 조사에서는 조직 건강을 크게 ‘일하는 방식(3문항)’, ‘조직/인력 운영 방식(4문항)’, ‘조직 문화(4문항)’ 등 3개 영역으로 구분한 뒤 11개의 하위 요소(문항)로 세분화해서 설문을 구성했다. 하위 요소들에는 최근 기업에서 관심을 가지고 있는 ‘자율성’, ‘업무 가치’, ‘혁신’ 등의 키워드들이 다수 포함되었다. 설문은 전국 20~50대 직장인 500명을 대상으로 약 일주일에 걸쳐 온라인 방식으로 진행했다(<그림 1> 참조).

점수 산출 방식은 두 가지 형태를 병행했다. 전반적인 조직 건강 수준을 평가할 때는 각 문항에 대한 응답치(5점 척도)를 100점 만점으로 환산하여 평균을 구했으며, 문항별 분석을 할 때는 긍정 응답률(전체 응답자 중 4점(그렇다)과 5점(매우 그렇다)에 응답한 사람들의 비중)을 계산하여 분석에 활용하였다. '건강하다'는 평가와 '건강하지 않다'는 평가 비슷, 상하 직급간 인식차이 뚜렷 직장인들에게 3개 영역, 11개 하위 요소(문항)로 소속 조직의 건강 수준을 평가하게 한 뒤, 응답치를 100점 만점으로 환산하여 평균을 구했다. 이 평균치를 소속 조직에 대한 건강 지수로 삼고 분포를 살폈다. 그 결과 ‘일하는 방식’, ‘조직/인력 운영 방식’, ‘조직 문화’ 등을 종합적으로 고려했을 때 조직이 건강하다고 인식하는 직장인들이 많지는 않았다. 응답자 중 자기 조직이 건강하다고 평가한 직장인(평균 60점 이상)은 27%, 건강하지 못하다고 평가한 직장인(평균 40점 이하)은 20% 수준이었다(<그림 2> 참조). 즉, 직장인 10명 중 2명은 자신의 조직이 건강하지 못하다고 응답했다. 자신의 조직이 건강하다고 평가한 직장인들은 ‘목표 설정/공유’, ‘적절한 자원 배치’, ‘의사결정 참여’ 항목 순으로 높은 점수를 주었으며, 반대 집단의 경우는 ‘의사 결정의 공정성’, ‘업무 가치’, ‘응집력’ 항목에 대해 부정적 인식이 많았다. 흥미로운 점은 두 집단간 차이였는데, 구성원들이 건강하다고 인식하는 집단과 그렇지 않다고 인식하는 집단의 가장 큰 차이는 ‘의사결정의 공정성’, ‘적절한 자원 배치’, ‘응집력’, ‘개방적 의사소통’에서 나타났다. 즉, 이 네 가지 요인이 구성원들이 인식하는 건강한 조직과 건강하지 못한 조직을 구분 짓는 중요한 요인으로 작용하고 있다고 해석해 볼 수 있을 것이다.

또한, 조직 건강 수준에 대한 직급별 인식 차이가 뚜렷했다. 과장 이하 직장인들은 응답자 중 23%만이 자신의 조직이 건강한 편이라고 생각하는 반면, 차/부장 이상(임원 포함) 직장인들은 43%가 조직이 건강하다고 평가했다. 상위 직급, 즉 조직 관리자 위치에 있는 사람들이 상대적으로 조직의 건강 수준을 높게 평가하는 경향이 있었다. 두 집단간 인식 차이는 ‘의사결정 참여’, ‘실행력’, ‘변화와 혁신 추구’에서 나타났다. 상위 직급자들은 소속 조직이 ‘구성원들의 의사 결정 참여 기회를 많이 부여하고, 실행력이 높으며, 변화와 혁신을 추구한다’고 생각하는 경향이 높았으나, 과장 이하에서는 이러한 항목에 대해 상대적으로 낮게 평가한 것이다. 물론 동일 조직에 대한 직급별 평가치가 아니기 때문에 직접 비교하기는 힘드나, 조직 관리 측면에서 상위 직급과 하위 직급간 조직 건강에 대한 인식 차이에 대해 짚어 볼 필요가 있다는 점을 시사한다. 조직 목표는 명확하나, 목표 달성과는 무관한 일 많다고 느껴 3개 영역별로 하위 문항에 대한 분석을 실시했다. 먼저 ‘일하는 방식’에 대한 설문 분석 결과, 전반적으로 직장인들은 조직의 목표가 명확하고 자신의 역할이나 책임에 대해서도 잘 이해하고 있지만 목표 달성과는 무관한 저부가가치 업무가 많다고 응답했다. ‘자신이 속한 조직에는 성과에 직결되지 않은 일들이 많습니까?’라는 질문에 ‘그렇다’라고 응답한 사람들이 전체 응답자 중 42%나 되었다. 반면, ‘그렇지 않다’라고 응답한 사람들의 비중은 22%에 불과했다. 특히, 회사 규모가 클수록 저부가가치 업무가 많다고 응답한 사람들이 많았다. 100인 이하 회사에 다니는 직장인들 중 38%, 500인 이상 회사에 다니는 직장인들 중 55%가 저부가가치 업무가 많다고 응답했다(<그림 3> 참조). 조직의 규모가 커질수록 중복된 업무가 증가하고 단순 현황 파악 및 취합을 위한 업무들, 그리고 동일한 내용을 여러 계층의 경영진에게 반복 보고해야 하는 일들이 많기 때문으로 해석된다. 성과주의가 기업 경영의 중심축으로 자리잡으면서 KPI(Key Performance Indicators) 등을 통해 조직의 목표를 설정하고 그 달성 여부를 평가하는 프로세스는 많이 정착된 것으로 보인다. 그러나, 직장인들이 저부가가치 업무가 많다고 느끼는 것은 업무 시간을 효과적으로 활용할 수 없고 자신의 역량을 목표 달성에 집중 투입할 수 없다는 것을 의미한다고 해석해 볼 수 있을 것이다. 조직 내에 저부가가치 업무가 없을 수는 없을 것이다. 누군가는 해야 하는 허드렛일이나 다른 사람이 했던 일을 반복해서 해야 하는 일들도 있다. 초점은 그 양을 최소화하고 보다 효율적으로 할 수 있는 방법을 찾는 것에 있다.

구성원들의 직무 분석을 통해 중복된 업무의 역할 구분을 명확히 하고 업무 시간을 낭비하는 요소들을 제거하는 한편, 단순 반복적인 업무는 전산화 등의 노력을 통해 줄여갈 필요가 있을 것이다. 보다 근본적으로는 조직이 구성원들의 업무 양보다는 질을 중시하는, 즉 ‘일을 많이 하는 것’보다는 ‘일을 잘 하는 것’에 관리의 초점을 맞춰야 할 것이다. 미국의 전자 제품 전문 소매 기업인 Best Buy의 예를 한 번 보자. 동사는 스마트 워킹 제도를 도입하면서 조직 관리의 키워드를 ‘ROWE(Results-Only Work Environment)’에 맞추고자 노력했다. 즉, 조직은 일의 결과를 관리하는데 보다 초점을 두고 근무 시간이나 장소 등에 대해서는 구성원들이 자율적으로 결정하도록 제반 환경을 구축했다. 이를 위해 회사가 강조하는 구성원 행동 지침을 보면, ‘구성원들은 자신이 원하는 방식대로 일할 자율권을 가지며’, ‘일이란 반드시 사무실에 출근해서 하는 것만을 의미하는 것이 아니라 실제로 성과 창출을 위해 무엇인가를 하는 것’임을 강조한다. 또한 ‘이로 인해 죄책감을 느끼거나, 반대로 다른 사람의 시간 사용에 대해서 간섭하지 않아야 한다’는 점을 명시하고 있다. 물론 이 제도는 구성원들이 편하게 일하도록 하는 데 목적이 있는 것이 아니라, 근본적인 철학은 구성원들의 업무 수행에서 생산성과 무관한 부분을 최대한 배제하고 조직의 생산성을 향상시키는 데 초점이 있다. 의사결정 참여 기회는 많아졌으나, 의사결정이 공정하다고 느끼지는 못해 직장인들이 조직 내에서 의사결정 과정에 참여할 수 있는 기회는 많아진 것으로 보인다. ‘부서 내 의사결정 과정에 참여할 수 있습니까?’라는 질문에 긍정적인 응답은 41%, 부정적인 응답은 16%에 불과했다. 그러나, ‘의사 결정이 공정하게 이루어지고 있습니까?’라는 질문의 응답 결과는 사뭇 달랐다. ‘공정하다’는 응답은 29%였으나, ‘공정하지 못하다’는 응답도 27%나 차지했다. 특히, 응답 결과가 직급별로 차이를 보였다. 사원, 대리 직급의 경우, 의사 결정이 ‘공정하다’라고 응답한 비중은 26%인 반면, 차/부장은 32%, 임원은 42%였다(<그림 4> 참조). 주요 의사 결정 주체가 조직 관리자, 즉 차/부장 이상인 것을 감안하면 이들은 ‘나는 공정하게 의사결정 했다’고 생각하지만 구성원들은 ‘그렇지 않다’고 항변할 수 있다는 것이다. 이러한 차이는 의사결정 주체와 객체 사이에 당연히 존재할 수 밖에 없는 부분으로 해석할 수도 있으나, 조직 관리자일수록 다시 한 번 의사결정 과정이나 결과를 되돌아 볼 필요가 있음을 의미하기도 한다. ‘조직이 공정하다’는 것은 의사결정의 절차나 결과에 대해 구성원들이 잘 납득하고 있거나 신뢰하고 있다는 것을 말한다. 설문 조사 결과를 보면, 소통에 대한 중요도가 높아지면서 상하간에 소통의 기회가 많아지고 의사결정 과정에도 조직 구성원들이 참여할 수 있는 기회는 많아진 것으로 보인다. 그러나, 여전히 형식적인 의견 수렴 과정만 있을 뿐 상사 중심의 의사결정이 이루어지고 있기 때문일 수 있다. 많은 직장인들이 “각종 회의는 많아졌지만 정작 내 의견이 반영되는 경우는 드물다”고 하소연하는 것도 이와 맥을 같이 한다.

다양한 의견을 충분히 들으려는 경청의 노력, 결과에 대한 피드백, 의사결정 기준의 일관성 유지 등에 대해 의사결정 주체들의 노력이 필요하다. 냉소주의와 집단간 벽으로 인해 응집력 높지 않아 한국 기업의 전통적인 강점 중 하나는 ‘응집력’이었다고 해도 과언이 아니다. 여럿이 하나가 되어 일사불란하게 움직이는 조직 문화가 한국 기업의 고성장 동력 중 하나로 지목되기도 했었다. 여전히 이러한 문화는 유효하겠으나, 본 설문 조사 결과는 그러한 예상에 미치지 못했다. ‘당신의 부서(팀)는 응집력이 강합니까?’라는 질문에 ‘그렇다’라고 응답한 사람의 비중은 32%, ‘그렇지 않다’고 응답한 사람의 비중은 22%였다. 하나의 목적물을 만들기 위해 팀워크가 중요한 건설업 직장인들의 긍정 응답률이 38%로 높은 반면, 다른 업종은 30%대로 낮았다. 응집력에 영향을 줄 수 있는 요인들에 대한 자세한 분석을 위해 냉소주의와 집단간 벽에 대해 설문을 실시했다. ‘구성원들 사이에 ‘우리 회사가 그렇지 뭐’라는 식의 냉소적인 시각이 있다’고 응답한 사람의 비중이 36%였으며, 냉소적인 시각을 가지게 된 이유로는 ‘매번 말뿐이고 실행은 잘 안되기 때문’이라는 응답이 29%로 가장 높게 나타났다. ‘경영진과 상사가 구성원의 의견에 귀를 기울이지 않기 때문’이 17%로 2순위로 나타났다. 응집력이 높다고 응답한 집단과 낮다고 응답한 집단을 나누어 각 집단에서 나타나는 냉소주의 응답 비율을 살펴보았다. 그 결과, 응집력이 높은 집단의 경우 ‘조직 내에 냉소주의가 있다’고 응답한 비율이 23%에 불과했으나 응집력이 낮은 집단에서는 62%에 이르렀다(<그림 5> 참조). 냉소주의가 조직의 응집력에 상당한 영향을 주고 있음을 알 수 있었다. 조직의 응집력을 저해하는 또 하나의 원인으로는 조직 내에 존재하는 다양한 장벽을 꼽을 수 있다. 조직 내에 존재하는 집단간 벽으로는 ‘학연, 지연에 의한 집단간 벽’이 24%로 1순위를 차지했으며, ‘세대 차이에 따른 벽(21%)’과 ‘내부 육성 직원과 외부 영입 직원간 벽(19%)’이 그 뒤를 이었다. 세대 구성 및 이해 집단의 다양성은 높아졌으나, 이들을 하나로 응집시키는 조직 관리 역량은 뒤따르지 못하고 있는 것은 아닌지 점검이 필요해 보인다. 특히, 집단간 벽은 이해 집단 내의 결속력을 높일 수는 있을지언정 회사 전체의 협업, 시너지 창출에는 악영향을 미칠 가능성이 높다. 불평 많고, 동료 험담하는 직원들이 조직 건강 해쳐 조직의 건강을 위협할 수 있는 구성원 특성에 대해 물었다. 그 결과, 직장인들은 ‘평소에 불평, 불만이 많은 직원(17%)’을 가장 많이 꼽았고, ‘다른 사람을 험담하는 직원(14%)’, ‘자기 주장만 내세우는 직원(13%), ‘사람들 사이를 이간질 시키는 직원(12%)’을 그 다음으로 꼽았다(<그림 6> 참조).

기업은 다양한 특성을 가진 구성원들이 모여있기 때문에 이들의 하모니가 중요하다. 그러나 위와 같은 구성원이 존재한다면 조직 내 갈등이 발생할 수 있고 자칫 성과에도 악영향을 미칠 수 있다. 더 관심을 가져야 하는 것은 한 두 명의 직원이 조직 전체에 나쁜 바이러스를 전염시킬 수도 있다는 점이다. 한 명의 불만이 동료에게 전달되고 여기에 여러 명이 동조를 하게 되면 그 조직은 점차 병들 수 밖에 없다. 또한, 누군가의 험담을 즐겨 하는 직원이 있고 점차 주변의 동료들도 그렇게 된다면 서로에게 좋은 점을 보려고 하는 것이 아니라 나쁜 점들만 보게 된다. 결국 개인 차원을 벗어나 조직의 문제로 고착화될 수 있다. 조직 심리학자로 유명한 Robert Sutton 교수는 아무리 유능하더라도 회사에 대한 불평이 많고 상대를 존중할 줄 모르는 직원이 있다면 조직에 해를 끼치기 때문에 해고하는 편이 낫다고 주장한다. 다소 극단적이기는 하나, 그가 조사한 한 예에서는 개인적으로 상당히 뛰어난 영업 역량을 발휘하지만 조직 분위기를 해치는 직원을 해고한 뒤에 그 매장의 총 판매액이 30% 증가했다고 한다. 직장 생활에서 불평, 불만이 없을 수는 없고 남에 대해 험담을 안 할 수는 없겠으나 이것이 일시적인 것에 그치지 않고 개선이나 발전을 위한 행동과 무관하다면 조직의 건강이나 성과에 악영향을 미치는 것은 자명한 일이다. 조직 관리자뿐만 아니라 구성원들도 유념할 필요가 있겠다. 조직 건강이 개인 심리 건강에도 큰 영향 건강한 조직일수록 성과가 높고 구성원들의 심리도 건강하다고 가정해 볼 수 있다. 이를 검증하기 위해 조직 건강 수준을 높게 평가한 집단(상위 10%)과 낮게 평가한 집단(하위 10%)을 구분하여 비교 분석해 보았다. 그 결과, 건강한 조직의 구성원들은 조직의 성과가 다른 조직에 비해 높다고 인식하고 있었으며, 스스로 심리적으로 건강하고 이직 의사는 적다고 응답했다. 조직 건강 수준이 높다고 평가한 집단의 58%는 자신이 속한 조직의 성과가 다른 조직에 비해 더 좋다고 인식하고 있었다. 반면, 조직 건강 수준이 낮다고 응답한 집단의 경우 단 8%만이 자신이 속한 조직의 성과가 다른 조직에 비해 더 좋다고 생각하는 것으로 나타났다. 조직 건강 수준과 개인 심리 건강 수준을 비교한 결과에서도 조직 건강 수준이 높다고 평가한 집단의 64%가 본인의 심리

건강 수준이 높다고 인식하고 있는 반면, 조직 건강 수준이 낮다고 평가한 집단은 그 비율이 2%에 그쳤다. 오히려 62%가 자신의 심리 건강 수준이 우려된다고 평가했다. 조직 건강 수준과 이직 의도와의 관계를 분석한 결과도 이와 맥을 같이 했다. 건강한 조직에 속해 있는 직장인들 중 ‘이직 의도가 있다’고 응답한 비율은 14%에 그쳤지만, 건강하지 못한 조직에 속해 있는 직장인들은 58%가 ‘이직 의도가 있다’고 응답해서 대조를 이루었다. 조직의 건강 수준이 조직뿐만 아니라 개인에게도 큰 영향을 미치는 것을 확인할 수 있었다(<그림 7> 참조). 조직 건강, 밖으로 드러나지 않지만 조직 성과 좌우 치열한 경쟁 탓에 기업들은 단기 실적에 쫓길 수 밖에 없다. 그러다 보면 근본적인 경쟁력, 특히 조직의 건강 수준을 챙기지 못하고 놓치기 쉽다. 조직의 건강은 밖으로 쉽게 드러나지는 않지만 조직의 역량과 성과 수준을 결정하는 요소 중 하나로 여겨질 만큼 중요하다. 사람의 건강도 한 번 악화되면 회복하는데 시간이 걸리는 것처럼 조직의 건강도 마찬가지일 것이다. 조직의 건강 수준을 유지하기 위해 조직 내 기능 상의 문제점을 미리 진단하고 예방하기 위한 지속적인 노력이 중요해 보인다. <출처 : LG경제연구원>

오너의 감·주관적 판단'NO'투명·정교한 기준 마련'YES' 최근 스티브 잡스의 뒤를 이은 애플 최고경영자(CEO) 팀 쿡이 지난해 받은 급여 총액이 화제가 되고 있다. 팀 쿡은 지난해 기본급여 90만달러, 양도제한 조건부주식 3억7618만달러, 비주식 현금 인센티브 90만달러, 1만6520달러 가치의 연금 등을 받아 총 3억7800만달러(약 4400억원)를 받은 것으로 알려졌다. 그런가 하면 페이스북의 창업자인 마크 주커버그 또한 5월로 예상되는 페이스북 기업 상장(IPO)에 앞서 보유 중인 1억2000만주의 스톡옵션을 주당 6센트에 행사해 47억7000만달러(약 6조원)에 달하는 평가차익을 올릴 것으로 보도됐다. 해마다 미국 주총시즌 즈음 <뉴욕타임스>나 <월스트리트저널> 등 미국의 주요 일간지에 심심치 않게 등장해 평범한 직장인들에게 부러움을 자아내는 보도들이다. 한국 역시 주총시즌에 삼성전자의 사내 등기이사 3명에게 지급된 평균 연봉이 60억원에 육박한다는 등의 화제성 기사들이 쏟아지곤 한다. 그렇다면 이들은 왜 이렇게 천문학적인 보상을 받을까. 그리고 과연 그만한 몸값에 걸맞은 가치를 제공하고 있을까. - 애플의 CEO 팀 쿡의 지난해 급여 총액이 3억7800만달러에 달하는 것으로 알려졌다. 미국, 평가·보상 세세하게 규정 최고경영진이 어떻게 평가받고 보상받는지는 주주, 채권자, 노동조합, 규제기관, 고객 등 기업의 여러 이해관계자들에게 큰 관심사다. 미국의 경우 지난 1992년부터 증권거래위원회(SEC)의 강제공시규정에 의해 모든 상장사의 이사회는 최고경영진의 보상결정에 대해 자세하게 공시하도록 하고 있다. 이사회의 보상위원회는 최고경영자 등 보수가 가장 많은 경영진 5명의 상세한 세목별 보상규모(비금전적 보상의 금전적 가치 포함) 및 보상산정에 사용된 평가지표, 임원에게 부여된 목표설정 방법 및 수준 등 구체적인 보수규모 산정방안에 대해 상세하게 공시해야 한다. 미국은 2006년부터 임원의 높은 보상 수준에 대한 사회적 반감과 최고경영자의 과도한 보상 규모를 둘러싼 많은 논쟁으로 인해 공시의 수준을 대폭 강화하고 있는 게 현실이다.

미국의 임원평가 및 보상제도 현황을 간단하게 알아보도록 하자. 최고경영진의 평가 및 보상은 이사회와 사외이사로 이뤄진 이사회 산하의 보상위원회에서 매년 결정한다. 크게 3가지 목적을 달성하기 위해서다. 첫째, 임원보상은 임원의 지위와 권한, 책임에 걸맞은 지식과 경험, 통찰력을 가진 훌륭한 후보자들에게 충분히 매력적이어야 한다. 둘째, 임원보상은 채용된 임원들이 회사에 남아 있도록 충분한 인센티브를 제공해야 한다. 셋째, 임원보상은 회사의 목적 및 전략과 일치된 경영자의 행동과 이를 위한 노력을 지속적으로 할 수 있도록 동기부여를 해야 한다. 첫 번째와 두 번째 목적을 위해 기업들은 뛰어난 능력을 가지고 있으며 회사의 프로파일에 맞는 임원을 채용, 유지할 목적으로 적정한 총 연봉을 결정한다. 또 총 연봉 및 기본급, 보너스, 스톡옵션 등 연봉구성요소의 수준이 임원노동시장에서 경쟁력이 있는지를 파악하기 위해 동종업계 혹은 이종업계의 비슷한 규모의 기업의 연봉수준을 지속적으로 벤치마킹하고 있다. 이 과정에서 이사회는 많은 경우 임원보상 전문 컨설턴트들을 고용해 적정보상수준에 대한 컨설팅을 받고 있다. 특히 매출액, 자산 가치, 시가총액 등 기업규모 및 성장기회에 따라 보상수준이 영향을 많이 받는 것으로 알려져 있다. 세 번째 목적을 위해 기업들은 보상의 구조와 보상수준을 결정하기 위한 임원평가지표(KPI)에 대해 많은 고민을 한다. 최고경영자들의 보상은 크게 기본급, 성과연동 현금보너스, 스톡옵션 및 양도제한부주식 등의 주식보상, 연금 및 기타 비금전적 보상으로 이뤄져 있다. 스톡옵션의 경우도 일정행사가격이 옵션 부여 시 결정되고 일정시간이 지나면 자동적으로 행사가 가능해지는 일반적인 옵션 이외에도 행사가격이 주식시장의 움직임과 연동되는 행사가격 연동옵션이나 일정 수준의 회계 및 주가수익률을 달성하거나 혹은 동종기업의 평균 회계이익률과 비교한 상대성과에 따라 행사가능 여부가 결정되는 성과연동형옵션 등이 최근 많이 사용되고 있다. 미국의 기업규모 기준 톱 100 회사의 경우 고정급인 기본급이 총 연봉에서 차지하는 비중은 약 10%에 불과하다. 총 연봉의 90%가 보상이다. 보상은 최고경영자의 최선의 노력을 이끌어낼 수 있도록 성과와 연계된 현금성과급과 주식보상으로 설계돼 있다. 앞에서 예를 든 팀 쿡의 경우도 대부분의 보상이 양도제한부주식임을 알 수 있다. 또 임원의 성과를 어떤 지표를 사용해 측정할 것인가 하는 평가지표 선정의 문제가 있다. 미국 기업이 현금성과급 결정을 위해 많이 사용하는 평가지표를 살펴보면 먼저 회사의 성과와 연계된 지표로서 주당순이익, 당기순이익, 영업이익, 매출액, 총자산수익률, 자기자본수익률 등 회계지표들이 가장 널리 사용되고 있다. 고객만족도, 종업원만족도, 시장점유율, 제품 불량률 등의 비재무지표 또한 비교적 자주 사용된다. 이에 더해 최고경영자의 신성장사업 발굴능력, 수립된 전략의 우수성 등 이사회가 재량을 가지고 평가할 수 있는 임원 개인에 대한 전략지표의 사용도 상당부분 관찰된다. 최근의 추세는 해당연도의 단기성과에 연동된 성과급의 비중이 줄고 미래(예를 들어 향후 3년)의 장기성과와 연동돼 지급되는 현금 혹은 주식 장기인센티브제도의 사용이 늘어나고 있다. 미국의 최고경영자 보상수준은 다른 나라에 비해 일견 매우 높아 보인다. 그러나 임원보상의 투명성에 대한 사회적·제도적 요구로 인해 임원평가 및 보상 프로세스의 세부적인 부분까지 공시가 강제되고 있고, 이사회에서도 프로세스의 건전성과 논리적 타당성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있다.

이렇듯 임원보수의 개별공시를 통해 외부 이해관계자들이 최고경영자 보수 수준의 적정성, 기업성과와 보수의 연계정도, 보상규모 결정방법의 논리적 타당성 등을 공시자료를 통해 확인할 수 있다. 하지만 미국 등과 달리 우리나라를 포함한 중국, 일본 등 아시아 국가들의 경우 기업의 최고경영자들에게 지급한 보수의 총액만 공시하도록 돼 있다. 이는 동아시아 국가들의 최고경영자 보수규모가 미국, 유럽 등의 글로벌 회사들에 비해 낮은 수준이며, 경영자 보상제도를 포함한 기업지배구조에 대한 관심이 구미 선진국에 비해 상대적으로 덜하기 때문이다. 그러나 최근 경영자 보상규모의 적정성에 대한 비판적인 여론 형성으로 인해 일본의 경우도 2010년부터 임원의 보상규모가 1억엔을 넘는 경우 총액공시가 아닌 개별공시를 하도록 공시규정을 개정했다. 한국, 구체적인 보수산정방법 규정 없어 우리나라의 경우 자본시장과 금융투자업에 관한 법률 등에 따르면 모든 상장법인은 금융감독원에서 고시하는 기업공시서식 작성기준에 따라 사업보고서 등을 작성해야 한다. 기업공시서식 작성기준에 따르면 등기이사의 경우 개인별로 직명, 성명, 생년월일 등의 인적사항과 소유주식수를 사업보고서에 공시하도록 돼 있다. 스톡옵션 등 주식보상 역시 임원별로 개별 공시된다. 그러나 국내 임원보상의 대부분을 차지하는 현금보수의 경우 고정급과 성과급이 구분 공시되지 않으며, 구체적인 보수산정방법에 관한 언급도 전혀 없는 실정이다. 게다가 보수 수준마저도 등기이사별 개별공시가 아닌 지급총액, 주총승인금액, 1인당 평균급여액만을 공시하도록 하고 있다. 가장 큰 문제점은 현행 임원보수 공시제도가 사내, 사외 등기이사의 보수를 별도로 공시하도록 강제하지 않고 있다는 것이다. 이에 따라 대부분의 기업들은 보수수준이 높은 사내 등기이사와 보수수준이 낮은 사외 등기이사에게 지급된 총액을 구분공시하지 않고 합산해 공시한다. 이는 최고경영자에 대한 과도한 보수지급 논란을 피하고, 등기이사 1인당 평균급여액을 크게 낮출 수 있는 기회가 된다. 일부 기업의 경우 급여가 낮거나 무보수인 비상근 사내 등기이사를 이사에 포함시켜 등기이사 평균급여액을 낮추는 경우도 있는 형편이다. 이 같은 공시규정의 미비로 인해 우리나라의 임원평가 및 보상제도에 대한 구체적인 분석은 극히 제한적이다. 그러나 많은 것이 알려져 있지는 않으나 우리나라 임원보상의 일반적인 추세를 여러 경로를 통해 정리해보면 다음과 같다.

첫째, 글로벌 경제위기로 인한 실적저하로 임원급여 수준이 일시적으로 보합 혹은 정체됐으나 2009년 이후 점차 예년 수준을 회복하고 있다. 그 수준은 지속적으로 증가 추세다. 일례로 우리나라 코스피 상장기업의 경우 2000년부터 2009년까지 평균 종업원 임금은 173% 성장했으나 사내 등기이사의 평균급여는 약 230% 증가했다. 이는 한국기업의 실적개선과 인재전쟁의 확대로 인해 글로벌기업의 임원보상제도가 국내에도 활발히 도입되는 데에 일부 원인을 찾을 수 있다. 둘째, 성과주의 원칙의 정교화다. ‘타워스 왓슨’ 자료에 따르면 우리나라 임원의 연봉에서 성과급이 차지하는 비중은 평균적으로 2004년의 약 20%에서 2009년에 약 35%로 상승했다. 즉, 핵심임원에게 성과에 걸맞은 최고의 대우를 해주고 고성과자에 대해 보상의 규모를 차별화함으로써 저성과자에게 강한 메시지를 남기는 보상제도가 점점 보편화되고 있음을 시사한다. 또 인센티브 제도의 정교성도 일부 기업의 경우 선진국과 유사해지고 있다. 예를 들어 KB국민은행은 미국 기업도 아직 많이 도입하지 않은 행사가격 연동옵션과 성과연동형 주식보상 등 복잡하고 정교한 주식보상제도를 오래 전부터 사용하고 있다. 셋째, 비즈니스의 장기전망과 보상 간의 균형을 꾀하는 맥락에서 근시안적인 단기성과에 대한 보상이 아닌 지속가능한 장기성과를 평가하고 보상하는 장기 인센티브 플랜의 비중이 점점 높아지고 있다. 넷째, 보상 프로세스의 건전성과 논리적 타당성이 임원보상에 대한 투명성 요구와 맞물려 강조되고 있다. 아직 소수이지만 많은 상장기업들이 이사회 산하 보상위원회를 설치하고 있으며 임원보상 컨설턴트들의 도움을 받아 보상철학 및 구체적인 평가·보상방법을 숙고하고 있다. 우리나라 기업 대부분은 고액 연봉의 사내 등기이사와 낮은 연봉의 사외 등기이사의 보수를 합산해 공시한다. 투명한 보상제도 요구 거세 최근 사회적 약자 및 저성과자에 대한 형평성 이슈 등 기업 독자논리에 의한 보상운영에 대한 부정적인 사회분위기도 주목할 점이다. 지난해 시민단체와 일부 국회의원들을 중심으로 한 기존의 임원보수 총액공시가 아닌 개별공시에 대한 입법 움직임에서 보듯 사회적으로 투명하고 논리적으로 타당한 임원보상제도에 대한 요구는 나날이 거세지고 있다. 임원평가 및 보상제도는 최고경영자와 임원을 영입·유지하고, 이들이 기업전략의 수립과 실행, 새로운 성장기회의 발굴과 같은 의사결정을 하도록 동기를 부여하는 핵심적인 제도이며 기업가치 증대를 위한 전략적인 도구다. 일부 우리 기업에서 아직도 상존하는 오너의 주관적인 판단과 감에 근거한 주먹구구식의 임원평가와 보상제도는 글로벌기업으로 자리매김하는 한국기업의 위상에 이제 더 이상 걸맞지 않음을 강조한다. <출처 : 이코노미 플러스>

'필패 신드롬'에서 벗어나려면 어떤 사물이나 사람을 대할 때 인간은 그 자체만 놓고 판단하기보다는 그와 높은 연관성을 갖는 특정 범주(category)로 구분해 생각하는 경향이 있다. 심리학에선 이를 ‘범주적 사고(categorical thinking)’라고 말한다. 범주화는 정보 처리의 효율성을 높여준다. 새로운 정보를 이미 알고 있는 특정 범주 안에 집어넣고 해석하면 어느 정도 정립된 가이드라인에 따라 미지의 정보를 해석함으로써 복잡성과 불확실성을 줄여나갈 수 있다. 하지만 범주적 사고는 스테레오타입과 편견을 조장할 위험이 있다. 본능적으로 세상을 둘로 나눠 생각하는 걸 편하게 생각하는 인간의 인지적 특성과 맞물릴 때 이런 위험성은 더욱 커진다. 조직 생활을 하는 사람들, 특히 관리자들이 부하 직원들을 바라볼 때에도 이런 범주적 사고와 이분법적 시각이 작동한다. 상사들은 아랫사람들을 그들의 업무 태도나 가치관, 성향 등에 비추어 ‘인그룹(in-group·나와 공통의 코드를 가진 집단)’과 ‘아웃그룹(out-group·나와 다른 성향을 가진 집단)’으로 나누어 보곤 한다. 이런 인그룹, 아웃그룹 분류 작업은 상사가 직원들을 대한 지 단 5일 만에 끝난다는 연구 결과가 있을 정도로 매우 빨리 결정된다. 이처럼 섣부른 범주화에 따라 조직에서 발생할 수 있는 문제가 바로 ‘필패 신드롬(set-up-to-fail syndrome)’이다. 스위스 IMD 교수인 장 프랑수아 만조니(Jean-Francois Manzoni)와 장 루이 바루수(Jean-Louis Barsoux)가 주장한 필패 신드롬은 성과가 저조하다고 생각되는 직원들에 대해 관리자가 ‘꼼꼼하게’ 관리할수록 그 직원들의 성과가 계속 ‘악화’되는 현상을 말한다. 필패 신드롬에 따르면 관리자들은 ‘싹수가 보이는’ 인그룹과 ‘눈 밖에 난’ 아웃그룹을 대할 때 판이하게 다른 태도를 보인다. 인그룹 구성원들에게는 최대한 많은 자율권을 주고 무한한 신뢰를 표현하지만 아웃그룹 사람들에게는 시시콜콜한 부분까지 간섭(micro-managing)하며 통제한다. 나와 같은 인그룹에 대해서는 호의를 갖지만 나와 다른 아웃그룹은 배척하는 ‘인그룹 편향(in-group bias)’의 전형적 예다. 아웃그룹으로 찍힌 직원은 계속되는 상사의 감시와 통제에 따라 자신감을 잃게 된다. 심지어 스스로도 자신의 능력을 의심하기 시작한다. 이처럼 상사의 기대 수준이 부하 직원의 수행 능력에 영향을 미치는 ‘자기충족(self-fulfilling)’ 현상에 따라 부하 직원은 업무를 주도적으로 처리하기보다는 위에서 떨어지는 지시에 대응하는 데 급급해 한다. 부하 직원의 기계적 대응에 상사는 그 직원이 스스로 생각하고 판단할 줄 모르는 형편없는 인간이라는 기존 생각을 더욱 굳히게 된다. 이런 ‘자기강화(self-reinforcing)’적 판단에 따라 상사는 더욱 심한 간섭에 나서며 부하 직원을 죄어 온다. 그 결과 해당 직원의 성과는 더욱 나빠진다. 필패 신드롬은 성과가 나쁜 직원들을 무조건 정당화하기 위한 개념이 아니다. 만조니 교수가 지적했듯이 직원들의 저조한 성과는 그 직원의 잘못이고 책임일 때가 분명히 존재한다. 하지만 상사의 눈에 부하 직원들의 업무 성과가 형편없어 보일 때, 때로는 정말 그 직원의 능력이 부족해서가 아니라 상사가 그 문제를 조장했을 수도 있다는 게 필패 신드롬이 전하려는 핵심 메시지다. 흔히 조직에서 아랫사람들이 제대로 일을 못하면 자신을 돌아보려는 노력에 앞서 무조건 해당 직원을 탓하는 상사들이 많다. 이럴 때 한번쯤은 자신이 필패 신드롬의 함정에 빠져 있지는 않은지 점검해 볼 필요가 있다. 범주적 사고에 사로잡혀 부지불식간에 색안경을 끼고 사람들을 섣불리 재단해 능력 있는 직원의 역량 계발을 막은 건 아닌지 살펴봐야 한다.

부하 직원들의 잘못이라고 생각하는 문제도 기실은 내가 조장했을지 모른다는 의식적인 성찰 과정을 거칠 때 필연적인 실패의 악순환 고리를 끊을 수 있다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

성장과 고용창출의 동력, 제조업의 재조명 세계경제에서 제조업이 차지하는 비중은 계속 낮아지는 추세를 보여왔다. 특히 선진국에서 제조업비중이 크게 낮아지고 고용은 줄어드는 모습이 뚜렷해 제조업은 비선진국 산업, 사양산업인 것처럼 비춰지기도 한다. 그러나 2000년대 들어 세계경제에서 제조업이 차지하는 비중의 감소추세가 거의 멈추어가는 모습을 보이고 있다. 제조업의 비중이 높은 개도국이 세계경제 성장을 주도하면서 제조업의 성장세 자체는 높아지는 모습이다. 개도국과의 경쟁은 더욱 치열해 지겠지만 경쟁압력을 잘 이겨낸다면 우리나라 제조업의 성장 활력이 지속될 수 있을 것이다. 제조업의 고용이 정체내지 감소하는 것은 우리나라와 선진국의 공통적인 현상이라고 할 수 있지만 주로 일인당 부가가치가 낮은 부문에서 고용창출이 줄어들고 있다. 제조업에서 창출되는 높은 부가가치는 국가경제의 수요를 높여 제조업외 타산업에서의 고용창출을 유발하고 있는 것으로 추정된다. 또한 노동집약적 산업이 위축되는 추세가 다소 완화되면서 우리나라 제조업 성장에 따른 고용창출 효과는 2000년대 들어 다시 높아지고 있다. 제조업의 비중이 높을수록 수출의존도가 높기 때문에 대외경제의 변동에 취약하다는 우려가 있지만 제조업 비중과 경제성장의 변동성과는 뚜렷한 관계가 없는 것으로 나타난다. 오히려 위기가 내부에서 발생할 경우에는 제조업이 강한 나라일수록 위기극복을 빨리 할 수 있을 것이다. 제조업은 연구개발이 활발한 부문으로 경제의 혁신을 주도하는 부문이기도 하다. 금융위기 이후 선진국들은 제조업에 대한 적극적인 지원을 통해 성장활력을 높이고 고용을 창출하려는 노력들을 강화하며 제조업을 다시 중시하는 흐름이 나타나고 있다. 우리의 제한된 생산요소들을 어떤 부문에 집중할 것인가에 대한 면밀한 분석과 재조명이 필요해 보인다. 1. 우리나라 제조업 현황 한국 경제의 성장 과정에서 제조업의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 토지나 자원 부족을 극복하기 위해 우수한 인력을 제조업과 수출에 집중한 성장전략으로 우리나라는 전후 최빈국에서 선진국 대열에 합류할 정도로 높은 성장을 이루었다. 1970년부터 지난해까지 우리나라 제조업은 연평균 10.5% 성장해 다른 산업보다 훨씬 빠르게 성장했다(<그림 1> 참조). 제조업의 성장기여도는 2.5%에 달해 전체 성장의 1/3 이상을 기여하고 있다. 전기전자, 석유화학, 운송장비 부문이 높은 성장기여도를 기록했다.

제조업의 빠른 성장으로 우리나라는 이제 명실상부한 제조업국가가 되었다. UN 통계에 따르면 세계 180여 개 국가 중에서 우리나라는 지난 40년간의 제조업 성장 속도 5위를 차지했다(<그림 2> 참조). 군소국을 제외하면 중국 다음으로 높은 성장이다. 또한 전체 GDP에서 제조업이 차지하는 비중은 우리나라가 세계에서 6번째로 높다. 우리보다 제조업 비중이 높은 나라들은 모두 일인당 소득 수준이 1만 달러에도 못 미치는 국가들이다. 또한 제조업 GDP 규모는 2010년 기준 세계 7위를 차지하고 있다. 5위와 6위인 이탈리아, 브라질과의 차이가 크지 않아 2011년 혹은 2012년에는 우리나라가 제조업 규모 세계 5위에 올라갈 가능성이 큰 것으로 보인다. 성장과 고용 측면에서 한계 부각 우리나라가 세계 상위의 제조업 강국이 되었지만 제조업의 성장 활력은 지속적으로 낮아지고 있다. 우리나라 제조업의 평균 성장률은 1970년대에 16.2%에서 2000년대 6.3%까지 떨어졌다(<그림 3> 참조). 특히 제조업 부문의 고용은 1990년대 이후 평균적으로 마이너스 성장을 보이고 있는 상황이다. 후발개도국과의 경쟁이 심화되는 과정에서 생산성 향상을 위해 설비투자 및 자동화 투자 확대 등으로 고용절약적인 생산방식이 강화되고 또 섬유의복 등 노동집약적 제품의 생산이 해외로 이전되면서 제조업의 고용창출효과는 크게 떨어졌다.

더욱이 제조업 부문의 성장이 다른 부문으로 파급되는 효과가 낮아진 것이 아닌가 하는 지적도 제기되고 있다. 이는 교역조건의 악화로 제조업 부문은 성장에 비해 소득창출이 높지 않았기 때문이다. 제조업에서의 생산증가가 국내소득 증가로 잘 연결되지 못하면서 2000년대 들어 우리 경제의 소비와 투자 등 내수경기가 좀처럼 살아나지 못하는 상황이다. 또한 글로벌 분업의 확대로 중간재나 부품 등의 해외의존도가 커지면서 부가가치율도 낮아졌다.제조업의 성장견인력이 낮아지면서 1990년대 외환위기 이전까지 7%를 넘어서던 평균 경제성장률이 2000년대 4%대로 낮아졌다. 이에 따라 2000년대 중반 이후 제조업에 집중하던 기존의 성장전략을 바꾸어야 한다는 목소리가 커져 왔다. 제조업 자체 수요가 점차 둔화되는 일종의 ‘사양산업’인 데다 후발개도국과의 경쟁에서 밀려 우리나라가 설 자리가 점점 좁아질 것이라는 우려도 제기되고 있다. 우리나라가 성장활력을 높이기 위해서는 세계적으로 비중이 계속 커지고 있는 서비스업으로 무게중심을 옮겨갈 필요가 있다는 것이다. 특히 고용창출을 위해서는 제조업보다는 고용유발 효과가 큰 서비스업을 확대시키는 것이 필수적이라는 견해가 힘을 얻고 있다. 이러한 흐름에 맞추어 우리 정부도 제조업을 대체 혹은 보완할 새로운 성장동력으로서 서비스업의 중요성을 강조하는 모습이다. 기존에 제조업에 집중되어 있던 생산요소와 제도적 지원을 서비스 부문으로 확산시키고자 하는 방안들이 마련되고 있다. 위기 이후 제조업에 대한 재평가 반면 금융위기 이후 선진국에서는 제조업의 중요성을 다시 강조하는 모습도 나타난다. 특히 미국의 경우 실업문제와 소득격차가 심화되면서 양질의 일자리를 창출할 수 있는 제조업에 대한 관심이 커지고 있다. 재정위기의 파고를 겪고 있는 유럽국가들도 상대적으로 선전하고 있는 독일경제의 강점을 배우려는 움직임을 보이고 있다. 학계에서도 제조업과 서비스업의 중요성에 대한 논의는 엇갈리고 있다. 대표적인 서비스업 예찬론자인 미국 컬럼비아대 바그와티 교수는 서비스업의 생산성이 매우 빠르게 상승하고 있기 때문에 제조업에만 집착할 필요가 없다고 주장한다. 버클리 대학의 로버트 라이시 (Robert Reich) 교수는 미국에서 제조업 생산성 향상에 따른 일자리 감소는 필연적인 것이고 일자리 창출을 위한 제조업 부흥 정책은 상당한 비용을 초래할 뿐이라고 보고 있다. 이에 반해 영국 케임브리지 대학의 장하준 교수는 바그와티 교수와의 논쟁에서 역사적으로 강력한 제조업 기반 없이 부국이 된 나라는 없으며 서비스업만으로는 경제 성장이 지속될 수 없다고 주장한 바 있다.

2. 제조업의 성장성 의식주 필수소비 둔화되면서 전세계 제조업 비중 하락 우리 제조업의 한계로 지적되는 부분은 우선 제조업이 계속해서 우리나라 성장을 주도해갈 수 있을 것인가, 그리고 성장만큼이나 중요하게 여겨지는 고용창출을 할 수 있을 것인가, 그리고 제조업에의 집중이 경제의 안정성을 떨어뜨리지는 않을 것인가 등이다. 본 글에서는 제조업과 관련된 주요 지표들을 점검함으로써 이러한 논의들을 점검해보고자 한다. 우선 제조업의 성장여력에 대해 살펴보자. 세계적으로 제조업 부문의 비중은 하락세를 보이고 있다. 전세계 제조업 GDP 규모는 달러로 환산했을 때 1970년 8,700억 달러에서 2010년에는 10조 달러 규모로 늘었지만 전체 GDP에서 차지하는 비중은 27.7%에서 17.8%로 낮아졌다(<그림 4> 참조). 농림어업 등 일차산업, 건설업의 비중도 줄어들었으나 서비스산업 GDP가 크게 늘었기 때문이다(<그림 5> 참조). 서비스 산업이 전체 GDP에서 차지하는 비중은 1970년 51.8%에서 2010년에는 66.3%로 높아졌다. 전체 수요의 2/3 가량이 서비스업에서 창출되고 있다는 뜻이다. 도소매, 운수, 교통 등 전통적인 서비스보다는 금융이나 사업, 복지 등의 기타서비스 비중이 빠르게 높아진 것으로 보인다. 실제 도소매 및 음식 숙박 서비스 비중은 지난 40년 동안 14% 내외로 거의 변화가 없었고 교통 및 통신서비스도 6%대를 유지했으나 기타 서비스 부문은 비중이 1.5배 이상 크게 높아진 바 있다. 전세계 제조업의 수요 변화 추이를 좀 더 자세히 살펴보기 위해 미국 개인소비 형태의 변화를 참조해볼 수 있다. 미국의 경우 소비에서 서비스 비중이 늘고 재화, 즉 일차 산품과 제조업제품의 비중이 줄어드는 모습이 2차 세계대전 이후 지속적으로 나타난다. 재화 수요의 둔화가 뚜렷하게 나타나는 부문은 의식주와 관련된 필수재 소비부문이다. 음식료 제품의 소비비중이 1970년 16.0%에서 2010년에는 7.5%로 절반 이상 줄었으며 의류와 가구 등 주거관련 내구재의 소비비중도 큰 폭으로 하락했다(<표 1> 참조).

이는 음식서비스, 주거관련 서비스 등의 비중은 그대로 유지되고 있는 점과 대조적이다. 제조업 제품에 대한 수요의 비중이 늘어난 부문은 내구재 중에서는 영상음향기기, 스포츠장비 등 여가 및 문화생활과 관련된 부문이다. 그밖에 약품이나 의료장비 등 건강과 관련된 부문의 소비도 늘어난 것으로 나타났다. 전반적인 소득 수준의 향상으로 의식주 부문에 대한 소비 비중이 줄어들면서 제조업 제품에 대한 수요증가 속도가 둔화되고 있는 것으로 판단해볼 수 있다. 생산성 상승으로 제조업 제품의 상대가격 하락 이처럼 필수적인 의식주 부문에 대한 소비비중이 줄어들 수 있는 것은 상대가격이 다른 부문에 비해 빠르게 하락했기 때문이다. 미국 소비의 가격지표를 보면 1970년대 대비 2010년의 40년간 서비스부문의 가격은 평균 6.3배가 오른 반면 재화의 가격은 3.0배 상승했으며 특히 내구재 가격은 1.6배 오르는 데 그쳤다. 생산성 상승으로 가격이 낮아지면서 소득에 여유가 생기고 삶의 질을 높이기 위한 서비스 등의 부문으로 수요가 옮겨간 것으로 볼 수 있다. 세계경제의 평균 제조업 디플레이터, 즉 제조업의 가격지표를 보더라도 연평균 3.3% 상승해 서비스업의 4.9% 상승에 비해 크게 낮은 수준이다(<그림 6> 참조). 결국 제조업의 비중이 낮아진 것은 물량 변화보다는 가격하락에 따른 측면이 크다고 볼 수 있다. 지난 40년간 전세계 불변가격 기준 제조업 성장률은 3.1%를 기록했는데 이는 세계경제 성장률 3.0%를 다소 상회하는 수준이다. 이에 따라 물량기준으로 보면 제조업 비중이 오히려 소폭 늘어났다(<그림 7> 참조). 우리가 실제 접하게 되는 제조업 제품의 비중은 다른 부문에 비해 거의 변하지 않았는데 상대가격이 떨어지면서 전체 지출에서 차지하는 비중은 줄어들었다는 것이다.

제조업의 비중이 줄었다는 것은 두 가지를 의미한다. 첫째, 제조업 제품은 수요의 가격탄력성이 낮은, 즉 상대가격이 낮아져도 수요가 크게 늘어나지 않는 특성을 가지고 있다. 서비스 등 다른 부문에 비해 필수재의 성격이 크기 때문에 가격이 낮아져도 필요한 양이 제한되는 것이다. 둘째, 생산성 상승이 모방을 통해 다른 공급자에게 확산되었다는 것이다. 만약 생산성 상승이 이를 달성한 공급자에게 독점되었다면 공급조절을 통해 가격의 빠른 하락을 막고 전체 이윤을 극대화시키는 수준에서 가격을 형성하게 될 것이다. 결국 제조업 부문의 높은 생산성 상승이 확산되면서 가격이 하락하고 수요는 크게 늘지 않으면서 전체 부가가치에서 차지하는 비중이 낮아지게 된 것이다. 개도국이 세계 성장 주도하면서 제조업 수요 이어질 전망 생산성 상승이 원인이라 하더라도 제조업 부문의 비중이 줄어든다는 것은 제조업 부문에서 창출할 수 있는 소득의 비중이 줄어든다는 것을 의미한다. 만약 이러한 추세가 지속된다면 제조업은 과거 농업 등 일차산업과 같은 처지가 될 수도 있을 것이다. 그러나 2000년대 들어서는 다소 다른 양상이 나타나고 있다. 제조업 비중이 평균적으로 줄어들었지만 속도는 현저하게 완화되고 있는 것이다. 특히 세계경제가 유례없는 호황을 누린 2003년 이후에는 제조업 비중이 거의 변하지 않고 있다. 이는 세계경제의 성장을 개도국이 주도하는 현상과 밀접하게 관련되어 있다(<그림 8> 참조). 내구재나 의식주 관련 필수재화의 보급이 부족한 개도국들은 성장하면서 제조업 제품에 대한 수요가 계속 늘어날 여지가 크다. 미국에서도 1930년대에서 2차 세계대전 이전까지의 기간 중에는 자동차 보급의 급격한 확대 등에 힘입어 내구재 소비 비중이 높아진 경험이 있다. 소비 등 내수 중심의 성장을 계획하고 있는 중국은 보조금 지급과 감세, 금융지원 등 다양한 정책을 통해 중장기적으로 소비를 부양할 계획이다. 또한 중국에 이어 인도 등 거대 인구 국가의 성장이 뒤를 이으면서 당분간 세계 전체적인 제조업 수요는 꾸준히 이어질 수 있을 것으로 판단된다.

더욱이 고성장하는 개도국은 상대적으로 투자비중이 높기 때문에 이 부문에서도 제조업 관련 수요가 지속될 것이다. 정부 차원에서 사회간접 자본을 지속적으로 확충하고 또 기업들도 공급능력을 높이기 위한 설비투자를 꾸준히 시행해 나갈 것이다. 건설투자와 설비투자에 소요되는 중간재 및 자본재 수요는 제조업 생산으로 이어질 가능성이 크다. 상대적으로 투자의 비중이 높은 개도국이 세계경제를 주도하면서 제조업의 비중이 낮아지는 추세를 막는 역할을 하게 될 것이다. 후발국과의 경쟁은 극복해야 할 과제 개도국의 성장은 제조업 수요를 계속 유발시켜 새로운 기회를 만들지만 우리나라에게는 또한 위협요인이기도 하다. 전체 제조업 수요가 늘어나더라도 우리나라는 이를 차지하기 위해 후발개도국과 시장점유율을 두고 치열한 경쟁을 벌여야 하기 때문이다. 중국을 필두로 한 아시아 개도국들이 우리와 유사한 산업부문에서 생산능력을 높이면서 우리 수출은 시장잠식과 단가하락의 어려움을 겪고 있다. 우리나라의 제조업 수출부문 경쟁도 지표는 2000년대 0.23으로 나타나는데 우리나라가 수출하는 제조업 제품의 시장참여자가 1990년대에 비해 2000년대에 23%가 바뀌었다는 뜻이다(<그림 9> 참조). 우리나라의 수출경쟁도 지표는 OECD 국가 중 가장 높은 수준이다. 중국이나 싱가포르, 태국 등 아시아 국가들의 경쟁도가 상대적으로 높게 나타나고 있다. 개도국과의 경쟁도가 높아지면서 우리나라는 제조업 제품 수출의 구성이 상대적으로 선진국보다는 개도국과 유사해지고 있다(<그림 10> 참조). 우리나라 제조업 제품의 수출구성은 개도국과 비교할 때 약 60%가 일치하는 것으로 나타나는데 선진국과는 약 50% 정도가 일치하는 것으로 나타나고 있다. 이에 따라 회의적으로 보는 견해 중 하나는 후발개도국과 우리나라의 기술격차가 계속 줄어들면서 결국 이들 국가에게 시장을 빼앗길 우려도 있다는 것이다. 그러나 아직까지는 구체적인 증거는 나타나지 않고 있다. 치열해지는 경쟁환경 속에서도 자동차나 전자제품, 가전 등 주력 부문에서 우리나라는 세계 수위의 점유율을 차지하고 있다. 우리나라의 세계 수출시장 점유율은 2000년 2.8%에서 꾸준히 늘어나 2010년에는 3.3%까지 상승했다. 통신기기나 반도체, 자동차 등 주력 품목에서의 시장점유율도 꾸준히 높아지는 추세를 보이고 있다.

3. 제조업의 고용창출력 세계 전체적으로 보면 제조업 고용창출 지속 제조업 부문에서 고용창출이 쉽지 않다는 점은 현재 제조업의 가장 큰 약점으로 지적되곤 한다. 제조업 고용이 줄어드는 것은 우리나라 뿐 아니라 주요 선진국에서 공통적으로 나타나고 있는 현상이다. OECD 31개국의 전체 제조업 고용은 2000년 8,800만 명에서 2011년에는 7,550만 명으로 14% 가량 줄어들었다. 그러나 선진국과 달리 개발도상국에서는 제조업 고용이 대부분 늘어나고 있는 것으로 보인다(<그림 11> 참조). OECD 국가 중에서도 사실상 개도국이라고 할 수 있는 체크, 헝가리, 칠레, 폴란드 등은 같은 기간 중 제조업 고용이 늘어났다. 특히 세계 최대의 제조업 국가인 중국에서도 제조업 고용이 늘고 있는 것으로 추정된다. 중국은 제조업 고용통계가 일괄적으로 발표되지 않고 있으나 2차 산업 취업자수를 고려하여 추정해보면 2000년대 제조업 부문의 취업자가 빠르게 늘고 있는 것으로 보인다(<그림 12> 참조). 2007년까지의 중국을 포함한 주요국 고용통계를 추정해보면 전체 제조업 취업자는 늘어나는 것으로 나타난다. 즉 전세계적으로 볼 때는 제조업의 고용창출은 지속되고 있으나 늘어난 고용의 대부분이 개도국에 집중되면서 선진국에서는 제조업 부문의 고용이 줄어들고 있는 것이다. 우리나라의 산업별 고용 변화를 살펴보면 제조업 부문에서는 상대적으로 일인당 부가가치가 높은 부문에서 고용증가 추세가 나타나고 있다(<그림 13> 참조). 석유화학, 수송장비, 전기전자 등에서 고용이 늘었고 반면 섬유 등 일인당 부가가치가 낮고 노동집약적인 산업부문에서는 고용이 줄었다. 서비스부문에서는 일인당 부가가치가 낮은 부문에서 고용이 크게 늘어난 것으로 나타난다. 교육, 도소매, 음식숙박, 운송서비스, 사회서비스 부문이 많이 늘었고 통신 등 고부가가치 서비스의 고용창출은 크게 늘지 않았다.

이는 글로벌화에 따른 경쟁이 제조업 부문에서 이루어지면서 저부가가치 제조업 부문의 생산이 개도국으로 이동했기 때문이다. 이에 반해 서비스업 부문 중 부가가치가 낮은 도소매, 음식숙박, 운송 등 전통서비스 부문은 국가간 경쟁이 이루어지기 어렵기 때문에 여전히 국내에 남아 있게 되었다. 특히 저부가가치 제조업 부문에서 퇴출되거나 진입하지 못한 근로자들이 저부가가치 서비스업으로 진입했을 것으로 추정해볼 수 있다. 이러한 현상은 미국에서도 살펴볼 수 있다. 미국 제조업 부문의 취업자수는 저부가가치 부문에서 빠르게 줄어든 반면 서비스부문에서는 저부가가치 부문이 고용증가를 이끌고 있다(<그림 14>참조). 결국 서비스업의 고용창출 효과가 큰 것은 개도국과 직접적인 경쟁이 이루어지기 어려워 저부가가치 부문이 살아 남을 수 있었기 때문이다. 서비스 부문에서도 부가가치가 높은 부문은 고용창출효과가 크지 않은 것으로 나타난다. 부가가치 높아 간접적인 고용창출 효과 제조업 부문의 고용이 줄어들면서 결과적으로 제조업 전체의 일인당 부가가치는 서비스업보다 훨씬 높아지게 되었다(<그림 15> 참조). 우리나라에서 지난해 제조업의 일인당 부가가치는 8500만원으로 서비스업의 3800만원에 비하면 두 배 이상이다. 이렇듯 제조업에서 발생한 높은 부가가치는 수요증가를 통해 다른 영역에 파급되면서 새로운 고용을 창출하는 간접적인 고용 창출 효과가 있을 것이다. 2000년 대비 2011년의 제조업 일인당 부가가치는 물가상승을 고려할 경우 약 3,600만원 늘었는데 이 부분이 소비와 투자의 형태로 추가적인 수요를 창출하고 이에 따라 취업이 유발되는 효과를 산업연관표를 이용해 단순 계산해보면 제조업 이외의 산업 부문에 약 180만 명의 고용이 창출된 것으로 나타난다.

물론 노동수요 증가에 따른 임금변화 등을 고려할 때 제조업 부문의 간접적인 고용창출효과는 이보다 작게 나타나겠지만 분명한 것은 제조업은 제조업에 직접 고용된 400만 명 이외에도 상당수의 고용 창출력을 가진다는 것이다. 국가 전체의 고용 창출력을 높이기 위해서는 직접적으로 고용을 많이 창출하는 산업에만 집중할 것이 아니라 높은 부가가치 창출을 통해 고용유발 효과가 전 산업으로 파급되는 산업도 중시할 필요가 있다는 것이다. 성장에 따른 고용유발 효과 상승 더욱이 최근 들어서는 제조업의 성장에 따른 고용유발 효과가 다시 높아지는 추세를 보이고 있다. 일반적으로 제조업의 고용유발 효과를 계산할 때 고용증가율을 성장률로 나눈 고용탄성치를 쓰는 경향이 있는데 이는 현재처럼 고용이 감소하는 상황에서는 큰 의미가 없다. 성장의 고용탄성치가 마이너스가 나온다고 해서 제조업이 성장할수록 고용이 줄어든다는 의미는 아니기 때문이다. 제조업 부문의 고용을 이전 기간과 동일하게 유지하기 위해서 필요한 성장률을 계산해보면 1990년대 후반을 정점으로 해서 2000년대에는 다시 떨어지는 추세를 보인다(<그림 16> 참조). 1990년대 후반에는 제조업 부문이 10% 성장해야 제조업 고용이 유지될 수 있었는데 2000년대 후반에는 6.8%만 성장해도 제조업 고용이 변하지 않을 수 있게 되는 것이다. 제조업 고용이 줄어드는 이유는 제조업 성장에 따른 고용유발효과가 떨어졌기 때문이 아니라 제조업의 성장률이 낮아졌기 때문이다. 최근 제조업 성장에 따른 고용유발효과가 높아지는 것은 주력산업의 상대적 성장추세에 변화가 있었기 때문인 것으로 보인다. 성장에 비해 고용창출 효과가 크지 않은 전기전자 부문의 성장세가 2000년대 들어 다소 둔화되는 반면 그동안 개도국과의 경쟁에 밀려 마이너스 성장을 지속하던 섬유나 의복 등 노동집약적 산업 부문에서는 생산 감소 추세가 완화되고 있다. 의복의 경우 2005년부터 플러스 성장으로 돌아섰고 섬유부문은 마이너스 폭이 둔화되다가 2010년 이후 플러스 성장세를 보이기 시작했다(<그림 17> 참조).

중국 등 개도국 임금이 빠르게 상승하면서 노동집약적 산업의 생산기지 이전에 따른 메리트가 줄어든 점이 이러한 변화와 관련되어 있을 것으로 생각된다. 우리나라와 중국의 평균적인 임금 배율은 2000년 15.8배에서 2008년 8.6배로 낮아졌다. 특히 우리나라 투자가 집중되어 있는 도시나 해안지역의 임금격차는 더 크게 줄어든 상황이다. 개도국의 높은 임금상승이 당분간 지속될 것이라는 점을 감안할 때 노동집약적 산업의 해외이전 추세는 앞으로도 약화될 것으로 예상되고 있다. 4. 제조업과 경제안정성 및 혁신 내부 충격 발생시 제조업이 위기극복에 도움 우리나라가 제조업 중심 성장을 지속할 경우 외부충격에 취약해지고 이에 따라 경제의 변동성이 더욱 커질 것이라는 우려도 제기되고 있다. 제조업이 확대되기 위해서는 수출이 계속 늘어야 하기 때문에 대외경제에의 의존도는 높아지게 된다. 우리나라는 1970년부터 2010년까지의 경제성장 변동성 지표(성장률의 표준편차/평균)가 0.72로 세계 평균인 0.43보다 높은 것으로 나타난다(<그림 18> 참조). 다만 제조업 비중과 경제성장률의 관계는 <그림 18>에서 보듯이 일관되지 않게 나타난다. 고도성장 과정에서 성장활력의 저하, 금융시장의 높은 개방도 등 여러 가지 요인들도 우리나라 성장의 변동성을 확대시킨 데 기여한 것으로 생각된다.

또한 제조업에 대한 의존성이 경기 변동에 주는 영향은 충격이 어디서 나타나느냐에 따라 다를 것이다. 오일쇼크나 서브프라임 위기 등 충격이 전세계적으로 발생할 경우에는 제조업 및 수출의존 국가의 변동성이 더 클 수 있다. 세계적 위기 시에는 소비 등 내수에 비해 대외교역이 더 크게 줄어드는 경향이 있어 제조업 생산의 변동성이 크게 나타나기 때문이다. 그러나 1997년의 IMF 경제위기나 2000년대 초반 카드사태와 같이 충격이 국내 혹은 일부 국가에 국한되어 발생했을 경우에는 내수 및 서비스업 비중이 높은 나라보다는 제조업 비중이 높은 나라들이 위기에서 빨리 회복할 수 있다. 위기로 인해 국내수요가 급격히 침체해도 해외 수요가 안정적으로 유지되면서 성장률이 급격히 떨어지는 것을 막아주기 때문이다. 더욱이 위기 상황에서는 화폐가치가 크게 떨어질 가능성이 커 수출이 더욱 크게 늘어날 수 있다. 이러한 이유로 실제 제조업비중과 경제성장의 변동성 간에는 뚜렷한 관계가 나타나지 않는 것으로 볼 수 있다. 재정위기를 겪고 있는 유럽 국가 내에서도 제조업 경쟁력이 위기극복 능력과 밀접한 모습을 보이고 있다. 제조업 중심국가인 독일, 오스트리아, 스위스, 핀란드 등이 지난해 높은 성장률을 기록한 반면 지난해 마이너스 성장을 경험한 국가들은 대부분 제조업 비중이 낮게 나타난다(<그림 19> 참조). 제조업은 경제의 혁신을 주도 제조업을 중시하는 최근의 논의들은 제조업의 혁신능력을 높게 평가한다. 기술적인 혁신이 제조업 부문에 주로 집중된다는 것이다. 미국 National Science Foundation에 따르면 2006년에서 2008년 사이에 제조업체의 22%, 서비스업체의 8%가 혁신이 발생했다. 즉 기존에 있던 것과는 다른 새로운 재화 및 서비스가 제조업 부문에서 주로 나타났다는 것이다. 일반적으로 고도의 기술이 필요하지 않은 가구, 직물 제조업의 경우에도 서비스업보다는 혁신적인 재화나 서비스를 많이 제공했다. 제조업에서 혁신이 많이 일어나는 것은 연구개발 투자가 주로 제조업 부문에서 이루어지고 있다는 사실과도 관련이 있다. OECD국가들은 평균적으로 제조업 부문에서 부가가치의 약 6%를 R&D 투자에 사용하는 것으로 나타났다(<그림 20> 참조). 반면 건설이나 서비스 등 다른 업종에서는 부가가치 대비 R&D 비율이 1%를 밑돌고 있다. 이에 따라 OECD 회원국 기준 R&D 투자의 75%가 제조업에서 이루어지고 있다. 이와 같은 혁신은 제조업 내에서뿐 아니라 다른 산업부문에서도 생산성 상승의 중요한 기반이 될 것이다. 혁신을 위한 연구개발은 제조업의 생산공정과 밀접한 관련을 갖고 있다. 미국 브루킹스 연구소에 따르면 제조업에서 혁신이 일어나기 위해서는 생산이 이루어지는 장소와 연구개발 장소가 지리적으로 근접해야 한다. 엔지니어들이 생산과정을 관찰하면서 새로운 아이디어를 얻을 수 있는 기회가 많아지기 때문이다.

독일의 기계산업 경쟁력은 생산 공장을 해외로 이전하지 않고 꾸준히 유지하여 생산 기술과 노하우를 공유할 수 있는 클러스터 덕분이라는 분석도 있다. 이러한 제조업의 혁신 효과를 위해 자국에 제조업 생산 공장을 유치하기 위한 각국의 노력이 심화되고 있다. 미국 정부는 앞으로 외국으로 생산기지를 옮기는 기업에는 세금 감면 혜택을 중단하고 대신에 미국 내에서 생산하는 업체에는 20%의 세금 면제 혜택을 주는 법안을 검토 중이다. 이러한 정책을 통해 과거에 해외로 이전한 업체들이 다시 미국으로 역회귀 (Reshoring)를 하면서 제조업 기반을 다질 것으로 기대하고 있다. 영국에서도 최고 법인세율을 26%에서 24%로 인하하여 자국으로 제조업체들의 회귀를 유도하고 있는 상황이다. 금융위기 이후 주요국 제조업 지원정책 강화 각국 정부는 제조업을 강화하기 위한 다양한 방안을 마련하고 있다. 미국 정부의 제조업 지원정책은 세제 혜택이 핵심적이다. 지난 2월부터 오바마 정권은 법인세 최고 세율을 35%에서 28%로 낮추고 특히 제조업체에 대해서는 이보다 더 낮은 25%의 법인세율을 부과하는 정책을 검토하고 있다. 또한 해외로 아웃소싱을 하는 기업에 대한 혜택은 줄이고 미국에 생산공장을 옮기는 기업에 대해서는 세제 인하 혜택을 주는 정책도 고려 중이다. R&D 네트워크에 대한 지원이나 기술자 양성 등에 강도 높은 지원은 독일이 제조업 강국이 된 중요한 원인 중 하나로 지적되고 있다. 더욱이 위기 이후 기업세 부담을 38.7%에서 29.8%로 낮추어 기업경쟁력 확대에 주력하고 있다. 프랑스는 자국 산업이 농업이나 저부가가치 제조업 부문에 많이 집중되어 있다는 판단하에 2000년대 중반부터 적극적인 제조업 지원 전략을 수립하고 있다. 특히 금융위기 이후 르노 등 특정기업에 지원금을 지급하는 등 강 제조업 기반을 유지하기 위한 형태의 산업정책까지 사용한 바 있다. 일본 정부는 버블붕괴 이후 취약해진 제조업의 경쟁력 강화를 위해 90년대 말부터 본격적인 제조업 지원정책을 실시해왔다. 99년에는 모노즈쿠리 기반기술진흥법, 2000년대 이후에는 경쟁력강화를 위한 6대 전략 등을 실시하였고 미래에 수요가 증가할 가능성이 있는 연료전지, 로봇, 정보가전 등 첨단 산업군을 선별하여 육성하고 있다. 우리나라는 최근 고용을 중시하는 흐름이 강조되면서 상대적으로 제조업보다는 서비스업에 정책의 초점이 맞추어지고 있다. 물론 그동안 서비스업에 대한 지원이나 제도적 정비가 부족해 서비스부문의 고부가가치화가 시급한 상황이다. 또한 소프트웨어, 의료 등 부가가치가 높은 서비스업은 대외 경쟁력이 확보될 경우 중요한 성장 기반이 될 수 있다. 다만 서비스업이 우리나라에 강점이 있는 부분인가, 높은 대외경쟁력을 바탕으로 우리 경제의 성장을 이끌어갈 수 있는가는 제조업과 비교해볼 때 아직 입증되지 못했다고 보아야 할 것이다. 우리나라의 제한된 생산요소들을 어떤 부문에 집중할 것인가를 판단하기 위해 보다 면밀한 분석과 논의가 필요할 것이다. <출처 : LG경제연구원>

부하가 먼저 인정하는 리더가 되는 법 주인과 노예의 변증법을 아십니까. 전쟁 포로를 다 죽여 버리던 시절, 이로 인한 노동력의 상실이 막대했습니다. 그래서 사람들은 패자를 노예로 삼는 인도주의적이면서도 노동력을 확보하는 전략을 사용하기 시작합니다. 노예는 주인의 명령에 따라 노동을 제공하고 그 대가로 생명을 담보 받죠. 주인은 노예의 인정을 통해 주인으로서의 자기 의식을 확립하게 됩니다. 여기서 중요한 것은 노예가 주인을 인정하지 않으면 주인이 주인으로서 존재할 수 없다는 사실입니다. 물론 노예 역시 주인의 자비심 없이는 생명을 부지할 수 없죠. 그래서 주인은 노예의 노예가 되고 노예는 주인의 주인이 됩니다. 누가 이런 복잡한 이야기를 했냐고요? 바로 절대적 관념론을 주장한 독일의 철학자 헤겔입니다. 그는 그의 최고 역작이라고 평가되는 ‘정신현상학’에서 주인과 노예의 변증법을 들고나왔죠. 택시 하나 못 잡는 퇴역 장성 헤겔은 영국이 산업혁명에 성공하고 미국이 신흥 국가로 독립 정신을 불태우고 프랑스는 나폴레옹의 출현을 앞둔 시점에서 당시 유럽의 후진국이랄 수 있는 독일에서 태어났습니다. 그는 나폴레옹을 존경했는데, 예나에서 프랑스 군대의 포성을 듣는 순간 희열을 느꼈다고 말할 정도였습니다. 시대정신이 자유를 향하고 있는 나폴레옹의 편이라고 생각했기 때문입니다. 또 같은 대학 철학과에서 강의하던 쇼펜하우어와 늘 경쟁 관계에 있었습니다. 한번은 쇼펜하우어가 강의 시간표를 일부러 헤겔과 같은 시간에 짜 넣었다고 합니다. 그런데 승부는 싱겁게 끝났습니다. 워낙 명강의로 명성이 드높던 헤겔에게 완패를 당한 것이죠. 천하의 쇼펜하우어가 말입니다. 자, 그러면 “주인은 노예의 노예이고 노예는 주인의 주인이다”라는 헤겔의 말은 무슨 뜻일까요. 주인을 주인으로 만드는 것은 노예에게 달려 있습니다. 상대를 인정해 주지 않으면 상대가 아무리 자기가 자기라고 주장해도 그렇게 되지 않습니다. 반면 주인은 노예로부터 인정받고 난 후부터는 노예에게 의존하기 시작합니다. 노예가 제공해 주는 물질의 서비스를 받지 않고는 살아갈 수 없는 상황에 이르게 되면 주인은 완전히 노예의 노예가 되고 만다는 것입니다. 주인이 노예의 노예라는 발상에서 헤겔의 통찰력을 볼 수 있는 것이죠. 퇴역 장성 한 분이 있었습니다. 늘 운전사가 차를 몰아줬기 때문에 퇴직하자 운전할 수 없었습니다. 대중교통을 이용해 본 적도 없어 약속 장소에 가다 보면 길을 잃어버리기 일쑤였죠. 그래서 택시를 타려고 손을 들었습니다. 그런데 이마저 탈 수 없었습니다. 왜냐고요? 자신도 모르게 택시 문을 누가 열어주길 기다렸기 때문입니다. 노예의 노예가 된 극단적인 상황을 잘 묘사해 주는 장면입니다. 그러면 이런 어이없는 상황을 벗어나려면 어떻게 해야 할까요. 우리 사회를 보면 패자는 늘 억울하고 그래서 승복하지 않는 경향을 보입니다. 이때 승자는 서둘러 자신의 승리를 스스로 선언해 버립니다. 그러니 경기를 잘하고도 멋있지가 않습니다. 끝난 후에 시시비비가 어떻고 이런 핑계 저런 핑계가 난무하는 꼴불견이 벌어지기도 하죠. 승리를 인정하는 소통이 먼저고 아량을 베풀고 위로해 주는 소통은 그 후에 이어지는 게 순서입니다. 선거 때 낙선한 후보가 당선자에게 먼저 전화를 걸어 축하해 줬다면 그 패배자에게는 미래가 있습니다. 패배를 인정하는 소통을 가진 곳에선 패자부활전이라는 아름다운 꽃도 피니까요.

이것을 조직으로 가져오면 이런 말이 성립됩니다. 리더는 부하로부터 먼저 인정을 받아야 합니다. 부하로부터 인정받는 방법은 무엇일까요. 그들의 존경심을 획득하는 길밖에 없습니다. 그리고 존경심을 획득하는 길은 그들을 한 인격으로 대우하는 것 외에는 없습니다. 그래서 상대를 인격으로 대우하고 의견을 진지하게 경청하고 그 실행 방안을 같이 찾아보는 것이 중요합니다. 부하를 먼저 인정해야 그들도 여러분을 인정합니다. 소통은 쌍방향이기 때문이죠. 이 때문에 헤겔이 말하는 변증법적 소통의 핵심은 다음의 3가지를 인식하는 것입니다. 첫째, 이 세상은 끊임없이 운동하고 변화한다. 과거 성공 사례가 계속 이어질 것이라고 막연히 기대하는 것으로는 미래를 대비할 수 없는 이유입니다. 둘째, 이 세상에 존재하는 모든 것은 서로에게 영향을 미치고 있다는 것입니다. 내가 투자를 하기 시작하면 다른 경쟁자들도 움직일 수밖에 없습니다. 심지어 움직이지 않고 있는 것조차 무대응이 최상의 전략이라고 판단했기 때문입니다. 셋째, 작용이 있으면 반작용이 있다는 사실입니다. 한 쪽 방향으로 내닫는 사람이 있으면 반드시 그 반대 방향으로 움직이려는 존재가 있습니다. 이 양자 간의 긴장 관계가 모순을 일으키면서 상승하게 됩니다. 그 유명한 ‘정반합’입니다. 우리 삶에서 반작용은 대단히 중요한 역할을 합니다. “아군이 적군을 이기는 것은 아군이 잘해서가 아니라 적군이 잘 못하는 것에 달려 있다.” ‘손자병법’에 나오는 말입니다. 잘난 척하는 사람들이 적이 많은 것도 반작용입니다. 상대방 후보가 실수한 것에서 반사이익을 얻으려는 국회의원 선거 전략도 반작용의 법칙을 이용하는 것입니다. 정립과 반정립의 갈등 관계에서 합으로 지양(aufheben)하는 것이 바로 변증법의 묘미입니다. 지양한다는 것은 정립도 아니고 반정립도 아닙니다. 양자가 가지고 있는 단점을 모두 제거해 버리고 그 장점만 가지고 새로운 레벨로 업그레이드되는 것입니다. 그렇지 못하다면? 택시 하나 못 잡는 퇴역 장성처럼 노예의 노예가 되겠죠. 마음의 문은 안에서만 열린다 헤겔은 ‘관념론적 변증법’이 절대정신·절대자유·시대정신을 향해 움직인다고 말합니다. 서로 대립하는 두 이념 간의 갈등이 있을 때 역사는 진보하면서 존재합니다. 그래서 리더는 부하를 먼저 인정해야 합니다. 그래야 부하도 리더를 먼저 인정합니다.

물론 상대를 먼저 인정할 때 항상 리스크가 따릅니다. ‘나는 인정하는데 상대가 나를 인정하지 않으면 어떻게 하지?’ 이 두려움에서 벗어나는 것이 바로 리더십입니다. 어렸을 때 어머니는 항상 “네가 조금이라도 안면이 있는 것 같은 사람에겐 항상 먼저 인사해라”고 당부했습니다. 그렇게 인사하고 헤어진 사람은 다음에 반갑게 인사할 수 있었습니다. 그렇습니다. 어머니가 옳았습니다. 항상 그렇듯이. “사람 마음의 문은 안에서만 밖으로 열 수 있다.” 헤겔이 한 말입니다. 여러분에게 유달리 마음의 문을 열지 않는 상대방이 있습니까. 여러분이 상대방의 마음의 문을 열 수 있는 방법은 딱 한 가지밖에 없습니다. 여러분 자신이 그 상대방을 향해 먼저 문을 열었는지 체크해야 합니다. 상대방의 문을 밖에서 억지로 열면 그 문은 부서지고 맙니다. 자신의 문을 열어야 상대방의 문도 열린다는 변증법적 소통 방식을 익히십시오. 정반합의 상승을 통해 상대방의 마음의 문을 활짝 여는 소통의 리더가 되기 바랍니다. 그것이 쌍방 간의 장점만을 승화시키는 윈-윈 소통의 리더십입니다. <출처 : 한국경제매거진>

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