WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 29 호 CEO 세종… 현대 경영 리더로 새 조명 기업들 새로운 원가절감 방법…설계 바꾸고 구매처도 변경 마인드가 매력적이라야 경영도 1류 대기업, '인재경영'에 발 벗고 나서다 인재육성도 CEO의 중요한 임무 성과관리 전문가 게리 코킨스…"고객평생가치를 찾아라" Contents 2008.3.10~2008.3.14일까지의 기사모음입니다.

CEO 세종… 현대 경영 리더로 새 조명 한글 만들고 과학·문화 장려 '창조 경영'안티세력 마음도 잡는다 '인간 경영'직장인·주부 등 대상, 온·오프 강좌도 열어 "'대왕세종'의 리더십은 현대경영의 요체인 통찰력(Head)과 열정(Heart), 실행력(Hand) 등 3H의 완벽화 조화를 이룬 리더십의 결정체다. (김재우 아주그룹 부회장)" "세종의 한글창제는'지식경영'의 모범사례로, 집현전 신하들을 끌어안는 그의'마음경영 리더십'은 사람경영의 진면목을 보여준다.(손 욱 농심 회장)" 600년전 세종이 첨단을 달리는 현대 경영계의 리더로서 새롭게 조명되고 있다. 리더로의 세종을 연구하고 그의 리더십을 현대경영에 접목시키고자 하는 노력을 선도하고 있는 곳은 한국 생산성본부. 생산성본부는 최근 6개월동안 기업 최고경영자(CEO)와 임원 등 62명이 참여한 가운데 백기복 국민대 교수(경영학)가 쓴 '대왕세종' 등 10여권의 도서들을 읽고, 토론하는 '미래경영 CEO북 클럽'을 운영중이다. '대왕세종'의 저자인 백 교수와 박기찬 인하대 교수 등 12명이 강사로 나서 세종대왕을 경영학적으로 분석하고 현대경영에 연결하는 작업을 이끌고 있다. 탁월한 리더로서 세종대왕에 대한 관심은 TV드라마'대왕세종'의 인기와 접목되면서 기업과 단체로까지 확산되고 있다. 최근 삼성SDS와 한국관광공사 등은 한국학중앙연구원 세종국가경영연구소와 공동으로 직장인과 주부 등을 대상으로 온-오프 라인 강좌를 여는 등'대왕세종 신드롬'의 대중화 바람을 선도하고 있다. 경영계에 가장 관심을 집중시키고 있는 세종대왕의 리더십은 창조성'과'인간경영'. 생산성본부 강좌에 참여하고 있는 윤석철 서울대명예교수는 "세종의 한글창제는 백성들의 마음을 읽는 군주의 감수성에서 출발한다"며 "한글창제는 백성들의 요구 이전에 세종 스스로 백성들의 필요성을 발굴해 낸 성과로 창조성의 개념"이라고 밝혔다. 나도선 한국과학문화재단 이사장은 "세종의 업적은 한글창제를 비롯, 우수한 과학과 문화의 창조는 물론 국경의 완비 등 현대적 국가경영의 기본 틀을 구축했고 과세제도 정비 등 국가경영 시스템을 마련한 것으로 이 모든 것이 한 시대, 한 인물에 의해 이뤄졌다는 것은 경이적"이라며 "세종은 현대적 리더십의 전형을 보여주는 탁월한 CEO"라고 말했다.

매년 노사문제와 조직운영에 골머리를 썩는 기업의 CEO들은 사람의 마음을 움직이게 하는 세종의 '마음경영'리더십 따라잡기에 강한 의욕을 보이고 있다. 오세준 삼보기술단 사장은 "세종의 한글사용과 불교숭상에 대한 첨예한 반대로 14건의 상소를 올리며 뜨거운 논쟁을 벌인 안티 세력 최만리에 대한 세종의 끊임없는 애정은 '양약고구(良藥苦口: 몸에 좋은 약은 입에 쓰다)' 의 대표적 사례로 기업인들에게 큰 교훈"이라고 말했다. 윤형식 제네시스 사장은 "세종의 처조카인 강희안의 사례를 통해 사람의 성향을 제대로 파악한 뒤 적재적소(適材適所)에 배치하려는 세종의 인재활용에 대한 노력이 눈물겹도록 실감난다"며 "사람에 대한 끊임없는 관심과 탐구, 배려가 큰 경영을 일구는 주춧돌이라는 점을 일깨운다"고 강조했다. 강희용 석진엔지니어링 사장은 "세종은 각 분야 전문가들을 육성하는 등 인재양성에 최선을 다했다"며 "폭 넓게 경험하고, 깊이 파고드는 'T자형 인간'의 중요성을 세종은 수 백년 전에 인식하고 이를 잘 활용했다"고 극찬했다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지> 장학만 기자 local@hk.co.kr | 20070312

기업들 새로운 원가절감 방법…설계 바꾸고 구매처도 변경 “위에서는 원가절감하라고 난리인데요, 밑에서 무슨 용빼는 재주가 있겠어요. 일단은 협력업체에 떠넘기는 거죠. 대기업은 중견기업에, 중견기업은 다시 소기업에 떠넘기는 식이죠. 그런데 그것도 한계가 있잖아요. 이제 어떻게 해야 할지 막막해요.”(A사 구매담당 과장) 최근 삼성전자가 불공정 하도급 거래행위에 대해 과징금 115억7600만원을 부과받았다. 하도급 거래에서 불공정하게 일률적인 납품 단가 인하를 요구했을 뿐 아니라 부당한 경영 간섭행위를 했다는 게 과징금 부과의 근거. 이를 두고 업계에서는 “구매 원가절감을 위해 통용되는 수준이었지만 공정거래위원회가 법 적용을 엄격하게 들이대기 시작했다”고 평가한다. 그만큼 경제계에서는 ‘원가절감은 협력업체 목 비틀기’라는 인식이 강하게 자리 잡고 있는 셈이다. 그러나 이 같은 관행에도 제동이 걸렸다. 정부가 대기업 구매 관행에 강하게 제동을 걸고 나섰기 때문. 또 ‘협력업체 비틀기’를 통한 원가절감은 이제 어느 정도 한계에 도달했다는 평가도 나온다. 그렇다고 원가절감을 포기할 수도 없는 상황이다. 오히려 원가절감은 더욱더 중요한 경영 화두로 자리 잡고 있다. 기업의 매출액 증가세는 갈수록 둔화되고 원재료 값은 계속 오르는 현실에서 한 푼이라도 아껴야 한다는 절박한 상황에 봉착했기 때문이다. 거꾸로 매출을 증가시키는 것보다는 원가를 절감하는 게 기업의 수익성 개선에 훨씬 더 효과적이어서 기업들은 원가절감에 더욱 공을 들이고 있다. 김용철 네오플럭스 전무는 “다른 경영 개선 방법에 비해 원가절감은 기업 체질 강화에 미치는 영향이 단기간에, 가장 가시적으로 이뤄지는 장점이 있다”며 “열악한 경영 환경을 개선할 수 있는 동력이 바로 원가절감”이라고 강조한다. 기업 측면에서도 원가절감은 ‘내부 수익’이라는 용어로 대체되고 있을 정도로, 원가절감은 곧 수익성 개선으로 인식되고 있다. 그러나 추가적인 원가절감은 녹록지 않은 상황. 이미 원가절감을 위한 다양한 방법들이 쏟아져 나왔고, 실제 많은 부분이 현장에 적용되고 있다. 김태완 KMAC(한국능률협회컨설팅) 생산혁신BU장은 “가시적인 원가절감 대책들은 이미 대부분의 글로벌 기업들이 채택하고 있다”고 설명한다. 여전히 기업들의 원가절감 노력은 진행형이다. 보이는 부문의 원가절감이 완성됐다면 보이지 않는 부문의 원가라도 절감해야 하는 게 기업들의 운명이다. 한 대기업 생산담당 임원은 “꿈에서도 원가절감을 위한 고민을 할 정도”라고 토로할 정도. 원가를 줄이기 위한 ‘전쟁’을 치르고 있는 기업들은 새로운 원가절감 방안을 찾기 위해 혈안이다.

① 신(新)구매원가 절감이건희 삼성그룹 회장은 평소 “구매를 예술의 경지로 끌어올려야 한다”고 강조한다. 구매 부문의 원가절감 없이는 전사적인 원가절감을 이뤄내기 힘들다. 경영컨설팅 회사인 맥킨지 조사에 따르면 구매비용의 1% 절감은 직원 수의 6.7% 감소, 재고 10% 감소, 판매 3% 증가와 같은 효과를 낼 수 있는 것으로 알려졌다. 최근 각광받는 구매원가 절감 방법에는 ‘TCO(소유총비용·Total Cost of Ownership, 잠깐용어 참조)’가 있다. 대량 구매나 장기 계약을 통한 원초적인 구매원가 절감 방법이 한계에 부딪히면서 대두된 새로운 개념이다. TCO는 크게 구매, 내부비용, 결합비용 등 세 부문으로 나뉜다. 예전에는 구매원가 절감이 공급업체와의 접점인 구매 부문에 머물렀다. 단위 원가를 줄이기 위해 대량으로 구매하는 것이 전통적인 원가절감 방식. 그러나 지금은 내부비용, 결합비용까지 영역을 확장, 구매단가에 영향을 미치는 요소를 파악해 구매절감 전략을 짜고 있다. 이 방법은 공급업체에도 긍정적인 영향을 미치기 때문에 ‘윈윈 구매전략’으로도 부른다. CJ제일제당은 TCO를 통해 추가적인 구매원가 절감에 성공했다. CJ제일제당 A제품의 경우 TCO의 3단계를 적용했다. 우선, 원료조달 부문. 그동안 공급받았던 서울과 수도권 지역을 벗어나 경쟁력 있는 지방 공급업체를 찾는다. 둘째, 원료 운송과 보관에 따른 비용 개선요소를 찾는다. 마지막으로 원료에 따른 최적 공정조건을 찾아 비용을 줄이고 품질과 생산력을 높인다. 이 방법은 생산 공정 변화에 따른 내부 비용을 원재료의 가격 상승분보다 낮게 만들어 비용을 절감하는 방식이다. 또한 이 같은 공정 변화가 지금 당장 수지가 맞지 않더라도 원재료와 물가가 꾸준히 상승하는 것을 감안하면 장기적으로 가장 효과적인 방법이다. 김명곤 CJ제일제당 기술경영혁신팀 상무는 “2006년부터 원자재 가격이 크게 오른 데다 생산에서 원재료가 차지하는 비중이 적게는 50%에서 많게는 80%로 높기 때문에 구매원가를 낮추는 방식을 꾸준히 찾아 왔다”고 설명했다. GM대우는 물류 부문을 전문기업에 아웃소싱을 줘 연간 250억원의 물류비를 절감하고 있다. 사진은 GM대우·한진·대한통운이 운영하고 있는 인천 KD센터 내부. 현대하이스코는 수출 제품 포장 방식을 통해 톤당 5만원의 물류비용을 절약하고 있다.

공급 제품에 대한 가격 인하에서 벗어나 공급사와의 협력관계를 강화해 원가를 절감하는 사례도 있다. CJ제일제당은 자사에 납품하는 공급회사들의 2차 납품업체들의 불필요한 요소를 개선해 비용을 절감하는 데 성공했다. 2차 납품업체의 포장을 통일한 것이 대표적이다. CJ제일제당은 다수의 1차 납품업체들로부터 공급받는 포장이 제각각이어서 발생하는 추가 비용 문제를 해결해 본사와 협력사 모두 윈윈할 수 있는 원가절감에 성공했다. 김 상무는 “지난해 새로운 구매원가 절감 방식을 통해 400억원 상당의 원가를 줄이는 데 성공했다”고 설명했다. 박종식 맥큐스 팀장은 “원자재 가격 급등으로 자재 공급업체의 파워가 갈수록 커지고 있기 때문에 회사 내부뿐 아니라 공급업체와 상호 윈윈할 수 있는 방법을 찾아야 한다”고 말했다. 구매처를 다양화해, 결과적으로 공급기업 간 경쟁을 강화시켜 구매단가를 떨어뜨리는 방법도 있다. 특히 요즘은 국내 기업들의 글로벌소싱이 광범위하게 적용되면서 구매단가 인하 여지가 커졌다는 평가다. LS전선은 국내 소싱을 글로벌소싱 체제로 전환하면서 상당한 수준의 원가 절감 효과를 거둔 것으로 알려졌다. ② R&D·사무원가 절감원가절감 하면 현장 부문의 원가절감 노력을 떠올리기 쉽지만 더 큰 원가 절감은 연구개발(R&D)과 사무현장에서 나온다. 제조원가를 부문별로 나눴을 때 원가의 80%는 이미 제품 설계 단계에서 결정되기 때문이다. 나머지 20% 부문을 줄이기 위한 원가절감 방안들이 그동안 원가절감 연구의 주류였지만, 최근 들어 설계 전 단계로 확대되고 있다. 설계 단계에서 선 하나가 있고, 없고에 따라 생산원가에서는 수십억원이 넘는 차이를 보이게 된다. 실제 원가절감에 관한 한 최고 기업으로 유명한 도요타자동차의 경우, 내부 원가 절감 요인 가운데 금융 부문을 제외하면 제품개발 이전 단계가 80%로 대부분을 차지한다. 도요타가 자랑하는 ‘카이젠(개선)’ 방식은 생산 현장은 물론 R&D와 사무원가 개선을 모두 포함하는 개념이다. 김태완 KMAC 생산혁신BU장은 “그동안 R&D와 사무원가는 히든 코스트(Hidden cost)라고 간주돼 왔지만 이를 적극적으로 개선하려는 움직임이 강하다”고 분위기를 전했다. 최근 주목받고 있는 원가절감 방법도 현장이 아닌 R&D와 사무원가 절감에 포커스를 두고 있다. 가장 대표적인 방식은 R&D 혁신을 통한 전체 원가절감. R&D 단계에서부터 원가절감을 염두에 두고 설계를 시작할 경우 원가절감을 위한 운용의 폭이 넓어질 수 있기 때문이다. 대표적인 방식이 DTC(설계 원가절감·Design To Cost, 잠깐용어 참조) 방법이다. DTC는 처음부터 원가절감을 염두에 두고 제품 개발과 설계에 나선다. 경쟁사 제품을 완전히 분해한 후, 이를 다시 설계에 재적용하면서 원가절감 여지를 찾아낸다. 두산인프라코어는 이 같은 DTC 방법을 굴착기 제조공정에 도입해 추가적인 원가절감에 성공했다. 히타치, 고마츠 등 경쟁사 제품을 분석한 후, 경쟁제품의 장단점을 설계 단계에 반영해 생산 과정에서의 원가를 떨어뜨리는 방식이다. 김용철 네오플럭스 전무는 “사후적 단계의 원가절감 노력에서 벗어나 사전적인 원가절감 노력으로 확대해야 개선 효과가 극대화될 수 있다”고 설명한다. 회사 측은 이를 통해 대당 1억원에 달하는 굴착기의 생산 비용을 최소 10% 이상 떨어뜨릴 수 있었다는 후문이다. ③ 에너지·물류 최적화유가가 배럴당 100달러를 넘나드는 등 하늘 높은 줄 모르고 치솟고 있다. 유가가 오르면서 국내 산업은 전반적으로 원가 상승 압력을 받고 있는 상태. 특히 에너지 관련 기업들의 부담이 크게 높아졌다. 실제 삼성토탈은 유가가 1달러 오를 때마다 연간 300억원의 손실을 입는 것으로 나타났다. 고유가로 인한 물류비용도 급증했다. 이에 기업들은 불필요한 비용을 줄임으로써 난국을 헤쳐나가야 하는 절박한 상황이다. 삼성토탈 측은 “원료인 나프타 가격은 2005년부터 40% 상승했지만 제품가격은 27%밖에 오르지 않아 원가에 대한 부담이 크다”고 토로한다. 원가절감 컨설팅 전문업체인 맥큐스의 우창표 대표는 “기업들이 이 같은 원가부담으로 최근 에너지와 물류를 효율적으로 사용하려는 움직임을 보이고 있다”며 “특히 유화나 조선, 철강 등 B2B(기업 간 거래) 기업들이 적극적”이라고 말했다.

LG화학은 이미 2001년부터 에너지 절감을 위한 중장기 계획 수립을 마련했다. △1사업장 1에너지 절감 캠페인 전개 △생산 공정 혁신 및 신제조 공법 도입 △에너지 전문가 육성을 위한 기술교육 투자 강화 등이 그 중심. LG화학은 이 같은 에너지 절감 캠페인을 통해 지난 2006년 연간 460억원의 에너지 절감효과를 봤다. 지난해에도 에너지 절감 캠페인은 지속됐다. 여수 SM 공장이 그 대표적인 사례. 원성희 LG화학 환경안전팀 과장은 “여수 SM 공장의 경우, 인근 다른 공장에서 전력을 생산한 후 버려지던 스팀(Steam)을 구매해 화석연료로 생산하던 스팀을 대체함으로써 연간 29억원의 비용 절감을 이뤄낼 수 있었다”고 밝혔다. 대한통운은 자체 개발한 ‘대한통운 실버웨이 22.5’란 특장차량을 통해 연료비 절감효과를 얻고 있다. 조정훈 대한통운 과장은 “짐칸을 상대적으로 가벼운 알루미늄으로 제작했고 트럭 중간에 타이어 하나를 더 설치했다. 이를 통해 화물 적재량의 하중을 더 버틸 수 있게 돼 적재량이 기존 19톤에서 3.5톤 더 늘어나 연간 5%의 연료비 절감효과를 보고 있다”고 자랑했다. 대한통운 전 차량에 운영 중인 ‘아이들링 컨트롤러’도 눈에 띈다. 이는 차량 주·정차 시 일정 시간이 지나면 시동이 자동으로 꺼질 뿐 아니라 혹서, 혹한기에도 온도 변화에 따라 시동이 자동으로 걸리는 시스템이다. 상대적으로 선진 기업들에 비해 경쟁력이 뒤처져 있는 분야로 꼽히는 물류 부문 원가 절감을 위한 노력도 가시화되고 있다. 특히 물류 부문을 전문기업에 아웃소싱하고 제조기업은 핵심 역량에만 집중하는 방식으로 효율성을 높이려는 움직임이 뚜렷하다. 현대하이스코는 수출 제품 포장 방식을 통해 톤당 5만원의 물류비용을 절약하고 있다. 한진은 지난 2005년 타이어 제조기업 A사와 제3자 물류 파트너십을 맺었다. 이후 한진은 30개인 A사의 물류센터를 8개로 통합했다. 물류 단계별 관리를 효율적으로 하기 위해 IT 솔루션인 WMS(재고관리 시스템·Warehouse Management System)도 함께 구축했다. 신환산 한진 3자 물류 영업담당 상무는 “불필요한 물류센터 정리를 통해 A사의 연간 물류비 100억원 중 20%를 줄일 수 있었다”고 설명한다. GM대우도 물류 아웃소싱으로 효과를 본 경우다. GM대우는 지난 2004년 KD센터를 제3자 물류 방식으로 대한통운과 한진에 아웃소싱 했다. KD(Knock-Down)방식이란 완성차의 구성 부품을 조립 이전 상태로 포장해 수출한 후 해외 공장에서 조립, 생산하는 ‘현지조립방식’을 말한다. 완성차 수출 시 관세 부담이 커 이 같은 방식을 취한다. 한진과 대한통운은 KD 사업을 위한 거점으로 인천 물류센터를 활용했다. 신 상무는 “자동차 부품이 내륙의 GM대우 공장을 거치지 않고 인천항 KD센터에서 바로바로 해외로 실어 나르게 돼 GM대우는 연간 250억원 규모의 관련 산업 물류비를 절약할 수 있었다”고 밝혔다. 물류 부문 개선 여지 많아이처럼 에너지 및 물류 최적화를 위해 기업들이 관심을 보이고 있음에도 불구하고 아직까지는 갈 길이 멀어 보인다는 게 전문가들의 의견이다. 우 대표는 “원가절감 컨설팅을 하다 보면 기업들이 부분적인 최적화는 이뤘을지 몰라도 전체적으로 보면 비용이 낭비되는 경우가 수두룩했다. 이는 부서 간 커뮤니케이션이 잘 이뤄지지 않았기 때문”이라고 지적했다. 신 상무도 “표준공정이 제대로 갖춰지지 않다 보니 일선 현장 직원들이 ‘내가 제일 잘 안다’는 생각이 팽배해 컨설팅 수행에 어려움을 많이 겪었다”며 “이 같은 문제점들을 개선해야 원가절감 효과가 더 커질 수 있을 것”이라고 조언했다. 잠깐용어·TCO(소유총비용 : Total Cost of Ownership)：도입 비용뿐 아니라 향상(Upgrade)이나 유지 보수, 교육 연수 등과 같이 도입 후에 드는 여러 가지 비용을 포함한 총비용. ·DTC(설계원가 절감 : Design To Cost)：비용을 절 약하는 설계를 말한다. 제품의 설계 단계에서부터 비용 최적화를 고려해 원가를 절감할 수 있도록 하는 방법이다. ·KD(Knock-Down)방식：완성차의 구성 부품을 조립 이전 상태로 포장해 수출한 후 해외 공장에서 조립, 생산하는 ‘현지조립방식’을 말한다. [정광재 기자 / 김충일 기자 / 김정혁 기자] [ⓒ 매일경제]

마인드가 매력적이라야 경영도 1류 도요타, 50년만에 세계 1등 우뚝..'초일류 경영'이 비결블루오션·신기술·인재양성..경쟁력은 기업 스스로의 몫 일본 나고야 외곽 아이치현 도요타시에 자리잡은 도요타자동차 쓰쓰미(堤)공장. `캠리` 등 7개 차종을 한해 약 50만대씩 만들어 낸다. 생산라인은 24시간 중단 없이 돌아간다. 50분 작업과 10분 휴식을 알리는 음악소리가 교대로 울린다. 음악소리가 채 끝나기 전에 근로자들은 제 작업 위치를 왔다갔다 한다. 기계부속이 따로 없다. 라인 투어를 안내하는 직원들도 바쁘긴 마찬가지. 기자가 속한 시찰단과 같은 목적으로 전세계에서 이 곳을 찾는 인원만 한 해 무려 150만명에 이른다. 나고야성과 함께 `나고야에서 꼭 들러야할 곳`이 됐다. 만나는 근로자들은 "우리가 세계 최고"라는 자부심을, 지역 주민들은 "도요타 덕에 잘 산다"는 고마움을 표시한다. 기업이 뿜어낸 '매력'이 '저력'이 돼 돌아온다. 사실 도요타도 녹록치 않은 환경에서 출발했다. 원천기술 없이 단순 조립에 의존하던 초창기, 사상 유례없는 80일간 장기파업과 대량 해고, 창업자 동반 사퇴 등 곳곳에 깔린 대형 지뢰밭을 지나왔다. 그러나 도요타는 이를 매번 기회로 삼았다. 위기극복 과정에서 초일류 기업으로서의 토양을 다진 셈이다. 끊임없는 가치혁신(Value Innovation). 도요타의 비결이었다. 지난 1958년 `도요펫`이라는 조잡한 자동차로 미국 진출에서 쓴 맛을 본 도요타. 그런 도요타가 자동차업계 공룡인 제너럴모터스(GM)를 제치고 세계 1등이 됐다. `렉서스`는 세계화의 상징이 됐다. 불과 50년새 이뤄낸 성과다. 한 발 앞선 `초일류 경영`이 `초일류 기업`이라는 결실을 낳았다. 이렇게 세계 1등으로 올라선 도요타는 "지금이야말로 정말 위기다"라고 말한다. 1등으로서의 자만도, 안이함도 찾아 볼 수 없다. 여기서 진정한 초일류 기업들의 면모를 확인할 수 있다. `모바일 월드 콩그레스(MWC) 2008`이 열린 스페인 바르셀로나. 삼성전자 새 휴대폰 `소울(SOUL)`의 보라빛 옥외광고가 행사장 입구부터 도배돼 있다. 삼성의 대표 휴대폰들이 진열된 200평방미터(60여평) 규모의 부스는 오전부터 이미 관람객들로 발 디딜 틈이 없다. "쌤쏭(삼성)"이라는 단어가 곳곳에서 들려온다. 이들이 삼성에 열광하는 것은 `한국 기업`이어서가 아니라 `삼성`이라서다. `코리아 삼성`이 아닌 그냥 `삼성`이다. 삼성전자는 올해 전세계에서 2억대 이상의 휴대폰을 팔 계획이다. 작년보다 25% 이상이나 늘어난 수치다. 세계1위 노키아 자리를 노리겠다는 의욕이 가득차 있다. 어수선한 그룹 분위기와는 딴 판이다. `그룹이 시끄러워서...` 따위의 핑계는 글로벌 경쟁에서 통하지 않는다. `인건비가 올라서`, `규제가 많아서`, `반기업 정서가 심해서` 식의 하소연을 늘어놓을 여유도 없다. 받아줄 사람도 없다. 삼성전자의 자신감이 반가운 이유다. 경쟁력은 기업들 스스로의 몫이다. 끊임없는 블루오션 개척과 기술 개발이 최우선이다. 품질과 판매, 마케팅을 세계 최고 수준으로 끌어올려야 한다. 종업원과 고객, 관계기업을 만족시키는 동시에 핵심인재 양성과 환경경영도 빼놓을 수 없는 요소다. 초일류 기업을 만드는 요인은 다양하다. 그러나 초일류 경영이 가장 먼저다. GM이나 GE, 마이크로소프트, 노키아, 도요타 등 `슈퍼 경쟁력`을 갖춘 기업들과 진검승부를 벌이는 주체는 그 누구도 아닌 기업 스스로이기 때문이다. 세계 일류가 못되는 핑계를 댈 시간마저도 아깝다. 이데일리 이정훈 기자 futures@

대기업, '인재경영'에 발 벗고 나서다 대기업들이 자신들만의 독특한 사내교육으로 ‘인재경영’에 공을 들이고 있다. 11일 재계에 따르면 현대·기아차는 사내 e-러닝 교육과정 강화를, SK그룹 최고경영자(CEO) 역할 체험, 포스코 현장학습, STX그룹의 경우 크루즈 승선 해외연수 등 기업마다 인재육성 방식을 다양화하고 있다. 현대·기아차가 올 경영목표의 하나인 글로벌 역량 제고를 위해 사내 e-러닝 교육 과정을 대폭 강화했다. 오는 15일부터 연말까지 177개 어학강좌, 93개 직무강좌로 구성된 사이버 학습과정을 열어 웬만한 대학 뺨칠 정도다.어학강좌 중 가장 많은 개설과목은 영어로 회화/일반과정(50개), 토플 토익 등 수험과정(53개), 비즈니스 과정(12개) 등이다. 또 중국어, 일본어, 독일어, 프랑스어, 러시아어, 스페인어 등의 외국어 강좌를 개인별 수준에 맞춰 선택할 수 있게 했다. 현대·기아차는 올해 예년과 달리 어학강좌 희망자 전원이 교육 받을 수 있게 해 수강인원이 지난해(1만3000명)보다 배 이상 늘어난 3만여 명에 달할 것으로 보고 있다. SK그룹은 신입 사원들에게 CEO의 꿈을 심어주기 위해 ‘SK경영시뮬레이션게임’(SKMG)을 운영 중이다. SKMG를 통해 신입사원 각자가 CEO를 비롯한 최고 재무책임자(CFO), 최고 마케팅책임자(CMO) 등의 역할을 체험해 볼 수 있도록 하는 것이다.포스코는 철강산업의 현주소를 몸으로 체험케 하기 위해 신입사원들에게 한 달간 제철소 공정을 꼼꼼히 들여다보고 기본업무를 익히게 한다. 현장 근무자들의 어려움과 현장 분위기를 익히도록 나흘간 오후 11시부터 다음날 7시까지 교대로 야간 근무도 서게 한다.포스코는 또 입사 2년차가 되면 담당업무 중 집중연구가 필요한 주제를 선정해 논문을 작성하도록 한다. 우수 논문에 대해선 공개 발표 시간을 갖는다. 다른 부서의 업무 이해도를 높이는데 이만한 제도가 없다는 게 참가자들의 공통된 반응이다.STX그룹도 ‘해신 챌린저 프로그램’이란 이색 신입사원 교육을 실시하고 있다. 10박11일 일정으로 모든 신입사원이 크루즈 선을 타고 중국 주요도시를 방문하도록 하는 것이다. STX그룹 관계자는 “해상왕 장보고의 위업을 이어 받아 세계 시장에 STX그룹을 알리자는 게 프로그램의 취지”라고 설명했다.이처럼 대기업들이 저마다 독특한 방식으로 인재경영에 힘 쏟는 것에 대해 한국경영자총협회 관계자는 “인재를 뽑는 것도 중요하지만 뽑은 인재를 어떻게 잘 관리하느냐가 기업 발전의 지상 과제이기 때문”이라고 말했다.박길명·전혜원 기자 박길명 기자 myung@asiatoday.co.kr

인재육성도 CEO의 중요한 임무 최근 기업 최고경영자(CEO)들은 기업의 미래 경쟁력 확보를 위한 가장 중요한 원천으로 '핵심 인재 확보와 육성'을 꼽는다. 선진기업들은 이미 '인재 전쟁의 시대(The war for talent)'에 깊숙이 들어와 있다. 여기서 말하는 '인재'란 한마디로 '리더'를 의미한다. 인재 전쟁은 곧 리더를 확보하기 위한 전쟁인 것이다. 최근 선진기업들의 리더 양성 트렌드를 살펴보면 우선 각 기업의 핵심가치를 철저히 공유ㆍ실천해 조직의 구심력이 강한 리더를 양성하고 있다. 예를 들어 GE는 '8Value', IBM은 'IBM 웨이', 존슨앤존슨은 '우리의 신조', 도요타는 '도요타 웨이' 등으로 기업의 존재 이유를 분명히 밝히고 성공 유전자를 공유ㆍ계승하기 위한 핵심가치를 철저히 실천하고 있다. 국내 기업들도 최근에는 국내외 조직 구성원들이 공유해야 할 핵심가치를 설정해 이를 전파하고 있다. 둘째는 리더 양성을 위한 체계적인 시스템 구축이다. 최근 들어 글로벌화와 디지털혁명, 창조경영, 웹 2.0 시대 등 빛의 속도로 시대가 급변하고 있다. 이에 따라 빠른 변화를 견뎌낼 수 있는 경영자나 리더를 외부에서 찾기보다는 기업 내부에서 육성하자는 목소리가 높아지게 됐다. 인재사관학교로 불리는 GE의 인재 중시 철학은 이미 설립 초기부터 형성됐다. 대표적인 인재개발 프로세스인 '세션C'는 이미 1970년대부터 실행됐다. 국내 기업들도 이를 모방한 리더 양성 시스템을 속속 개발하고 있다. 세 번째는 각 기업에 맞는 리더십 모델 구축이다. 최근 기업들의 리더 양성 체계를 보면 단기가 아닌 수개월에서 수년에 걸친 중장기 육성 방식으로 운영하고 있다. 종전의 직원교육 체계를 리더 양성 체계로 전환한 기업들도 나타나고 있다. GE와 존슨앤존슨, 씨티그룹 등 많은 기업들이 기업 내에 필요한 리더십 모델을 갖추고 리더 양성에 주력하고 있다. '셀프리더-팀장-임원-CEO' 등으로 구분해 각 직책에 맞는 리더십 역량을 양성하는 '리더십 파이프라인(Leadership Pipeline)' 모델을 활용하는 기업들도 확산되고 있다.

넷째, 리더십 배양에서 '코칭(Coaching)'의 의미를 강조하고 있다. 상당수 리더들이 코칭의 의미를 리더의 지시에 순응시키기 위한 지시(Teaching)로 오해하고 있다. 진정한 코칭은 조직 구성원의 잠재역량을 끌어내기 위한 가장 중요한 리더십 역량이다. 최근 창조경영이라는 화두를 풀어내는 구체적인 방법론을 코칭에서 찾는 기업들이 늘고 있다. 개인의 창의성은 전문성과 몰입, 열정에서 나오지만 조직(기업)의 창의성은 결국 리더십과 조직문화의 영향을 받는다. 구성원의 잠재역량과 강점을 개발해 나가고 이를 권한 위임으로 연결해 부하 육성을 강화해야 한다는 의미다. 다섯째, '전략적 액션 러닝(Action Learning)'을 통한 학습조직 구축이다. 선진기업들이 글로벌 경영 리더 양성을 위해 활용하는 액션 러닝을 최근 국내 기업에서도 많이 활용하고 있다. 이는 CEO가 사내 리더들에게 부여하는 전략적 과제 해결을 통해 미래지향적 사고와 최고경영자 생각을 이해하는 눈높이 향상, 주요 전략과제에 대한 문제 해결 능력의 향상이라는 효과를 거두고 있다. 여기에 경영 전체를 보는 시각을 공유한다는 차원에서 효과적인 방안으로 자리매김되고 있다. 마지막으로 많은 선진기업들이 리더 양성의 주요 활동들을 경영 프로세스의 하나로 보고 있다. 각종 리더 양성 전략을 위한 주요 일정들이 CEO를 비롯한 경영진의 주요 업무 일정에 자리잡고 있다. 기업 내에서 요즘처럼 인재 확보와 양성이 중요한 이슈가 된 적이 없다. 앞서 말한 리더 개발을 위한 여섯 가지 사항은 각각 별개라기보다는 동시에 복합적으로 실행되어야 하는 특징이 있다. 기업의 성장을 추구하는 글로벌 리더를 양성하는 일은 오랜 시간을 통해 이루어진다. '소중한 것을 먼저 하라'의 저자인 스티븐 코비 주장처럼 회사에서 가장 먼저 해야 할 소중한 일은 바로 '차세대 글로벌 리더'를 양성하는 것이다. [송영수 한양대 교수][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

성과관리 전문가 게리 코킨스…"고객평생가치를 찾아라" “‘착한 고객’들이 사라지고 ‘나쁜 고객’들이 점점 늘어나고 있습니다.”기업용 IT솔루션 업체인 SAS인스티튜트의 전략가이자 세계적 성과관리전문가인 게리 코킨스. 최근 ‘소트 리더(thought leader) 시리즈’의 첫 번째 연사로 초청돼 강연회를 가졌다.소트 리더란 원래 학문이나 사상의 권위자를 일컫는 말로 한국경제신문 HiCEO가 세계적인 석학·전문가를 초청해 갖는 포럼 명칭이다.코킨스는 이 행사에서 최근 들어 성과관리의 필요성이 왜 커지고 있는지를 '착한 고객'과 '나쁜 고객'의 비유를 들어 역설했다.그가 말하는 착한 고객은 별 반응을 보이지 않는 조용한 소비자인데 이제 이런 고객들은 찾아보기 어려워졌다고 한다.그는 "인터넷의 영향으로 공급자에서 소비자로의 권력 이동이 빠르게 이뤄지고 있다"며 "이제 나쁜 고객으로 명명되는 능동적 소비자들을 잡아내고 그 안에서 고객평생가치(CLV)에 따라 마케팅 비용을 배분하는 능력이 필요하다"고 강조했다. "예를 들어 병원에서 10만원을 내고 치료를 받는 60세의 환자와 4만원 상당의 치료를 하는 25세 환자가 있다고 칩시다.수익성을 따지자면 60세 환자에게 집중해야죠.하지만 장기적인 관점에서 가치는 25세 환자가 더 큽니다.한정된 예산을 가지고 최적화된 마케팅을 펼치려면 이처럼 고객평생가치를 수치로 환산해 비용을 배분해야 합니다."하지만 이런 예산의 배분은 기업 최고경영자의 전략과 연계돼 있지 못하는 경우가 많고 대부분 과거 재무제표에 의존하고 있다. 코킨스는 "성과관리를 통해 고객가치를 적절히 파악하고 수요를 예측할 수 있다"고 강조했다.코킨스는 특히 한국의 경우 경영진의 인식 전환이 필요하다고 지적했다.특히 비즈니스 통합 시스템을 통해 한 조직의 전략을 관리하고 더 나은 의사결정을 이끌어내는 성과관리의 도입이 시급하다고 강조했다."성과관리 시스템을 거창하게 생각할 필요가 없습니다.한국의 많은 기업들은 이미 ERP(전사적 자원관리),CRM(고객관계관리),SCM(유통망관리) 등등의 IT솔루션을 갖추고 있고 6시그마 등 다양한 경쟁력 강화 프로그램을 운영하고 있습니다.하지만 이를 한꺼번에 연결하질 못합니다."그런 기업의 직원들은 대부분 자기 업무는 잘 알지만 회사의 전략과 비전을 물어보면 모호한 구호만 내놓게 마련이다.기업의 비전과 직원 행동 사이에 의사소통이 원활하지 않은 데서 생기는 현상이다.이 때문에 회사 내·외부에서 원천 자료는 쏟아지지만 이를 전략을 위한 정보로 활용하지 못한다.그는 변화 빠른 시대를 이겨내기 위해서는 전사적인 성과관리 시스템이 필수적이라고 강조했다."의사결정의 속도 변화는 이제 기업의 핵심 경쟁력이 됐습니다.각각의 책임자들이 의사결정을 빨리,정확하게 해야 됩니다.누구나 성과의 지표를 알고 거기에 최선을 다할 수 있도록 하는 성과관리 없이 열심히 일해봐야 시행착오를 반복하는 과거 방식을 벗어날 수 없는 것이죠."코킨스는 코넬대에서 산업공학을 전공하고 노스웨스턴대 켈로그 비즈니스스쿨에서 MBA를 받았다.지금은 기업용 IT솔루션 업체인 SAS인스티튜트의 전략가로 활동하며 많은 글로벌 기업에서 성과관리 자문활동을 벌이고 있다.'활동기준원가관리(Activity－Based Cost Management)'를 비롯한 그의 저서들은 성과관리 분야의 필독서로 꼽힌다. 고경봉 기자 kgb@hankyung.com | 한국경제

WEXI NEWSCLIPPING