WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 144 호 중소기업이 경쟁력 키우면 대등한 협력 가능 [복잡성의 시대 경영전략은] CEO 라운드 테이블 한중일 인재 확보 '총성 없는 전쟁' 소셜미디어에 살고 죽는 ‘CLO’를 아시나요 에디슨이 혼자 전구를 발명한 게 아니다 Let`s Master SNS‥잡스의 프레젠테이션보다 소비자 입소문이 위력적 2010.9.5~2010.9.10일까지의 기사모음입니다.

중소기업이 경쟁력 키우면 대등한 협력 가능 기술·경쟁력 있는 중기가 대기업과 관계서 ‘주도권’ 생산력 낮은 기업 퇴출 필요, 법 강제는 거래에 악영향 대-중소기업 상생의 조건은 대-중소기업 간의 격차의 해소·완화는 좋은 성과를 내는 부문을 벌하는 방식이 아니라 낮은 성과를 내는 부문이 더 나은 수익성과 생산성을 내도록 격려하는 방식이 되어야 한다. 우리나라 제조업은 자동차·조선·전자산업과 같은 조립 산업의 비중이 높다. 이들 산업은 수많은 중소 부품업체를 기반으로 하고 있어, 대기업과 부품 중소기업 사이에 협조적 거래관계를 구축하는 것은 산업의 효율성과 직결되는 중요한 문제이다. 최근 대기업은 많은 수익을 냈지만 중소기업은 그렇지 못한 원인을 두고 논란이 일고 있다. 한국은행 자료에 따르면 전체 대기업과 중소기업 간 매출액 영업이익률 격차는 2000년 2.38%였던 것이 2004년 5.3%로 높아졌으나 그 이후 지속적으로 감소해 2009년에는 0.95%로 축소되었다. 그럼에도 불구하고 2010년 상반기 중 전기전자·자동차 등 일부 대기업이 최대 실적을 내면서 양극화 논란이 불거지고 상생협력 문제가 주요과제로 대두됐다. 글로벌 경쟁체제에서 대기업의 경쟁력을 저하시키지 않으면서 부품생산 중소기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 정책을 추진하는 것이 바람직하다. 대-중소기업 간 격차의 해소·완화는 좋은 성과를 내는 부문을 벌하는 방식이 아니라 낮은 성과를 내는 부문이 더 나은 수익성과 생산성을 내도록 격려하고 변화시키는 방식으로 전개되어야 한다. 이렇게 함으로써 경제의 선 순환을 가져오고 대-중소기업 모두의 경쟁력을 향상시킬 수 있기 때문이다. 이를 위해서는 첫째, 글로벌화한 대기업과 거래하는 우리나라 중소기업은 경쟁력·기술력을 보강하려는 노력이 필요하다. 경제협력개발기구(OECD) 자료를 보면 우리나라 중소기업은 공정 혁신, 제품 혁신과 디자인·포장 등과 같은 비기술적 혁신 분야에서 다른 국가에 비해 뒤떨어지며 제품 혁신 능력과 비기술적 혁신 면에서 대기업과의 격차가 매우 큰 것으로 나타났다. 독일과 일본 중소기업이 대기업과 대등한 관계에서 거래를 하며 좋은 성과를 내고 있는 것은 경쟁을 통해 성장하면서 좋은 제품을 만들어 낼 수 있는 기술력과 경쟁력을 갖추었기 때문이다.

특히 독자의 기술을 보유하고 있으면서 품질 좋은 부품을 생산하는 중소기업은 모기업과의 부품단가 결정에서 주도권을 갖기 쉽다. 따라서 부품업체의 전문화를 통해서 부품 생산기업의 기술개발 능력과 경쟁력을 향상시키고 이를 바탕으로 대기업과 대등한 거래관계를 형성하려는 부품생산 중소기업의 지속적인 노력이 필요하다. 둘째, 중소기업 규모의 대형화와 함께 부품생산 중소기업의 국제화가 더욱 진전될 필요가 있다. 현재 발생하고 있는 납품단가 인하 현상 등은 중소기업의 영세화와 무관하지 않다. 우리나라 부품산업의 경우 기업 규모의 대형화 추세에도 불구하고 아직 국내 부품업체의 매출 규모는 세계적인 부품업체와 비교할 때 매우 작은 수준이다. 납품단가가 인하되는 원인은 납품 중소기업 간 치열한 가격경쟁으로 발생하는 경우가 많다. 기업 규모가 작은 2차·3차 하도급 기업으로 갈수록 이러한 현상이 더욱 커지고 있다. 따라서 영세 중소기업이 기술력을 갖춘 중견기업으로 원활하게 성장할 수 있도록 진입규제·행위제한·의무이행 등 중견기업화 과정에서 발생할 수 있는 규제를 대폭 줄여야 한다. 또 부품을 생산하는 중소기업의 대형화·전문화를 통해서 규모의 경제효과가 나타나도록 하고 개방화된 부품거래를 통해 생산비용을 줄일 수 있도록 해야 한다. 우리나라 조립 산업의 경우 최근 개방적인 거래관계를 확대해 가고 있는 추세이다. 그러나 대-중소기업 거래관계에 전속적 거래보다 개방화를 더욱 확대하는 한편 중소기업의 국제화를 통해서 새로운 기술과 정보를 흡수할 수 있도록 해야 한다. 이 같은 중소기업 거래의 개방성의 확대와 국제화는 시장을 확대하는 효과를 가져와 영세한 중소기업의 규모를 키우고 경쟁력을 높이는 효과를 가져오게 될 것이다. 셋째, 효율적인 중소기업은 지속성장하고, 경제의 비효율을 증대시키고 기존 중소기업의 성장을 억제하는 좀비 중소기업들은 조기퇴출이 이루어지는 시장환경이 필요하다. 대기업과 중소기업 간 수익성 등 경영성과에 격차가 발생한 원인은 외환위기 이후 나타난 생산성 격차 때문이다. 특히 외환위기 이후 대기업은 구조조정과 연구개발투자 확대로 생산성 증가율과 수익성이 급격히 높아진 반면, 중소기업은 구조조정 지연으로 생산성 증가율과 수익성이 상대적으로 낮아져 격차가 발생하였다.<표 참조> 2008년 이자보상배율이 1이하인 중소기업의 비중은 약 36%로 나타나 중소기업의 부실이 높은 수준인 것으로 나타났다. 1997년 외환위기와 2008년 금융위기 시 중소기업에 금융지원이 급증하여 금융비용이 하락하였음에도 상대적으로 기업의 수익성이 낮고 부실기업이 늘어나고 있는 것은 중소기업의 수익창출 능력에 심각한 문제가 있다는 것을 보여준다. 최근 원재료비 상승으로 중소기업의 수익성이 악화된 것은 일시적인 요인이고 더 근본적으로는 중소기업의 생산성 향상에 문제가 있기 때문이다. 따라서 단순히 일시적인 금융지원이나 채무재조정 등의 조치보다는 좀더 적극적인 구조조정 정책이 필요하다. 넷째, 글로벌 경쟁에 노출된 대기업과 부품생산 중소기업의 경쟁력을 동시에 향상시킬 수 있도록 원칙 있는 대-중소기업 정책이 추진돼야 한다.

정부가 납품단가나 거래조건에 개입하는 것은 시장경쟁을 통한 비용절감과 품질제고 등 경쟁압력을 제약할 가능성이 높기 때문에 바람직하지 않다. 납품단가 연동제 등은 시장경제의 근간인 계약자유의 원칙을 흔들고 기업 간 자율적인 위험분담 구실을 훼손할 가능성을 높인다. 현행의 하도급거래법은 미국·일본 등에 비해 대-중소기업 간 거래관계에서 발생할 수 있는 다양한 문제들을 매우 구체적으로 법제화하고 있기 때문에 정부는 하도급거래에서의 계약과 그 이행이 제대로 이루어지는가를 감시하는 일에 집중할 필요가 있다. 대기업과 중소기업의 건전한 거래관계를 발전시키기 위해 하도급거래법상 규제강화에만 의존하는 것은 한계가 있으며, 자발적 협력관계를 형성하는 것이 매우 중요하다. “말을 물가로 끌고 갈 수는 있지만 말에게 억지로 물을 먹일 수 없다”는 속담처럼 대-중소기업 간에 자발적인 의사와 인센티브에 따라 거래관계를 형성하도록 하는 것이 바람직하다. 최근 논의되는 징벌적 손해배상제도, 공정위 전속고발제 폐지 등은 경제원리로 풀어야 할 사안을 법제도를 통해 강제적으로 해결하려는 방식이다. 이런 제도의 도입은 대기업에 중소기업과의 거래에 따른 부담을 가중시키게 되어 대-중소기업의 거래 위축을 가져올 가능성이 크다. 중소기업 고유업종 보호 제도와 단체수의계약 제도와 같이 법으로 중소기업을 보호하려 했던 제도가 일부 중소기업에 도움이 되었을지 모르지만 역설적으로 중소기업 전반의 효율을 떨어뜨렸다는 점은 시사하는 바가 매우 크다. 이병기 한국경제연구원 선임연구위원 <출처 : 한겨레>

[복잡성의 시대 경영전략은] CEO 라운드 테이블 빠른 의사결정과 열린 마음이 창의적 리더십 2008년 9월 뉴욕 월가에서 시작된 금융위기는 순식간에 글로벌 소용돌이로 번져갔다. 전 세계가 한 덩어리로 복잡하게 얽히고 설키면서 최고경영자(CEO)들의 고민도 이만저만이 아니다. 글로벌화의 진전에 따라 ‘복잡성(complexity)’이 화두로 떠오른 것이다. 이 문제를 고민하기 위해 중앙일보와 포브스코리아가 7일 오전 서울 소공동 롯데호텔에서 CEO 라운드 테이블을 마련했다. 한국IBM과 함께할 세 번의 간담회 중 첫 번째다. 한국의 대표 CEO들이 7일 서울 롯데호텔에서 ‘불확실성을 뛰어 넘는 경쟁우위 창출’을 주제로 토론을 벌이고 있다. 오른쪽부터 신영욱 한국IBM 경영컨설팅서비스 전무, 심상복 포브스코리아 대표, 정옥희 두산캐피탈 대표, 장형덕 비씨카드 대표, 김종훈 한미파슨스 회장, 이창식 동아원 대표, 유석진 삼성경제연구소 경영전략실장, 박의준 중앙일보 경제에디터. 이날 토론자료는 IBM이 각국의 CEO 1541명(60개국, 33개 업종)을 직접 인터뷰한 결과를 정리한 보고서 ‘복잡성, 도전과 활용’이었다. 이날 참석자는 장형덕 비씨카드 대표, 김종훈 한미파슨스 회장, 정옥희 두산캐피탈 대표, 이창식 동아원 사장, 유석진 삼성경제연구소 경영전략실장, 신영욱 한국IBM 전무이고, 사회는 심상복 포브스코리아 대표와 박의준 중앙일보 경제에디터가 맡았다. 사회=먼저 신영욱 전무가 ‘2010 글로벌 CEO 연구’ 결과를 간략하게 설명해 주시죠. 신영욱=이 조사는 IBM이 2년에 한 번씩 전 세계 CEO들을 직접 만나 조사하는데, 올해 조사엔 한국 CEO도 25명이 참가했습니다. 2년 전 조사에선 ‘어떻게 변할 것이냐(Change)’가 CEO들의 가장 큰 고민이었는데, 올해는 대내외 경영환경의 복잡성을 어떻게 극복하고 활용하느냐에 관심이 쏠렸습니다. 글로벌 CEO들의 생각을 종합해 보니 이들은 복잡성을 오히려 경쟁력 강화의 발판으로 삼기 위해 3개의 키워드를 제시했습니다. ▶창조적 리더십 ▶고객관계 재창출 ▶능숙한 운영이 그것입니다.사회=그럼 창조적 리더십부터 얘기를 시작할까요. 사실 이 말은 요즘 너무 흔하게 쓰이고 있는데 각자가 어떻게 받아들이고 있는지요.장형덕=창조적 리더십은 CEO뿐 아니라 직원들로부터도 시작됩니다. 구성원들이 사소한 일이라도 ‘우리에겐 그게 왜 안 될까’라는 의문을 끊임없이 가질 때 조직의 창의성은 살아납니다. 내년 초부터 비씨카드가 국내 카드 사상 처음으로 해외 곳곳에서 사용될 예정입니다. 이 일도 ‘왜 우리 카드는 해외에서 사용할 수 없을까’ 하는 근본적인 의문에서 시작됐습니다.김종훈=얼마 전 일본 도요타의 한 사장을 만났는데, 한국 자동차 회사의 의사결정 속도에 감탄하더군요. 자신들은 6개월이나 1년 걸릴 일을 한국 회사는 한 달이면 해낸다는 겁니다. 이런 빠른 의사결정과 실행력이 뒷받침될 때 글로벌 기업으로 도약할 수 있습니다. 특히 실행력은 CEO가 70% 이상을 책임집니다. 직원이 창의성을 발휘하면 그걸 실행시켜 주는 시스템이 중요하다는 말입니다. 정옥희=복잡성은 안팎에서 다 생겨나는데, 내부 문제를 푸는 데는 CEO의 ‘열린 마음’이 관건이라고 봅니다. 조직 구조나 일하는 방식을 유연하게 만들고 의사 결정 과정에서도 CEO의 전략적 접근과 깨어있는 마인드가 필요합니다.

유석진=리더십은 크게 CEO가 주도해 조직에 바람을 일으키는 톱다운(Top-down) 방식과, 조직원들이 열린 기업 문화를 통해 자연스럽게 아이디어를 분출하는 바텀업(Bottom-up) 방식으로 나뉩니다. 위기 때는 전자가 힘을 발휘하고, 평화로운 시기엔 후자 쪽입니다. 창의적인 리더십을 위해서는 둘이 상호 보완적인 관계를 유지해야 합니다. 사회=복잡성을 돌파하는 두 번째 키워드는 고객과의 관계를 재창조하는 것이라고 합니다. 이를 위해선 폭주하는 고객 정보 속에서 얼마나 알맹이 있는 걸 뽑아내느냐가 중요하다고 봅니다. 장형덕=요즘은 어느 기업이나 고객 정보를 수집합니다. 문제는 이걸 얼마나 잘 분석해 의미 있는 결과를 도출하느냐는 겁니다. 현재 비씨카드 회원은 3000만 명에 이르는데, 우리는 기술적인 분석을 통해 고객들에게 맞춤형 서비스를 제공하고 있다고 자부합니다. 이창식=우리 회사는 밀가루부터 와인, 심지어 페라리까지 팔고 있습니다. 다양한 부서가 있는 만큼 서로의 정보와 노하우를 공유합니다. 예컨대 사료업의 고객이라 할 수 있는 축산업자들에게 페라리 고객 못지않은 일대일 서비스를 제공합니다. 영업사원들이 축산업자들에게 정보기술(IT)을 전수하고 그들의 실전 노하우가 담긴 사례집까지 만들죠.김종훈=우리는 얼마 전 업에 대한 정의를 ‘건설가치창출업’이라고 새롭게 내렸습니다. 고객의 성공을 돕고 그들의 가치를 높여주겠다는 의미입니다. 같은 고객이라도 상황은 계속 바뀝니다. 예전에 중동은 후진적인 시장이었는지 모르지만 지금은 글로벌 기업들이 경쟁하는 선진 시장으로 바뀌었습니다. 여기서 우리는 인력을 글로벌화하며 고객관계를 새롭게 만들어 가고 있습니다. 신영욱=고객과의 관계를 재정비하기 위해선 IT의 활용이 중요합니다. 트위터는 매달 1000만 명 이상 쓰고 있죠. 가입자가 3억 명을 돌파한 페이스북은 중국과 인도 다음으로 큰 시장이 됐습니다.유석진=트위터와 페이스북를 활용하는 것엔 양면이 있습니다. 기존 시스템에 단순히 트위터나 페이스북을 얹는 것은 실패하기 쉬울 겁니다. 소통의 도구가 바뀌면 콘텐트와 시스템도 바뀌어야 합니다. 사회=세 번째 키워드인 능숙한 기업 운영은 어떤 겁니까.정옥희=기업 운영의 묘를 살리기 위해선 시간 개념부터 바뀌어야 합니다. 이젠 연간 계획이라는 자체가 무의미합니다. 1월부터 12월은 달력상의 수치에 불과하죠. 세상은 끊임없이 돌아갑니다. 우리 그룹의 CEO들은 연말이 아닌 지금 경영 전략을 짭니다. 장형덕=세상이 갑자기 복잡해진 것은 아니죠. 평소 조직을 유연하게 만들면 충분히 감당할 수 있습니다. 우리 회사는 태스크포스(TF)팀을 수시로 운영합니다. 제가 직접 TF 팀장 역할을 할 때도 있습니다. 아웃소싱을 늘려 고정비를 줄이는 것도 중요한 포인트라고 생각합니다.김종훈=우리는 일부 핵심 역량을 제외하고는 시공이나 설계까지 모두 아웃소싱으로 해결합니다. 고객에게 최고의 솔루션을 제공하기 위해서입니다. 신영욱=그게 바로 복잡성을 해결하는 열쇠입니다. 복잡성을 고객에게 넘기지 말라는 것이죠. 과거엔 고객이 하나하나 찾아다니면서 구했지만 이젠 기업이 토털 솔루션을 제공해야 살아남습니다. 복잡성을 골칫덩어리로 생각할 게 아니라 어떻게 하면 이걸 자산화하느냐에 기업의 성패가 달려 있다고 할 것입니다. <출처 : 조인스>

한중일 인재 확보 '총성 없는 전쟁' 중소 부품업계에 외국 전문가 영입 붐이 일고 있다. 우리 기업은 일본과 미국 등 해외 권위자를, 중국과 대만기업들은 한국인 인재 영입에 공을 들이고 있다. 부품 · 소재 선진국의 기술과 공정 노하우를 배우기 위해서다. 최근 휴대폰 카메라 부품업체인 A사는 지난해 일본 부품업체에서 은퇴한 T씨를 기술고문으로 영입했다. T씨는 일본에서도 카메라 부품 분야 명인으로 꼽히며 A사에 개발 및 공정 노하우를 전수하고 있다. A사는 T씨를 영입한 이후 1년 사이에 미세공정, 센서 부문 등에서 품질이 상당한 수준으로 높아졌다. A사 고위 관계자는 “고령으로 회사에 자주 출근하지는 않지만 기술은 물론이고 개발자의 자세 부문에서 배울 점이 굉장히 많다" 면서 "처음에는 비싼 돈을 들여 외국인 기술자를 영입하는 데 부정적이었던 직원들도 태도가 바뀌고 있다”고 말했다. 최근 안테나업체에서 소재 전문업체로 거듭난 B사는 해외 학계 권위자를 영입해 성공한 사례로 꼽힌다. B사는 미국 유명 대학에서 페라이트 소재 관련 전문가인 D 교수를 2년 전 기술자문 및 연구개발 파트너로 영입했다. 소재 세미나에서 D 교수를 처음 만난 B사 사장은 수차례 공동 연구개발 제의를 했지만 번번이 거절당했다. 한국의 중소기업이 핵심 소재 개발에 제대로 투자할 것이라고 믿을 수 없었기 때문이다. 그러나 B사 사장은 미국으로 직접 건너가 자료를 제시하는 등 `삼고초려`했고, 열정과 노력에 감동한 D 교수는 제안을 받아들였다. B사는 최근 페라이트 소재의 원천기술을 확보하는 데 성공했고, 이를 기반으로 여러 신규사업을 추진하고 있다. D 교수는 지금도 B사와 좋은 관계를 유지하면서 신규 개발 프로젝트를 진행하고 있다. 서울반도체는 지난 3월 청색LED의 아버지로 불리는 나카무라 슈지 교수를 고문으로 영입했다. 서울반도체는 나카무라 교수 영입으로 향후 방향 설정은 물론이고 원천기술 확보에도 도움이 될 것으로 기대하고 있다. 반면에 한국인 인재를 영입하려는 차이완 기업도 많아지고 있다. 자본을 축적한 중국 부품업체들이 품질에 관심을 쏟기 시작했고, 품질관리에 익숙하면서도 트렌드 변화에 민감한 한국인 기술자 영입이 유행처럼 번지고 있다. 휴대폰 카메라 부품업체인 서니옵틱스는 한국인 공장장을 영입해 제품 품질 및 수율이 대폭 향상됐다. 전자제품 전문 생산기업(EMS)인 폭스콘은 2년 전부터 삼성 · LG 출신 기술자를 꾸준히 영입 중이다. 중국의 8세대 LCD 생산법인인 CSOT는 전직 국내 LCD기업 부사장을 비롯해 20여명의 한국 엔지니어를 채용한 것으로 알려졌다. 중국 선전에서 부품영업을 하는 업체 관계자는 “한국인 기술자를 영입해 품질을 개선한 중국 업체가 한국 업체를 위협하는 것은 이제 드문 사례가 아니다” 면서 “인재 확보에는 국경이 없는 만큼 국내 업체들도 핵심 인재 유출에 바짝 긴장하는 추세”라고 말했다. <출처 : 이티뉴스>

소셜미디어에 살고 죽는 ‘CLO’를 아시나요 ‘최고듣기책임자(CLO·Chief Listening Officer)’를 아시나요? 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO)처럼 중요한 결정을 내리는 고위 임원의 자리입니다. 이름 그대로 이들은 고객의 얘기를 듣는 업무를 총괄합니다. 하지만 고객의 얘기를 듣기만 하는 건 아닙니다. 단순히 고객의 불만 등을 듣는 일이라면 고객서비스센터에서 이미 하고 있기 때문이죠. 이들은 다른 방식으로 얘기를 듣습니다. 페이스북과 트위터, 유튜브 같은 ‘소셜미디어’를 통해 얘기를 듣는 거죠. 단순히 소셜미디어를 통해 쏟아지는 고객 의견을 ‘모니터링’하는 것과도 다릅니다. 이들은 트위터, 페이스북, 각종 온라인상의 댓글과 자신들의 회사가 언급된 신문 기사에 대한 독자 반응, 유튜브에 등장하는 동영상 등을 모조리 살핍니다. 물론 이런 ‘듣기의 대상’은 사실상 무한하다 싶을 정도로 많습니다. 그래서 CLO를 둔 기업들은 각종 신기술을 사용합니다. 고객의 댓글에 쓰인 단어를 분석해 ‘긍정적인 여론’과 ‘부정적인 여론’의 비율을 조사하고, 해당 기업 소식 가운데 갑자기 새로 화제가 되고 있는 단어가 생기면 이를 즉각 파악하게 해주는 식입니다. 최근에는 이런 기술 개발에 뛰어드는 기업도 늘고 있습니다. IBM이나 SAS 같은 글로벌기업은 이미 소셜미디어에 올라오는 수많은 소비자 반응을 실시간으로 분석해 주는 도구를 선보이고 기업에 판매하고 있습니다. 이런 기술은 평소라면 의미를 파악하지 못하고 흘려보냈을 잡다한 데이터를 일정한 기준으로 분석해 의미를 부여하는 역할을 합니다. 산처럼 쌓인 정보의 산에서 의미를 캐내는 일이기 때문에 ‘데이터마이닝’이라고 불리죠. CLO는 이런 데이터마이닝의 전문가입니다. 기존에 기업의 마케팅팀이 ‘시장조사’라는 명목으로 하던 일들을 훨씬 대규모로 더 분석적이고 정확하게 하게 된 셈입니다. 현재 공식적으로 CLO라는 직함을 두고 있는 회사는 디지털카메라 등을 파는 코닥과 컴퓨터 제조업체 델 두 곳 정도입니다. 하지만 사실 CLO의 역할을 맡는 담당자들은 훨씬 빠르게 늘고 있습니다. 최근 기업의 홍보팀은 온라인에서 도는 소문을 파악하고 이에 대응하는 팀을 따로 꾸리기 시작했고, 팀의 규모도 계속 키워가는 추세입니다. 코닥과 델의 CLO는 소셜미디어에 올라온 고객의 소리 가운데 기업의 대답이 필요하다고 판단되는 목소리를 골라 기업 내부의 담당자에게 직접 전달합니다. 이렇게 CLO로부터 고객의 목소리를 전해들은 담당자는 해답을 들고 바로 고객에게 연락을 취해야 한다고 합니다. 최고경영진에 속하는 고위 임원의 지시이기 때문이죠. 기업이 소비자가 제기한 문제를 심각하게 받아들이고 이를 적극적으로 해결하겠다며 CLO라는 고위간부가 직접 답해준다면 소비자는 그 기업을 믿고 사랑할 수밖에 없을 겁니다. 한국에도 CLO라는 직책이 생기길 기대해 봅니다. <출처 : 동아닷컴>

에디슨이 혼자 전구를 발명한 게 아니다 [<2030성공습관>일할 때 필요한 팀워크를 쌓아라] 전구는 토마스 에디슨이 혼자 발명하지 않았고, 비행기는 라이트형제가 혼자 만들지 않았고, 아이팟과 아이폰도 스티브 잡스가 혼자 만들지 않았다. 미켈란젤로의 시스틴 성당 벽화는 혼자가 아니라 13명의 화가들이 함께 그린 것이고, 원자폭탄을 만든 맨해튼 프로젝트나 인간을 달에 처음 발 딛게 한 것도 수많은 사람들의 협업이 있었기에 가능했다. 토마스 에디슨과 라이트 형제, 스티브 잡스, 미켈란젤로도 함께 한 조수나 동료, 파트너들과의 협력이 없었다면 절대 위대한 창조물들을 만들어낼 수 없었다. 이렇듯 창의성은 혼자서 완성되는 게 아니라, 함께 협력할 때 비로소 완성이 된다. 따라서 남들과 함께 어떻게 협력할 것인지, 어떻게 호흡을 맞출 것인지도 아주 중요한 습관이자 과제이다. IDEO는 직원이 아이디어를 제안하면 다른 직원들이 여기에 즉시 피드백을 해주는 방식을 채택하고 있다. 필요한 인원이 모여 신속한 정보공유와 피드백을 해주고, 프로젝트가 완성되면 다시 해체된다. 직원들은 하나의 팀 혹은 다수의 팀에 소속되어 프로젝트를 완성시킨다. 팀장은 아이디어를 제공한 사람이 맡는데, 신입사원일 때도 있다. 직위는 중요하지 않다. 다만 프로젝트의 선험적 경험을 가진 선배들이 코칭해 프로젝트가 원활하게 운용되도록 돕는다. 이런 것이 창의적 성과를 위해 필요한 팀워크의 기본이다. 조직의 수평화가 수직화보다는 훨씬 창의성에는 유리하다. 제일기획은 2010년부터 사장부터 말단 사원까지 모든 직원의 호칭을 '프로'로 통일해서 쓰고 있다. 수평적 문화 속에서 누구나 자유롭게 제안하고 활발히 소통하기 위해서다. CJ그룹은 2000년부터 최고경영자부터 신입사원까지 상대를 부를 때 이름 뒤에 '님'자를 붙여서 쓰고 있다. 이는 다음커뮤니케이션에서도 마찬가지다. 많은 기업들에서 '님' 이란 호칭을 적극 활용하고 있다. SK텔레콤은 2006년부터 직위 체계를 전면 폐지하고, 팀장 아래의 팀원들은 모두 '매니저'로 단일화 했다. 이처럼 기업들에서 조직 내의 위기 구조를 점점 단순하고 만들거나 극단적으로 수평적으로 만드는 경우가 늘어난다. 이 모두가 창의적인 조직문화를 위해서다. 원활히 소통하고 자유롭게 창조적인 제안들이 제약 없이 나올 수 있도록 한 선택이다. 부족한 개인을 채워줄 수 있는 것이 바로 조직이다. 당신은 혼자가 아니다. 부족한 것은 다른 사람들에게 도움을 받아도 되고, 여럿이 모여 서로의 부족함을 채우며 공동의 목표를 진화시켜가도 된다. 좋은 생각은 혼자 삭이지 말고 남에게 알려 검증 받는 것도 좋다. 검증과 비판 속에서 당신의 생각은 더욱더 진화하기 때문이다. 상대를 존중하고, 상대의 크리에이티브에서 배울 점을 찾아내려고 궁리하자. 여기서의 남이 바로 조직 내에서는 동료가 될 것이고, 조직이 아닌 경우에는 외부의 다른 파트너나 익명의 동지들이 될 수도 있다. 소셜 네트워크를 통해 수많은 사람들과의 교류가 원활해진 지금, 우리에게 팀워크는 당신이 속한 조직 내 에서만 이뤄지는 게 아니다. 팀워크를 발휘할 기회는 얼마든지 많다. 지구 반대편의 익명의 누군가와도 우린 창조의 동지가 될 수 있고, 일시적 팀워크가 필요하게 되기도 하기 때문이다. 오픈소스 프로그램 분야에서 가장 많이 하는 말 중 하나가 '많은 눈이 버그를 줄인다' 이다. 더 많은 사람들이 오픈소스에 관여할수록 소프트웨어의 결함을 찾을 확률도 높아지고, 그것을 개선할 확률도 높아지기 때문이다 이 얘기를 가장 실감나게 증명한 것이 바로 리눅스이다. 운영체제(OS)인 리눅스(Linux)는 1991년 헬싱키 대학의 대학원생이던 리누스 토르발즈(Linus Torvalds)가 유닉스 시스템을 바탕으로 만든 것이다.

그는 단일 운영체제의 독점이 아닌 다수를 위한 공개라는 원칙하에 소스 코드를 완전 무료로 공개하였는데, 네트워킹에 강점을 가지는데다 유닉스와 유사한 환경까지 제공하면서도 무료라는 장점 때문에 프로그램 개발자와 학교, 개인 등에게 급속히 확산되었다. 그리고 오픈소스의 원칙에 동조하는 전세계의 수백만명의 프로그램 개발자들이 자발적으로 참여하며 지속적인 업그레이드가 이뤄지고 있다. 소스 코드가 누구에게나 공개되기에 누구나 그것을 보고 버그를 수정하고 필요한 특성을 추가하며 진화시켜내는 것이다. 마이크로소프트나 선 마이크로시스템스 등 운영체제로 비즈니스하는 기업에겐 가장 강력한 도전자이자 귀찮은 경쟁자가 되고 있다. 리눅스는 전세계의 프로그램 개발자들의 집단지성의 힘으로 진화하고 있으며, 집단지성이라는 협업이 강력한 창조적 도구임을 보여주는 사례 중 하나다. 지금 당신에겐 술 마실 때나 필요한 친목이 아니라, 일 할 때 절실한 진짜 팀워크가 필요하다. 인맥을 만드는 것만큼이나 중요한 게, 그들과의 팀워크를 이루는 것이다. 인맥의 양보다 팀워크의 밀도를 고민해야 한다. 팀워크도 습관이자 능력이다. <출처 : 조인스>

Let`s Master SNS‥잡스의 프레젠테이션보다 소비자 입소문이 위력적 마켓3.0은 '사랑 받는 회사'쉽게 참여할 수 있는 길 제공고객이 키워가는 회사 만들어…애플, 이벤트로 궁금증 유발트위터, 오바마 사생활 공개구글, 소셜미디어와 모바일 연동 전 세계에는 페이스북 트위터 마이스페이스 블로거 오르커 링크나우 링크드인 베보 싸이월드 미투데이 등 수십 개의 소셜 네트워크 서비스(SNS)가 존재한다. 대부분의 서비스는 스마트폰과의 연동을 지원하고 있어서 사용자들이 쉽게 이용할 수 있다. 구글의 안드로이드폰이나 애플의 아이폰은 이런 SNS를 쉽고 편리하게 쓸 수 있는 모바일 플랫폼을 지원하고 있다. 여러 회사 가운데 특히 트위터와 페이스북이 스마트폰 열풍을 타고 시장을 선도하고 있다. 두 회사를 포함해 아이폰과 구글 등 이른바 'TGiF' 회사들은 소셜 미디어의 본질을 정확히 파악,브랜드 마케팅 전략을 실행해 성공했다는 게 공통점이다. #TGiF의 탄생 구글은 24세의 동갑내기 친구였던 세르게이 브린과 래리 페이지가 스탠퍼드대 재학 시절 함께 공부하면서 검색에 대한 연구에 심취,기숙사 구석에 사무실을 내 2009년 9월7일 법인을 설립했다. 철저하게 대학의 문화를 반영한 검색 사이트로 성공시키기 위해 직원들도 대학생으로 뽑았다. 현재까지도 스탠퍼드의 문화를 카피해 '구글 캠퍼스'를 구현하고 있다. 페이스북은 마크 주커버그 CEO가 하버드 대학 시절인 2004년 2월,21살의 나이에 아이비 리그 대학생들을 대상으로 서비스를 시작했다. 2005년 미국 내 다른 대학생과 고등학생들에게도 문호를 개방했는데，이 당시 가입자는 대부분 10대와 20대였다. 2006년부터는 일반인에게도 가입을 허용했는데，설립 3년 뒤인 2007년부터 10대와 20대의 비중이 많이 줄어들고 50대，심지어는 60대도 가입하기 시작했다. 그에 힘입어 단기간에 가입자 수가 5000만명을 돌파했다. 2008년부터 글로벌 서비스를 시작,현재 80개 국가의 언어가 사용되고 있다. 2010년 9월 현재 전 세계 가입자수가 5억명을 돌파했고,한국 내 사용자 수도 130만명을 넘어섰다. 이들 두 회사에 비하면 애플은 '오래된' 회사다. 1976년 당시 22살의 대학 중퇴 청년인 스티브 잡스가 괴짜 천재 스티브 위즈니악，로널드 웨인과 함께 자동차 차고에서 사업을 시작했다. 새로운 도약기는 21세기에 맞았다. 2001년 10월23일 최초로 아이팟을 출시,현재까지 누적판매 2억대를 돌파했다. 2007년 6월에는 아이폰을 출시해 지난 4월 누적판매 5000만대를 돌파하며 스마트 시대를 선도하고 있다.

트위터는 2006년 7월 잭 돌시와 비즈 스톤，에번 윌리엄스 등이 모여 창업했다. "짧은 문자 메시지로 자신이 어디서 무엇을 하고 있는지를 인터넷에 올리는 웹 서비스를 만들면 어떨까？"라는 아이디어를 통해 돌시와 스톤이 2주 만에 시제품을 만들어냈다. 올해 상반기 가입자가 대폭 늘어 최근 가입자 수가 1억4500만 명에 달했다. #성공 비결 1.고객의 참여를 이끌어내다 코틀러 박사는 《마켓3.0》이라는 책에서 피터 드러커의 말을 인용,미션으로 시작해서 고객의 영혼까지도 감동시키는 영성의 가치를 줘야 한다고 역설했다. '마켓 1.0'의 컨셉트는 제품을 잘 만들어서 잘 파는 것이고,'마켓 2.0'은 고객의 감성을 만족시켜 제품을 사랑하도록 하는 것이다. '마켓 3.0'은 '러브마크'가 돼 고객들이 참여하고 함께 키워가는,사랑받는 회사가 되는 것이다. 트위터는 '계층의 벽'을 허물었고，구글은 '악해지지 말자(Don't be evil)'는 가치를 통해 디지털 유토피아 세상을 꿈꾸고 있고，애플은 '다르게 생각하자(Think different)'를 통해 열정적인 사람들을 이끌고 있다. 페이스북은 '연결과 공유'를 통해 사람들에게 '디지털 우정'의 가치를 제공했다. TGiF는 공통적으로 고객들이 참여해서 활동할 수 있는 플랫폼을 제공했다. 트위터는 실시간 소통이 가능하도록 빠른 서비스 플랫폼을 창조했고，페이스북은 인맥 관리에 필요한 모든 요소를 쉽게 활용할 수 있도록 서비스 플랫폼을 제공했다. 구글과 애플은 언제 어디서나 SNS를 사용할 수 있도록 스마트폰 플랫폼을 제공했다. 이런 노력은 결국 고객들이 쉽게 참여할 수 있는 길을 열어줬고，이를 통해 회사가 성장할 수 있는 토대를 마련했다. #성공 비결 2.스토리 텔링의 힘을 활용하다 성공한 글로벌 기업은 고객들이 참여할 수 있도록 '입소문' 거리를 잘 만들어낸다. 소셜 미디어가 일반화된 2000년 이후에는 온라인을 통한 입소문 마케팅과 바이럴 마케팅이 중요한 홍보 수단이 됐는데，이런 본질을 잘 파악해 고객을 이끌어왔다. 특히 트위터는 브랜드 인지도를 높이기 위해 오프라 윈프리와 버락 오바마 등 유명인사의 사생활을 공개했다. 미국의 영향력 있는 유명인사들의 트위터 사용은 고객에게 많은 참여와 공감을 이끌어냈고,폭발적인 성장의 동력이 됐다. 현재까지 트위터를 통해 쓰여진(트윗된) 글이 230억개가 넘으며,초당 평균 1282개씩 올라오고 있다. 구글은 자사의 소셜 미디어 플랫폼인 유튜브，피카사 등을 통해 UCC와 사진 등을 쉽게 공유할 수 있는 툴을 제공,네티즌에게 스토리 텔링을 할 수 있는 토대를 마련해줬다. 최근에는 스마트폰용 무료 OS 플랫폼인 '안드로이드'에 구글의 소셜 미디어를 탑재함으로써 모바일을 통해 바이럴 마케팅을 쉽고 빠르게 할 수 있도록 지원했다. 애플은 신제품 발표회 등 이벤트와 예약판매를 통해 소비자들의 궁금증과 가십거리를 제공했다. 특히 아이폰과 아이패드 신제품 발표회는 애플의 마니아들에게 엄청난 바이럴 마케팅의 요소를 지니고 있다. 신제품 출시 두 달 전에 기자들에게 신제품 발표회 초청장을 보내고，엄격한 사내 보안을 통해 소비자들의 상상과 추측을 이끌어냈다. 페이스북은 'F8' 오픈 플랫폼을 통해 소셜 미디어와 쉽게 연동되도록 서비스를 제공,콘텐츠의 공유를 간편하게 만들었다. 최근에는 '오픈 그래프 플랫폼'을 발표해'좋아요' 버튼만 누르면 페이스북과 연동되도록 하는 서비스도 시작했다. 이런 쉽고 간단한 공유 방식이 사용자들에게 많은 재미와 흥미를 일으켰다.

항아리 A에는 빨간 공이 10개 중 1개가 들어있고，항아리 B에는 100개 중 8개의 빨간 공이 들어 있습니다. 그리고 사람들에게 어느 항아리를 선택하겠느냐고 물으면 대부분 8개의 빨간 공이 들어 있는 항아리 B를 선택합니다. 확률적으로 본다면 판단 오류가 되죠.10개 중 1개가 들어 있으면 확률적으로 10%가 되고，100개 중 8개가 있으면 확률적으로 8%가 됩니다. 확률적 판단을 정확하게 한다면 항아리 A를 선택해야 함에도 굳이 항아리 B를 선택하는 이유는 뭘까요. 그것은 사람들이 10%와 8%로 판단을 하지 않고,빨간 공 1개와 빨간 공 8개로 판단을 한다는 뜻입니다. '이왕이면 1개보다는 8개가 더 확률이 많지 않을까'하는 감정적인 느낌을 강하게 받기 때문입니다. 감정적 반응은 제일 눈에 띄는 자료에 의해 가장 빨리 나타나기 때문에,확률적으로는 적지만 기분상으로는 좋은 것을 선택하게 되는 것입니다. 기업이 브랜드 포지셔닝을 할 때도 감정 휴리스틱을 적절히 활용한다면 좀 더 효과적일 수 있습니다. 미국의 한 은행은 다른 은행보다 한 시간 빠르게 온라인 서비스를 실시합니다. 이 서비스의 홍보 슬로건은 '당신은 좀 더 힘을 가질 수 있을 것이다(You've got the power)'였습니다. 한 시간 빠른 온라인 서비스가 실제로 큰 힘을 주는 것은 아니지만,소비자들은 그 문구를 보면서 '왠지 그럴 것 같다'는 생각을 한다는 것이죠. 우리나라의 'SBS 8시 뉴스'도 대표적인 예입니다. 그 전까지 사람들은 정규 뉴스는 당연히 오후 9시에 하는 것이라고 생각했는데 8시에 한다는 겁니다. 왜 그럴까 의구심을 갖던 사람들이 '한 시간 빠른 뉴스'라는 광고를 보고 나서는 수긍하게 됩니다. 8시 뉴스는 어쩐지 다른 사람보다 내가 한 시간 더 빨리 정보를 얻을 수 있을 것 같고，그래서 남보다 더 많이 알 수 있을 것 같다는 착각을 하게 되는 거죠.'SBS 8시 뉴스'는 한 시간 빠른 뉴스로 브랜드 포지셔닝을 함으로써 시청자들에게 긍정적인 인상을 남길 수 있었습니다. 가격 전략에 있어서도 감정 휴리스틱을 활용할 수 있습니다. '소비자 물가가 몇 % 올랐다'는 것은 가슴에 와 닿지 않는데,막상 점포에 가서 물건을 살 때 '650원에서 700원으로 올랐다'고 하면 느낌이 확 와 닿습니다. 이것을 '몇 % 올랐다'고 하면 역시 감이 잘 오지 않겠죠.그렇기 때문에 가격을 할인할 때 금액으로 표시를 해주면 소비자들이 프로모션에 의해 긍정적으로 판단할 수 있습니다. 이처럼 기업의 브랜드 포지셔닝과 가격 전략에 감정 휴리스틱을 적절히 활용한다면 소비자의 심리를 읽는 앞선 기업이 될 수 있으리라 생각합니다. 정리＝이주영 한경가치혁신연구소 연구원 opeia@hankyung.com <출처 : 한경닷컴>

#성공 비결 3.세분화된 서비스는 기본 TGiF는 다양한 앱과 프로그램，제품을 제공하면서 소비자의 욕구를 충족시켜주고 있다. 트위터는 '실시간 정보공유'에 집중하고 있고，구글은 출범 초기부터 빠르고 정확한 검색을 위한 차별화된 서비스를 제공해왔다. 최근엔 안드로이드 플랫폼을 통해 다양한 서비스를 쉽게 이용할 수 있도록 세분화된 서비스를 계속 개발해내고 있다. 아이폰은 디자인 혁신(UI 디자인 포함)을 통해 마니아들을 이끌고 있고 아이튠즈，앱스토어 등을 통해 디지털 콘텐츠의 조직화를 이끌었다. 페이스북은 개인 인맥관리에 필요한 모든 툴을 조직화,페이스북에 접속하는 것만으로 자신의 세분화된 서비스를 충족시킬 수 있는 플랫폼을 제공했다. #글로벌 시장을 점령하다 잘 아는 대로 아메리카 대륙을 최초로 발견한 사람은 크리스토퍼 콜럼버스다. 하지만 이 대륙의 이름을 유럽에 알리고 전파한 사람은 아메리고 베스푸치였다. 이처럼 신대륙은 먼저 점령하고 먼저 알린 자가 땅을 차지하고,이름을 얻고,역사에 남는 법이다. 이들처럼 TGiF는 남보다 먼저 어떤 땅을 점령할 것인지 각축전을 벌이고 있다. 식민지 점령전을 방불케 한다. 트위터는 뉴스보다 빠른 실시간 소식을 전파할 수 있는 플랫폼을 사용자들에게 제공，새로운 뉴스 미디어로서의 위치를 굳혀가고 있다. 애플은 계속해서 아이패드와 애플TV를 쏟아내는 등 '디지털 대제국' 건설에 주력하고 있고,브랜드 확장을 위해 세분화된 시장을 점령해 나가고 있다. 구글도 뒤질세라 연합작전으로 애플을 견제하고 있다. 페이스북은 '오픈 그래프'를 통해 대제국 건설에 나서며 그 안에서 인맥과 지식,재미와 즐거움이란 무기로 영토를 넓혀가고 있다. 페이스북의 탄생을 다시 생각해 보자.창업자인 주크버그는 당시 대학생들의 생활기록부가 너무 부실하고 얼굴도 제대로 나와 있지 않은 것들을 보면서 모든 학생의 인명과 얼굴을 제대로 공유할 수 있다면 커다란 인맥을 구축할 수 있겠다는 생각으로 사업을 시작했다. 실로 대학생다운 생각 아닌가. 그 생각을 대학가의 니즈로 확인 · 재확인하고 그들의 요구를 잘 파악해 서비스를 만들어 가면서 세계적인 인맥 구축 사이트를 창초해냈다. 새로운 사업 영역은 저 멀리 있는 것이 아니라 우리 가까이에 있다는 것,그 숨은 수요를 잘 찾아내기만 해도 세계적인 회사를 만들 수 있다는 것이 SNS를 활용해 글로벌 회사로 우뚝선 기업들이 우리에게 주는 교훈이다. 차송일 굿앤브랜드 대표 · 정진혁 굿앤브랜드 부사장 crebizentor@gmail.com <출처 : 한경닷컴>

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