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Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 115호 [글로벌 진출 성공전략] 조직목표와 문화도 통합시켜라 [통합구매 혁신①]원가절감의 꽃 ‘통합구매’ [ECONOMY] 직장 옮기고 싶다고? 분명한 이유부터 챙길 것 "포스코서 혁신 배워라" [Weekly BIZ] 최첨단 'CRM 시스템' 갖추고도 기업들 고객관리 실패하는 이유 '포스코 트리즈 대학' 개설…창의적 경영 강화 Contents 2010.1.18~2010.1.22일까지의 기사모음입니다.

[글로벌 진출 성공전략] 조직목표와 문화도 통합시켜라 인수 후 통합, 해결책은 무엇인가 세계 시장 진출을 위한 전략적 수단으로 국경을 넘어선 국외 인수합병(M&A)에 관심이 높아지고 있다. 우리나라 기업들에는 아직 다소 생소하고 경험이 적은 분야지만, 세계적으로 보면 지난 2004년부터 2008년까지 5년 동안의 세계 총 M&A 거래량 중 국외 M&A는 약 40%에 육박한다. 그 비중도 점차 증가하는 추세다. 액센츄어가 전 세계 주요기업을 대상으로 한 조사에 따르면 기업들은 향후 성장의 약 20% 이상을 M&A를 통해 달성할 것으로 예상한다. 이 중 절반에 가까운 부분은 국외 M&A일 것이라고 내다본다. 하지만 잘 알려져 있듯 인수 그 자체는 성공이 아닌 시작에 불과하다. M&A의 진정한 성공은 인수 이후 지속적인 통합과 운영 노력에 따르는 시너지 창출이라고 볼 수 있다. 이는 국내 및 국외 M&A에 모두 적용된다. 특히 국외 M&A일 경우에는 통합작업이 더욱 어렵고, 더 중요한 성공요소라 할 수 있다. 액센츄어가 실제 M&A를 추진했던 세계 유수 기업들을 대상으로 한 조사에 따르면 70% 이상이 국내 M&A보다 국외 M&A가 더욱 어렵다고 답했다. 그렇다면 국외 M&A의 성공이 어려운 이유는 무엇일까. 다음과 같은 세 가지로 나눠볼 수 있다. 첫째, 물리적 거리 때문이다. 대기업 또는 글로벌 조직에서 일한 경험이 있는 사람이라면 멀리 떨어져 있다는 것 자체가 종종 구성원 간 팀워크를 저해한다는 사실에 공감할 것이다. 실제 얼굴을 마주 대하고 이야기를 나눌 기회가 적으면 적을수록 상대방에 대한 오해가 발생하기 쉽다. 예컨대 업무 진행이 잘 안될 경우, 다른 지역에 있는 구성원에 대해 무능력하다고 평가하거나 우리와 전혀 다른 의도나 생각을 갖고 있다고 의심할 수 있다. 여기에 뒤에서 언급될 국가 간 언어 차이, 문화 차이로 발생할 수 있는 오해까지 더해지면 국외 M&A에 있어 구성원 간 팀워크 증진은 훨씬 어려운 과제로 남는다. 또한 그릇된 인력 운영방식이 위험을 배가시키기도 한다. 예컨대 핵심 우수인력은 지속적으로 본사에 남겨두고 소위 한계인력 위주로 국외 파견을 보낼 경우, 파견 인력들이 본사와 인수기업 간 의사소통 및 통합을 제대로 수행하지 못할 수 있다. 피인수기업의 현지 경영진은 본사의 경영능력을 평가절하할 수 있다. 둘째, 언어 및 문화 차이를 꼽을 수 있다. 모든 M&A는 서로 다른 두 기업의 문화 차이를 극복해야 한다는 이슈를 갖고 있다. 특히 국외 M&A는 국가 간 발생하는 언어와 문화 차이를 극복해야 하는 추가 과제를 안고 있다. 실제 국외 M&A를 해본 경험이 있는 기업들은 대부분 국가 간 문화 차이를 극복하기 위해서는 상당히 많은 노력과 시간이 소요된다고 말한다. 특히 두 국가 간 과거 역사적 관계가 좋지 않으면 그 문제가 더 심각해질 수 있다. 이를 극복하기 위해 때로는 창의적인 해결방안이 도입되기도 한다. 한 예로 2000년 헝가리의 거대 석유 및 가스기업인 MOL은 슬로바키아의 정유·화학회사 슬로브나프트를 인수했다. MOL은 상대국의 언어를 사용하면서 발생할 수 있는 문제를 최소화하기 위해 모든 관리자들에게 헝가리어나 슬로바키아어 대신 제3국어인 영어를 사용하도록 했다.

새 인력을 채용할 때는 애국심, 민족주의가 강한 사람을 가급적 배제해 새로 합병한 회사에 대한 임직원들의 충성심 형성에 힘썼다. 셋째, 제반 사업환경의 차이를 들 수 있다. 국외 M&A를 수행한 기업은 기존과는 다른 화폐, 세금, 노사제도, 거래관계 등 낯선 사업환경을 겪는다. 새로운 시장의 법적·제도적 거래환경을 이해하고 이를 운영에 적용하는 것은 많은 노력을 필요로 한다. M&A를 통한 가치창출 성패를 결정짓는 데 매우 중요한 요소이기도 하다. 예를 들어 2007년 호주의 다국적 자원·광산그룹 리오틴토는 캐나다의 알칸사를 인수한 후, 알칸사가 현지 퀘벡 주정부와 맺고 있는 수력발전 관련 공급계약의 법적·제도적 요건들을 체계적으로 파악, 이를 유지하게 해 지속적인 인수가치를 창출하는 데 성공했다. 이와 같이 국외 M&A는 국내 M&A와 비교해 훨씬 많은 장벽을 극복해야 한다. 이런 장벽을 넘어 원활하게 피인수기업을 통합해 성공적인 국외 M&A 성과를 이뤄내기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다. 합병 기대 수준 명확해야스페인의 최대 통신사업자 텔레포니카의 사업개발 담당임원인 앙헬 비아 브와는 영국의 이동통신사 O2의 인수와 관련해, “텔레포니카는 O2와 좋은 관계를 형성하는 데 4년을 투자했고, 그 결과 인수 협상 과정과 인수 후 통합 과정을 신속하고 효율적으로 추진할 수 있었다”고 했다. 인수 후 기대 수준이 명확하게 정의되지 않거나 두 기업 간 원활한 커뮤니케이션이 이뤄지지 않으면 국외 M&A는 종종 실패로 끝나기도 한다. 인수기업과 피인수기업 모두 전사 전략방향을 명확히 이해하고, 이에 기반을 두고 각 지역 특성에 맞는 현지화 전략을 수립해야 한다. 또한 정기적인 경영진 회의나 순환배치 등을 통해, 경영진 간 상시적인 교류환경을 조성해야 한다. 공통의 기업문화·목표 설정앞에서도 언급했지만 두 국가의 가치관이나 행동방식에 차이가 많은 경우, 두 나라 인력의 협업이 원활히 이뤄지지 못하는 경우가 많다. 두 문화의 차이점을 이해하는 것은 두 회사 간의 공통문화를 만들어가는 첫걸음이다. 그렇다면 어떻게 문화적 차이를 이해하고, 공통된 문화를 형성할 수 있을까. 인수기업과 피인수기업의 문화적 차이를 이해하기 위한 워크숍을 수행한다. 이때 기업 간 문화적 차이와 함께 국가 간 문화적 차이를 동시에 고려해야 한다. 문화적 가치 분석과 같은 객관적인 평가기법을 활용하는 것도 좋다. 전사적 단위에서부터 부서 및 개인 단위에 이르기까지 다양한 수준에서 문화를 평가하고, 통합 이후 변화를 측정하기 위한 기준을 마련한다. 이렇게 하면 발생 가능한 잠재적 문제점들을 미리 파악할 수 있다. 통합 후 공유할 문화를 명확하게 정의하고, 여기에 두 기업문화의 장점이 모두 포괄되도록 해야 한다. 또한 최고경영진이 주도하는 공식적인 문화 변화관리 프로그램을 운영하는 것도 좋다. 다국적 경영을 위한 운영모델로의 전환국외 M&A를 처음 시도하는 기업들은 통합에 있어 구조적인 경영 프로세스 변경은 최소화하고, 대신 기존 사업과 가장 쉽고 명백하게 연결되는 부분에만 치우치는 경우가 종종 있다. 이는 단기적으로 안전한 방법일 수 있지만 장기적으로는 ‘추가적인 비용절감’ ‘규모의 경제 실현’ 등 경쟁력을 향상시킬 기회를 놓칠 수도 있다. 좀 더 능숙한 기업들은 추가적으로 구매비 절감, 공통비 절감 등과 같은 비교적 달성하기 쉬운 비용절감 노력을 기울이기도 한다.

그러나 이 역시 장기적으로 볼 때 경영구조 중복, 비효율적인 자산 운용, 핵심기술이나 인력 분산 등으로 발생하는 보다 큰 차원에서의 비효율은 제거하지 못한다. 반면 글로벌 경영에 능숙한 유니레버나 P&G 같은 다국적기업들은 전사 차원에서 매우 높은 수준의 ‘글로벌화’와 ‘지역화’를 동시에 가능하게 하는 운영모델을 구축한다. 전 세계적인 규모의 경제와 함께 각 지역 시장에서의 경쟁력을 창출하고 있다. 물론 이런 높은 수준의 글로벌 운영모델은 이제 막 국외 M&A의 시작단계에 있는 기업들이 곧바로 적용하기에는 어려울 수 있다. 그러나 진정한 글로벌기업을 목표로 한다면, 국외 M&A를 수행함에 있어 이러한 궁극적인 운영모델을 미리 염두에 두고 통합을 추진해야 한다. 그래야 향후 중간 조정과정의 낭비 없이 비약적으로 성장할 발판을 만들 수 있고 비로소 국외 M&A가 글로벌화를 향한 도약의 초석이 된다. 장세명 파트너는 연세대 상대 및 서울대 대학원을 졸업하고, 미국 케이스웨스턴리저브대에서 경영학 박사를 수료했다. 이화여대 겸임교수를 거쳐, 지난 10년 동안 액센츄어에서 국내외 전자·통신·미디어 기업들을 대상으로 전략컨설팅을 수행했다. 현재 액센츄어 한국사무소에서 전략컨설팅 부문을 총괄하고 있다. [장세명 액센츄어코리아 전략컨설팅 부문 파트너] [본 기사는 매경이코노미 제1540호(10.01.20일자) 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[통합구매 혁신①]원가절감의 꽃 ‘통합구매’ 소모품서 원자재로, 원가절감 핵심요소…대기업 글로벌 확대, 중견기업도 뒤따라 지난 2008년 1월 LG전자는 글로벌 구매전략 수립 및 프로세스 재구축 등을 위해 IBM, 프리스케일 등에서 최고구매책임자(CPO)를 역임한 토마스 린튼씨를 부사장으로 영입했다. 이후 LG전자는 통합구매부서를 중심으로 전사 구매 프로세스를 재정립하고 강도높은 비용절감 정책을 추진해왔다. 이런 노력에 힘입어 지난해 LG전자는 당초 비용절감 계획보다 1조원을 더 절감했다고 한다. 그동안 국내 구매 프로세스를 통합하는 데 주력했다면 올해는 글로벌로 통합구매를 확장하는 것이 LG전자의 목표다. 이를 위해 LG전자는 이달 초 일반구매 부분의 글로벌 통합구매를 위한 정보시스템 구축에 나섰다. 일반 사무용 물품에서부터 마케팅, 물류 및 연구개발, IT 품목, 출장경비에 이르는 모든 일반품목에 대해 글로벌 통합구매에 나선 것은 국내 기업 중 최초다. 현재 LG전자는 IBM과 함께 구매 혁신프로젝트를 진행 중이다. IBM은 전 세계적으로 구매혁신의 대표적인 성공사례로 평가받는 곳이다.국내 기업들이 글로벌 통합구매의 원조로 여길 정도다. IBM은 90년대 초 경영위기 극복을 위해 구매혁신 작업을 시작해 2001년 구매본부를 미국에서 중국 심천으로 이전해 이곳에서 글로벌 구매업무를 진두지휘하고 있다. IBM은 현재 매년 약 40조원 이상의 글로벌 구매영역에서 약 1만 여명의 구매관련 직원들이 구매 전략, 구매 소싱, 아웃소싱 비즈니스에 이르는 다양한 서비스를 제공하고 있다. 포스코도 올해 계열사 뿐만 아니라 글로벌 통합구매를 위한 작업을 준비 중이다. 지난해 구매지원센터를 설립해 그룹사를 포함해 글로벌 통합구매를 위한 시스템 개발에 들어갔다. 이 시스템은 오는 2월 15일부터 본격 가동할 예정이다. 이와 함께 포스코는 공급사관계관리(SRM) 시스템 재구축도 준비 중이다. 한국IBM이 컨설팅을 하고 있는 SRM 프로젝트는 오는 상반기 내로 끝날 예정이다. 특히 포스코의 경우 소모성자재(MRO) 등의 간접자재 비용이 40%에 이르기 때문에 그룹사 통합구매를 통한 구매비용 절감 효과가 일반 제조업들에 비해 더 클 것으로 기대하고 있다. 일찌감치 통합구매 전략을 추진해했던 이들 기업들에 이어 최근에는 웅진, SPC 등 중견 기업들도 통합구매 대열에 합류하고 있다. 웅진그룹의 경우 계열사 통합구매를 통해 매년 10~15%의 전체 구매비용을 절감할 것으로 기대하고 있다. 이처럼 지금 대한민국의 경영혁신의 최전선에는 통합구매 프로세스 정립 등 구매혁신 열풍이 불고 있다. 국내 통합구매 프로세스를 완료한 기업들은 글로벌 프로세스 정립을 고민하고 있고, 지주사 전환을 추진하는 기업을 포함해 웬만한 기업집단은 주요 원자재부터 나아가 일반 소모품까지 통합구매 체계를 확립하는 것을 올해 핵심 과제 중 하나로 내세우고 있다. 원가절감이 다른 어떤 혁신활동보다 큰 효과를 가져다주는 데다 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해서는 구매 최적화가 필수요건이라는 인식이 확산되고 있기 때문이다.

◇대기업그룹 ‘글로벌’ 통합구매 나서=이건희 전 삼성그룹 회장은 1993년 프랑크푸르트 선언에서 “구매를 예술의 경지에 이르게 하라”며 구매부서의 혁신을 강조했다. 가격이 오르기 전에 자재를 미리 사는 것이나, 경쟁사에 비해 좋은 부품을 싸게 사야 한다는 원론을 제대로 실행에 옮기는 것은 마치 예술을 하는 것처럼 창의적인 노력과 고통이 뒤따른다는 뜻이다. 이에 삼성그룹은 일찌감치 ’집중구매’라는 용어를 사용하며 지금의 통합구매 형태의 전략을 추진해왔다. 최근에는 이런 통합구매 혁신 전략을 중국 최대가전업체인 하이얼이 벤치마킹하는 등 국내 기업 뿐만 아니라 해외 업체들도 롤모델로 삼고 있다. 삼성전자는 최근 국내에서의 통합구매 혁신 작업들을 글로벌로 확대하는 데 무게중심을 두고 있다. 통합구매가 생존 전략의 일부로 자리 잡은 국내 대기업군에서는 최근 빠르게 글로벌로 확대해 나가고 있다. 품목도 일반자재를 넘어 기업 생산 활동에 직접적인 영향을 끼치는 직접자재 까지 글로벌 통합구매 대상으로 확대하고 있다. 올해 글로벌 통합구매를 추진하고 있는 LG전자도 국내 처음으로 일반구매 영역까지 확장하는 프로젝트를 진행하고 있다. 이 외에 포스코그룹과 현대자동차그룹도 국내 계열사 및 해외 생산 법인을 포함한 글로벌 통합구매를 위한 작업을 계획 중이며, 품목도 직간접재 모두 적용 대상이다. 현대자동차의 경우 글로벌 통합 구매를 위해 올해 온라인 마켓플레이스인 바츠(Vaatz)를 전면 개편할 계획이고, 소모성자재의 효율적인 구매관리를 위해 별도 구매법인을 설립하는 것도 검토 중이다. KT와 KTF가 합병 한 KT그룹은 양사 간 구매 부문 통합을 통해 통신장비, 용역계약, 공사계약, 물류계약을 포함한 총 4조원 규모의 구매 물량을 지난해 통합했다. 올해는 계열사인 KT커머스를 통해 그룹 MRO 물량을 통합하는 것도 추진 중이다. 엠로 송재민 대표는 “최근에는 주요 대기업들이 글로벌 통합구매의 경우 직접자재 중심의 중앙집중 구매 형태로 실행하고 있다”며 “이런 글로벌 통합구매를 성공적으로 운영하기 위해서는 통합구매를 위한 명확한 비전과 목표, 그리고 이에 수반되는 구체적인 운영 방식 등에 대한 충분한 준비와 실행력이 뒷받침돼야 한다”고 설명했다. 특히 대기업군을 중심으로 그동안 시도하지 않았던 저비용국가소싱(LCCS) 작업에 본격적으로 나서고 있는 점도 눈여겨볼만 하다. LCCS는 중국, 남미 등 저비용 국가에서 가격대비 가장 품질이 우수한 원자재를 현지 전문가를 통해 전략적으로 구매한다는 것을 말한다. 글로벌 차원에서 가장 최적의 공급사를 찾아 정예화한다는 것이다. 국내에서는 삼성전자와 LG전자 등 대기업에서 일부 품목에 한해 추진하고 있다. 컨설팅회사인 언스트앤영어드바이저리의 유성민 전무는 “글로벌 통합구매는 글로벌 소싱할 품목에 대해 명확한 구분이 필요하고 특히 LCCS는 해당 지역의 법규와 거래 관행 등을 잘 알고 있는 현지 전문가를 확보하는 것도 중요한 성공의 열쇠”라고 조언했다.

◇중견기업, 통합구매 열풍에 빠르게 가세=중소중견기업들은 최근 1~2년 사이 그룹 차원 통합구매 조직을 통해 그룹 내 구매물량을 통합관리하기 시작했다. 아이마켓코리아, 서브원, 엔투비, KeP 등 기존 구매 대행사를 활용하거나 또한 별도로 구매 법인을 설립하는 곳도 있다. 중견기업들은 대부분 아직까지 MRO 등 공통 간접 자재 등을 중심으로 그룹 차원 통합 구매가 우선적으로 추진되고 있다. 웅진그룹은 지주회사 중심으로 그룹 통합구매 물량을 단계적으로 확대해 나가고 있다. 현재 웅진홀딩스에서 그룹의 MRO 구매를 대행하고 있으며, 극동건설, 웅진씽크빅, 웅진코웨이 등 계열사 통합구매를 계속적으로 추진하고 있다. 이와 유사하게 SPC그룹과 CJ그룹, 동부그룹, 삼양그룹 등이 그룹 통합구매를 준비 중이거나 검토하고 있는 단계다. 중소중견 기업의 경우에는 대기업들과 달리 별도 구매 대행사를 설립하기 보다는 지주사를 중심으로 그룹 통합구매 방식을 더 선호하고 있다. 별도의 구매 대행사는 일정규모 이상의 구매물량이 확보되지 않을 경우 수익성을 보장하기 힘들고, 운영비용 등을 감안해 볼 때 진입장벽이 높기 때문이다. 이에 중견기업들은 섣불리 별도의 구매대행 기업을 설립하기 보다 지주사를 통해 그룹 구매의 효율성을 높이는 데 우선적으로 투자하고 있다. 하지만 장기적으로는 원부자재와 설비, 공사 등의 핵심영역의 구매는 자체적으로 통합구매 전략을 고수하겠지만 MRO 등의 간접 자재영역은 구매대행사에 아웃소싱하는 형태를 취할 가능성이 높은 것으로 전문가들은 내다보고 있다. 아이컴피아 정혜영 대표는 “MRO의 경우 전체 구매물량의 10~30% 수준이지만 업체수와 거래 건수는 50~80%로 많기 때문에 아웃소싱 전략을 많이 펼치게 될 것”이라며 “이에 따라 전략 품목에 더 많은 구매 역량을 집중해 나가는 형태로 발전해 나갈 것”이라고 설명했다. 삼성전자의 경우 통합 구매 작업을 통해 현재 조달, 계약 등의 일반 구매 업무 비중을 획기적으로 줄였다. 삼성전자는 현재 전략소싱 구매 업무 비중이 80%에 이른다. ◇‘지속가능’ 원가 절감 추구=국내 기업들이 이처럼 통합구매 전략을 추진하면서 원가 절감 전략도 예전과 크게 달라졌다. 구매가격 위주의 단순 협상에 의한 절감방식에서 벗어나 총소유비용(TCO) 측면에서 비용관리 전략을 수립하고 있다. 즉, 물품가격뿐 아니라 보관, 유지, 물류 비용 등 구매물품 라이프사이클 전반을 총체적으로 고려하고 있다. 엠로 컨설팅사업본부 김태준 전무는 “TCO측면에서 비용 절감을 위해 최근 기업들이 유가, 환율 등 가격에 영향을 미치는 요인과 과거 실적 단가 등과 비교하기 위한 단가 시뮬레이션 시스템을 적극 도입하고 있는 것도 특징”이라며 “또 통계기법을 활용해 구매물품의 원가에 영향을 미치는 요인을 분석해 최적의 구매단가를 결정하는 데 활용하는 등 원가절감 기회를 보다 확대하고 있다”고 말했다. 또한 많은 기업들이 통합구매를 추진하면서 협력사를 정예화해 물량 통합 효과를 극대화하하고, 이와 함께 지속가능하게 원가 절감을 추구할 수 있는 데 집중하고 있다. 언스트앤영어드바이저리 최진민 상무는 “최근 대기업들을 중심으로 지속가능 구매에 대한 고민들을 진지하게 하고 있다”며 “지속가능 구매를 위해선 원자재 소싱을 통해 친환경 제품 개발과 함께 이산화탄소와 폐기물 저감 등을 위해 협력사와의 협업을 강화하는 등 녹색 구매를 위한 노력이 필요하다”고 조언했다. 이 외에도 국내 기업들은 최근 글로벌 구매 소싱 효과를 높이기 위해 범세계적 공급망 관리 측면에서 공급사관계관리(SRM) 시스템을 확대해 나가고 있다. 글로벌싱글인스턴스(GSI) 관점의 전사적자원관리(ERP) 프로젝트를 추진하면서 구매통합을 추진하는 있는 두산인프라코어는 지난해 중국, 유럽 법인 등에 SRM 시스템을 구축 완료했고, 최근에는 미주지역까지 확대를 고려하고 있다. 삼성전기도 최근 중국법인까지 SRM을 확대 적용하고 있으며, 현대모비스와 SK에너지 등도 해외 확장을 검토하고 있다. 성현희기자 sunghh@etnews.co.kr

[ECONOMY] 직장 옮기고 싶다고? 분명한 이유부터 챙길 것 # 국내 최대 유통회사에 다니던 최정식 차장은 주요 프로젝트를 연달아 성공시켜 자신감이 고조해 있던 때, 몇 개의 기업으로부터 스카우트 제의를 받았다. 이전에도 두 차례 이직 경험이 있는 그는 조건을 요모조모 따져보다가 최고 연봉을 제시한 신생 벤처기업으로 옮겼다. 이사 직급을 부여받고, 껑충 뛴 연봉을 받게 된 최 차장은 ‘일할 맛 난다’고 생각했다. 그런데 급격한 경기침체를 맞은 이 회사는 집중 투자했던 프로젝트가 대중의 관심을 받지 못했고, 투자받은 돈을 마케팅과 홍보비 등으로 소진한 나머지 빚더미에 오르고 말았다. 상황이 이렇게 되자, 높은 연봉을 받던 그는 감봉 대상이 됐고, 얼마 지나지 않아 회사를 떠날 수밖에 없었다. # 중소 제조업체에서 마케팅을 담당했던 홍기훈 대리는 늘 대기업으로의 이직을 꿈꿔왔다. 대기업에 있어야 직장생활을 안정되게 유지할 수 있으며, 여타 근무조건이나 복리후생도 좋다고 생각했기 때문. 그러던 중 굴지의 정보통신 기업의 채용공고를 접했고, 철저한 준비 덕에 무난히 입사했다. 하지만 그는 또 다른 갈등에 빠지고 말았다. 예전 회사에선 중추적인 역할을 담당하며 외부 업체들과의 교류도 많았고 업무성과도 명확해 확실한 비전을 가지고 일할 수 있었다. 하지만 대기업에서는 주어진 업무 외에 다른 분야를 파악하기 어려웠고, 제대로 일할 만하면 부서가 변경돼 전문성을 쌓을 수 없었다. 현재 그는 장기적인 비전을 생각하지 않은 채 회사의 ‘이름’만 보고 이직한 자신의 선택을 후회하고 있다. “2010년 직장인으로서 당신의 꿈은 무엇인가?”라고 묻는다면 대다수 직장인이 높은 연봉, 승진, 성과 창출과 더불어 더 나은 조직으로의 이직, 또는 새로운 업무를 위한 전직을 대답할 것이다. 직장인이라면 누구나 자신의 능력을 인정받으며 좋은 조건에서 일하고 싶어한다. 또 요즘 같은 때엔 한 회사에서 오래 근무하는 게 미덕이 아니라는 생각 때문에 3~5년차가 되면 괜히 회사를 옮겨야 할 때가 아닌가 고민하기도 한다. 그러나 이직이나 전직은 구체적인 목표와 전략 없이 실행해서는 절대로 안 된다. 앞선 예처럼 현 회사에서 직면한 문제를 해소하기 위한 방편으로, 또는 단순히 좋은 조건 때문에 이직이나 전직을 선택해서는 안 된다. 자신의 커리어 방향을 어떻게 설계했는지, 향후 커리어를 통해 추구하는 바가 무엇인지를 고민한 뒤 자신의 비전을 반영해 전략적인 의사결정을 해야 한다. 그렇다면 성공적인 이직을 위해 반드시 기억해야 할 점은 무엇일까?

1 ‘왜?’라는 질문을 놓치지 말라. 지금 하고 있는 일이나 회사가 싫다는 사람에게 “왜 싫으냐”고 물으면 대답하지 못하는 경우가 많다. 이직에 성공하기 위해선 ‘왜 떠나고 싶은지’에 대한 이유가 분명해야 한다. ‘현 조직에서는 나의 비전에 맞는 업무를 맡게 될 가능성이 없기 때문에’ ‘자신의 외부 경쟁력을 높이기 위해’ ‘글로벌 시장 진출을 위해’ ‘리더십 발휘를 위해’ ‘교육 기회가 충분한 기업을 찾아서’ 등 이유는 다양할 수 있다. 어떤 사유든 자신이 왜 떠나려 하는지 분명해야 앞으로 가고자 하는 길을 찾을 수 있다. 원인 분석을 제대로 하지 못한 채 단지 현실을 도피하려는 생각으로 이직하다 보면 결국 본인에게 좋지 못한 이미지를 남겨 몸값이 떨어지는 역효과를 낼 수도 있다. 단, 개인적인 사유가 아니라 구조조정에 의해, 혹은 어쩔 수 없는 회사의 사정으로 퇴직하는 경우라면, 이를 기회로 삼아 앞으로 하고자 하는 일에 대한 목표를 세워보는 게 좋다. 2 차별화된 전문성을 가질 수 있는지 점검하라. 간혹 이직하겠다는 사람 중에 자신과 맞지 않는 분야에 무턱대고 지원하는 경우가 있다. 하지만 아무런 준비 없이 ‘이 일도 할 수 있다’ ‘시켜만 달라’와 같은 반응은 이직하는 데 전혀 도움이 되지 않는다. 경력을 쌓은 산업군과 직무를 중심으로, 어떤 전문성을 가지고 있는지 명확히 안 뒤 준비해야 한다. 최소 산업군이 같거나 직무가 일치할 때 이직이 좀더 효과적이다. 나아가 전문성을 갖고 있다고 생각하는 분야에서는 틈틈이 시장의 흐름을 파악해 자신이 전문가라는 인정을 받을 수 있도록 준비해두는 게 좋다. 만일 직무를 바꿔 전직하려는 경우라면 평소 바꾸고자 하는 분야에 대한 정보를 쌓으며 동향을 파악하는 등 사전 작업이 필요하다. 3 타깃 기업을 정하라. 이직을 하기로 했다면, 어떤 기업으로 갈 것인지가 최고의 관건이다. 자신이 가고자 하는 기업이 대기업인지, 중소기업인지, 외국계 기업인지 구분해야 한다. 업종이 같더라도 기업 종류에 따라 채용 접근방법에 차이가 있기 때문. 대기업은 근무 조건이 좋은 반면 사내 간 경쟁이 치열하다. 체계적인 조직 시스템을 경험할 수 있는 장점이 있지만, 과도한 업무량과 경쟁 시스템에 쉽게 지칠 수도 있다. 따라서 자신이 이런 시스템에 적응할 수 있는지 먼저 판단해보는 게 필요하다. 중소기업은 열정을 갖고 일을 해나간다면 승진 기회도 빠르고, 기업 내 핵심인재로 부상할 수 있는 가능성도 크다. 하지만 재무구조가 허술하거나 비전이 명확하지 못하고 경영자의 판단에 휘둘릴 우려가 있기 때문에 사업성이 명확한지, 재무구조가 건실한지 사전 조사하는 게 좋다. 해당 기업의 홈페이지나 언론 기사 등을 살펴보는 건 기본. 금융감독원 사이트를 방문해 전자공시 시스템을 활용하는 것도 좋다. 주요 사업 분야와 기술력이 분명하다면, 그 기업은 발전 가능성이 있다. 좀더 시간을 투자할 여력이 있다면, 해당 기업에서 일하는 사람과 접촉해보는 것도 유용하다. 외국계 기업에서는 글로벌한 경영 환경을 경험하고 더불어 자연스럽게 어학 능력을 지속시킬 수 있다. 이는 커리어 측면에서 장점이 될 수 있으며, 경우에 따라서는 해외에 진출할 수도 있다. 다만 조직문화가 국내 기업과 다르다는 점을 염두에 둬야 한다. 4 구체적인 성공사례를 만들어라. 이직 시 가장 눈에 띄는 것은 독특한 성공사례다. 지금까지 경력을 통해 어떤 성과를 도출했는지 과감히 홍보해야 한다. 실제로 20년차인 부장급도 ‘정보통신 분야에서 열심히 일했다’ ‘지금까지 성실히 일해왔다’ 등으로 자신의 경력을 표현하는 경우가 허다하다. 하지만 이는 가장 위험한 접근이다. 자신이 현실적으로 어떤 성과를 냈으며, 이 성과로 회사의 수익창출에 얼마나 기여했는지 구체적으로 표현할수록 이직에 효과적이다. 앞서 말한 사항들은 이직이나 전직뿐 아니라, 현재 근무하는 기업 내에서 자신의 가치를 높이기 위해서도 중요하다. 자신만의 경력개발 전략을 수립하고 이를 실천해나간다면 어디서든 필요한 핵심인재로 발전할 수 있을 것이다.

5 ‘일 잘하는 사람’이라는 평판을 지녀라. 아무리 뛰어난 인재라도 조직에 융화하지 못하거나 인성이 좋지 않으면 기업에선 채용을 꺼린다. 다른 조직원에게 좋지 않은 영향을 끼쳐 장기적 관점에서 조직에 폐해를 가져올 수도 있기 때문. 따라서 동료들이 자신을 어떻게 평가하는지, 즉 ‘평판’에 신경을 써야 한다. 이때 ‘자기 업무에 충실하며, 노하우를 갖고 있는 사람’이라는 업무적 부분과 ‘팀원 간의 화합을 중요시하며 리더십이 있는 사람’이라는 비업무적인 부분을 균형 있게 조절해야 한다. 단순히 좋은 사람보다는 일 잘하는 사람에게 더 큰 점수를 준다는 사실을 잊지 말아야 한다. 6 글로벌 시장에서 살아남을 인재로 거듭나라. 한 조사결과에 따르면, 억대 연봉자 중 47%가 외국계 기업이나 해외 현지에서의 근무 경험이 있었다고 한다. 기업은 직원들에게 글로벌 시장을 무대로 활동하기를 기대한다. 따라서 어학 능력은 이젠 필수가 됐다. 하지만 해외 기업과의 협상은 단순히 언어 기술로만 이뤄지는 게 아니다. 일을 잘하기 위해선 서로의 사고방식이나 업무 스타일의 차이를 이해할 수 있어야 한다. 따라서 관련 분야의 해외 시장을 평소에 점검해두고, 글로벌 환경에서의 협상 능력을 연마하거나, 적어도 한 국가에 대해선 전문가 수준의 지식을 쌓은 지역전문가가 된다면 차별화된 경쟁력을 인정받을 수 있다. 앞서 말한 사항들은 이직이나 전직뿐 아니라, 현재 근무하는 기업 내에서 자신의 가치를 높이기 위해서도 중요하다. 자신만의 경력개발 전략을 수립하고 이를 실천해나간다면 어디서든 필요한 핵심인재로 발전할 수 있을 것이다. 유용미 이언그룹 시니어 컨설턴트 yym21c@empas.com

"포스코서 혁신 배워라" LG전자 해외본부장들 21일 포스코센터 방문 `포스코의 혁신 배워서 해외 현장의 경영 성과를 높인다.` LG전자의 해외지역본부장(사장ㆍ부사장급) 6명이 포스코의 `혁신`을 배우러 포스코를 찾는다. 20일 업계에 따르면 LG전자의 김종은 사장(유럽), 남영우 사장(아시아), 변경훈 부사장(중남미) 조중봉 부사장(중국), 김기완 부사장(중동아프리카), 김영찬 부사장(CIS지역) 등 해외지역본부장들이 21일 포스코센터를 방문할 계획이다. 이들은 지난 18~19일 열린 `LG전자 글로벌임원회의`에 참석하기 위해 귀국했으며 포스코의 혁신사례 등을 벤치마킹할 목적으로 이번 일정을 잡았다. LG전자의 해외지역본부장은 7명이며 이 중 6명이 이번 방문에 참여한다. 이번 방문은 LG전자의 수장인 남용 부회장의 지시에 따른 것으로 알려졌다. 지난해 광양제철소 를 방문해 감명을 받은 남 부회장이 `해외 지역본부장들도 시간을 내서 다녀오는 게 좋겠다`는 의견을 전달한 것으로 알려졌다. 이에 따라 포스코를 찾아 혁신담당 임원으로부터 포스코 현장에서 이뤄지는 혁신활동에 대한 설명을 듣기로 했다. LG전자 일행은 이번 방문에서 포스코 고유의 `일하는 방식`에 대해 집중 연구할 예정이다. 특히 △조직 과제와 개인 목표에 대해 실행과 피드백을 연결하는 시스템 △공장 단위로 24시간 개선활동을 추진하는 `학습 동아리활동` △설비의 성능과 효율을 최대로 높이는 `QSS(Quick Six Sigma)` △기술개발 추진사례 등을 중점적으로 살펴볼 예정이다. 포스코는 `일-혁신-학습`을 일체화하는 시스템을 갖췄다는 평가를 받고 있다. LG전자와 포스코는 이미 지난해부터 `혁신` 활동에 대한 품앗이를 벌여왔다. 정준양 포스코 회장은 지난해 8월에는 최고경영진 7명을 이끌고 LG전자 평택공장을 찾아 △낭비 제거 △개인ㆍ조직의 역량 강화 등 우수 혁신사례를 배워갔다. 지난해 11월에는 남 부회장이 LG전자의 경영진 9명을 이끌고 포스코 광양제철소를 찾아 혁신사례를 벤치마킹했다. 정 회장과 남 부회장이 직접 만나 혁신에 대해 의견을 교환하기도 했고 이상봉 LG전자 생산성연구원장은 지난해 9월 포스코를 방문해 임직원을 대상으로 혁신에 대해 강의를 하기도 했다. 포스코 관계자는 "두 회사는 혁신활동 성과를 서로 공유하고 벤치마킹하자는 취지에서 교류하고 있다"며 "이런 혁신 품앗이가 경영 성과를 높이는 데도 도움이 되고 있다"고 설명했다. [김규식 기자 / 박종욱 기자][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[Weekly BIZ] 최첨단 'CRM 시스템' 갖추고도 기업들 고객관리 실패하는 이유 [김영걸 교수의 'CRM 클리닉'] 1990년대부터 시작된 기업들의 정보화 노력의 결실로 이제 국내에서도 어느 정도 규모 이상의 기업들은 SAP나 오라클과 같은 기업 통합 정보시스템 인프라를 갖추고 있다.그러나 아무리 뛰어난 정보 인프라가 있어도 꼭 필요한 정보를 볼 수 없다면 무용지물이다. 여전히 기업들이 접근하기 힘든 정보 중 하나가 바로 자신들의 고객 관련 정보이다.예를 들어 '햇반'은 CJ가 만들고 '바나나우유'는 빙그레에서 만들지만, 정작 CJ나 빙그레는 햇반과 바나나우유를 소비하는 고객 정보를 보기 힘들다. 그 정보는 이마트나 홈플러스 같은 대형 유통회사들의 데이터베이스 속에 저장되어 있기 때문이다.또한 '해운대' 관람객 정보는 CGV나 롯데씨네마 데이터베이스에, '난타' 고객 정보는 티켓링크나 인터파크의 예매 데이터베이스 속에 들어 있을 것이다. 열심히 제품과 서비스를 만들어 냈건만, 정작 자신들의 제품과 서비스를 구매하는 고객들에 관한 한 이들 기업들은 까막눈 상태인 것이다. 이런 기업들은 자사의 핵심 고객들이 누구인지, 이들 중 누가 곧 이탈할 것인지, 왜 이탈하려고 하는지 도무지 알 수 없다. 또 어쩌다 알게 되더라도 그러한 핵심 고객의 이탈을 막거나 이탈한 핵심 고객을 다시 돌아오게 할 방법이 막막하기 마련이다.이러한 답답함에서 벗어나기 위해 최근에는 많은 기업들이 고객관계관리(CRM) 부서를 만들고, 마일리지와 같은 회원 관리 제도를 도입해 고객 데이터베이스를 구축하고, 콜센터 등 관련 IT시스템들을 도입하고 있다. 문제는 이렇게 CRM에 투자를 한 기업들 중 많은 기업들이 아직 투자 대비 효과를 제대로 거두지 못하고 있다는 사실이다.한 서비스회사의 경우 1000만 명이 넘는 고객 데이터베이스를 조사해 보니 고객들의 주소, 휴대폰 번호와 이메일 주소가 제대로 갱신되지 못해 30% 이상의 정보가 부정확했다. 그런데도 고객들에게 매년 수백만 부의 카탈로그와 이메일·문자를 발송하다 보면 추가 매출로 인한 이익보다 비용이 더 커질 수 있다. 또한 1인당 수십만원씩의 보조금까지 주어 가면서 경쟁사 고객 빼오기 경쟁에 여념이 없는 우리나라 이동통신사들의 경우 고도의 CRM 시스템을 갖추었음에도 불구하고 약정 기간만 지나면 대규모의 고객 이탈이 반복되는 '밑 빠진 독에 물 붓기 식' 영업을 지난 10년간 되풀이해 왔다.해외 선진 유통회사의 고객 관리 시스템을 도입했던 국내 굴지의 한 백화점 CRM 부서장은 추석 캠페인 결과가 전년 대비 겨우 1~2% 남짓한 매출 증가를 기록하자 상사로부터 "차라리 옆 부서처럼 은행잎이나 주워 고객들에게 감사 엽서 보내는 것이 더 낫겠다"란 혹평을 들었다고 한다. 그렇다면 기업 고객을 주로 상대하는 B2B 기업들의 CRM 투자 결과는 어떨까? B2B 기업들의 경우 CRM 시스템을 영업사원들 대상으로 구축하기 마련인데, 최초의 CRM 구축 시도가 실패로 끝나고 마는 경우가 대부분이다.

이유는 고객이나 자사 영업사원의 입장을 전혀 고려하지 않은 채 회사 자체의 내부 목표(수주 증대, 영업 생산성 향상, 영업 프로세스 개선 등)에만 집중해 실제 영업에는 도움이 안 되는 무늬뿐인 CRM 시스템을 만들어 영업사원들에게 사용을 강요하기 때문이다. 영업에 직접적인 도움이 되지 않으면서 자신에 대한 통제 수단으로만 활용될 시스템에 어느 영업사원이 정확한 고객 데이터를 신속하게 입력하겠는가?지난 10년간 필자가 KAIST에서 수행했던 국내 기업들의 CRM 진단 결과를 정리하여 보면 CRM 프로젝트가 실패한 대부분의 기업들에서는 다음과 같은 현상들이 공통적으로 관찰됐다.첫째, CRM을 '기업과 고객 간의 윈윈 파트너십 구축과 유지·발전 프로세스'로 정의하지 않고 '타깃 마케팅을 효율적으로 수행하기 위한 시스템 구축 프로세스' 정도로 접근하였던 것이다. 즉, '기쁨 주고 사랑받는' CRM의 기본 원칙을 무시한 채 '사랑만 받으려고 달려가거나' 조금 더 심한 경우는 '기쁨 주는 척하면서 오히려 고객들에게 피해를 끼치는' 행위까지도 서슴없이 추진하였던 것이다. 연 7.5% 확정금리 개인연금에 가입한 고객들을 변동금리 상품으로 갈아타게 하기 위해 조직적인 캠페인을 벌였던 국내 보험회사들은 수백억원대의 CRM 시스템을 가동한다 해도 결코 자사 고객들의 신뢰를 얻지 못할 것이다.둘째, CRM을 시작한 기업들치고 회사의 미션이나 핵심 가치 선언문에 '고객 만족, 고객 중 심, 고객 제일' 등 고객 관련 표어가 안 들어간 기업이 없지만, 실천은 달랐다는 점이다.실패 기업을 보면 그러한 미션이나 핵심 가치가 CEO로부터 말단 사원에 이르기까지 모든 조직 구성원들의 머리와 가슴에 새겨져 매일 매일 수많은 고객 접점에서 구체적인 행동으로 나타나지 못하고 있었다. 마지막으로 실패 기업들은 CRM이라는 경기 종목의 속성을 착각했다. CRM이란 기업이 존속하는 한 지속적으로 유지·발전시켜 나가야 하는 인프라로, 육상 종목으로 본다면 마라톤에 가깝다. 그러나 많은 기업들은 6개월마다 성과를 발표하는 6시그마 프로젝트와 같이 100m 달리기 종목으로 착각했다.향후 본 칼럼에서는 국내외 기업들이 지난 20여 년간의 시행착오를 통해 얻은 CRM 관련 경험과 사례 및 노하우를 소개함으로써 우리 기업들이 세계 각국의 다양한 고객들을 보다 잘 이해하고 돈독한 파트너십을 구축할 수 있는 학습 기회를 제공하고자 한다.

'포스코 트리즈 대학' 개설…창의적 경영 강화 엔지니어·연구원 대상 우선 운영…문제 해결력 향상 포스코가 '트리즈대학'을 개설한다. 포스코는 오는 2월 1일 '포스코 트리즈(TRIZ)대학'을 개설, 임직원의 창의적 문제해결 역량을 높이고 이를 경영성과 향상으로 연계해 나갈 계획이다. 교육과정은 신설되는 포스코 트리즈대학에서 선진사례를 벤치마킹, 구체적으로 수립해 시행할 계획이며, 엔지니어와 연구원을 대상으로 우선적으로 과정을 운영해 트리즈를 확산시켜 나가기로 했다. 이어 개선리더, 현장직원 대상으로 교육을 실시, 트리즈를 통한 창의적 문제해결로 업무성과를 높여 나갈 계획이다. 또 사외 전문기관과 연계해 트리즈 자격인증제도를 운영하고 국제공인자격을 취득한 임직원에게는 각종 혜택을 부여하기로 했다. 포스코는 그동안 고질적인 문제를 해결하고 낭비를 제거하기 위해 6시그마와 QSS활동을 지속적으로 추진함으로써 '포스코 고유의 일하는 방식'을 정착시켜 왔다. 2003년부터는 트리즈를 각 분야에 도입해 6시그마 과제수행 중 개선(Improve)단계에서 창의적 아이디어를 도출하는 데 활용해 왔다. 지난 7년간 100여 개의 6시그마 과제를 트리즈 기법을 활용해 해결했으며, 107건의 특허를 취득하는 등 경영성과 달성에 크게 기여해 왔다. 2007년부터 2년간 1229명을 대상으로 트리즈 교육을 실시해 트리즈를 통한 문제해결 능력을 향상시키고, 교육생 가운데 국제공인 전문가 인증을 받는 36명을 중심으로 트리즈 기법을 전 임직원에게 전파하고 있다. 포스코 관계자는 "올 한 해도 6시그마, QSS, VP활동을 가속화해 업무성과를 더욱 높여 나갈 것"이라고 밝혔다. 트리즈(TRIZ)란 창의적문제 해결을 위한 이론'이라는 의미의 러시아어 'Teor iya ResheniyaIzobr etatel skih Zadach'의 약자다. 러시아 과학자 겐리히 알트슐러(Genrich Altshuller)가 1946년경 시작한 연구에서 150만 건에 이르는 기존 특허분석을 통해 기술시스템이 진화, 발전하는 과정에서 문제를 해결하는 방법에 객관적인 법칙이 있음을 발견해 이를 기반으로 문제해결 방법론으로 개발한 것이다. 트리즈는 주어진 문제에 대해 가장 이상적인 결과를 정의하고, 그 결과를 얻는 데 관건이 되는 모순을 찾아내 그 모순을 극복할 수 있는 해결안을 얻을 수 있도록 생각하는 방법에 대한 이론으로 정의할 수 있다. 황재윤기자 jaeyun@kyongbuk.co.kr

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