WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 53호 Contents 팀 이름에서 ‘미래경영’ 읽는다 위기상황 타개하는 인사관리 5계명 "세계최고 자산관리 비결은 맞춤형 인재관리“ 매력 있는 인재는 이것이 다르다 왓슨와이어트 플래튼 대표 "지시와 통제는 되레 毒…리더의 인품 보여줘라" 2008.9.29~2008.10.02일까지의 기사모음입니다.

팀 이름에서 ‘미래경영’ 읽는다 눈길끄는 기업 이색팀들 2004년 기아차의 회식자리, 남양연구소 연구원들과 자리를 함께한 정의선 사장이 직원들에게 특별한 주문을 했다. 차기 신차프로젝트의 이름을 즉석에서 공모했던 것. 여러 의견이 오가던 중 한 직원이 낸 아이디어가 결국 채택됐는데 그 이름은 ‘DB’였다. 아이디어를 낸 직원의 설명이 가관이다. DB가 ‘대박’의 영어 이니셜을 딴 것이라고 말했던 것. 정식으로 채택되지는 않았지만 정 사장은 즉석에서 시상을 하며 분위기는 더욱 무르익었다. 기업들은 그간 성패가 갈리는 신사업을 만들 때 혹은 새로운 경영조류가 있을 때마다 팀을 만들어왔다. 90년대 말 품질관리의 중요성이 대두되면서 6시그마팀이 각 업체마다 꾸려졌다면 2000년대 들어서는 기업의 사회적 책임이 강조되면서 사회공헌팀이 만들어지기도 했다. 앞서 소개한 기아차 등 자동차 업체의 경우 신차가 회사의 명운을 좌우할 수 있는 만큼 철저한 보안 아래 모델 제작에 나선다. 이때 회사의 염원을 담아 S프로젝트, K팀 등의 이름으로 신생팀을 꾸려왔다. 최근에는 보다 다양한 업종에서 구체적인 모양새를 갖춰나가고 있다. 대표적인 것이 LG텔레콤의 ‘고객관점 현장만들기’ 태스크포스(TF)팀이다. 정일재 LG텔레콤 사장은 “그간 LG텔레콤에 가입하려는 소비자들이 문서 작성이나 회원 가입 시 너무 회사 위주로 시스템이 움직였다는 반성 아래 만든 조직”이라며 “현장 대리점 직원은 물론 본사 직원들도 함께 문제점을 인식하고 해결에 나서려는 취지에서 꾸렸다”라고 말했다. 그 밖에도 한국아스트라제네카의 사회공헌 TF팀인 ‘키다리아저씨’팀, 직원들이 일정 기간 시간을 내 사외보를 제작하는 GSK의 ‘I LOVE GSK기자단’ 등이 대표적 사례로 손꼽힌다. 이색팀 왜 만드나?제조업체뿐 아니라 서비스, 지식산업 등 기업들의 사업 성격이 전방위적으로 확장되고 있는 것이 첫 번째 이유다. 박찬호 네모블루포인트그룹 대표는 “산업발달과 함께 유연하고 창의성 있는 조직문화가 필요한 상황에서 신생팀이 그 구심점 역할을 한다”라고 전했다. 이때 중요한 것은 팀의 목적과 역할이 분명해야 한다는 것. 내부적으로는 조직원들의 동요를 막을 수 있고 외부적으로는 회사의 의지를 천명할 수 있기 때문이다. 김기령 헤이그룹코리아 대표는 “윤리경영팀, 환경경영팀처럼 최근에는 특히 윤리, 투명성, 고객만족 등을 전문으로 하는 회사 조직이 외부에 공개돼 더욱 큰 홍보효과를 거두고 있다”라고 전했다. LG텔레콤의 ‘고객관점 현장만들기’ TF팀

신생팀을 통해 향후 사업성을 점검해보려는 의도도 있다. 방송프로그램으로 치면 일단 시범적으로 시청자들의 반응을 살펴보는 파일럿 프로그램과 같은 개념이다. 2000년대 들어 유행처럼 번지고 있는 각종 TF팀이 대표적. 김기령 대표는 “이슈를 중심으로 만들어진 비형식적 조직인 태스크포스팀을 운영하다가 그 이슈가 장기적으로 실행·관리가 필요한 경우 정식 조직으로 편입하는 수순을 밟는다”라고 말했다. 눈길 끄는 팀들은? 1. 신사업 개척형 시빅. 혼다자동차의 인기 모델명이다. KT에서는 이 ‘시빅’이란 말이 다른 뜻으로 통용된다. CVIC(Customer Value Innovation Center) 즉, 고객가치혁신센터팀을 일컫는다. 지난해 7월에 결성된 이 팀은 신사업 추진을 지원, 자문하는 전문가 조직으로 고객가치를 높이는 방안을 연구한다. 컨설팅회사 AT커니 출신의 서보원 센터장을 중심으로 25명의 내외부 전문가들이 한 팀을 이룬다. 서보원 센터장은 “그간 KT가 누려왔던 독점 구도가 깨져가고 있는 상황을 위기라고 보고 공인회계사, 컨설턴트, IB전문가 등으로 구성된 전문가들을 모아 일종의 별동대 식으로 운영하고 있다”라고 소개했다. 1년이 지나면서 실질적인 결실도 나오고 있다. 초기사업화가 진행되고 있는 메가TV 광고 서비스 상용화가 대표적. KT SBC 아카데미 서비스도 눈길을 끈다. SBC(Server-based Computing)기술이란 서버를 통해 최신 소프트웨어를 학생 모두와 공유하고 손쉬운 관리 도구로 전체 학생의 PC를 완벽하게 제어할 수 있게 만든 교육 서비스로 구형 PC를 최신형 PC처럼 쓸 수 있게 만드는 서비스다. 그 밖에도 벤처어워즈(Venture Awar ds)라는 신사업 계획 공모전 및 고객제안 포털(ktidea.kt.com)을 통해 올해 7840개 정도의 신사업 아이디어를 받아 검토하는 등 아이디어은행으로서의 역할을 톡톡히 수행 중이다. 두산그룹의 경우 인수합병(M&A)을 실무적으로 담당하는 ‘트라이-C(Tri－C)’팀과 ‘CFP(Corp Finance Project)’팀이 눈길을 끈다. 10~15명의 외국계 컨설팅업체, 회계법인 출신 등으로 구성됐다는 점에서 KT의 CVIC팀과 유사하다. 하지만 이 팀들은 M&A 검토에서 위기관리에 이르기까지 광범위한 부분을 책임지며 그룹의 핵심 역할을 자임하고 있다. 최근 두산인프라코어의 밥캣 인수 후유증 의혹과 관련해 CFP팀 소속 이상하 전무가 적극적으로 해명에 나선 것도 이런 맥락이다. 2. 고객만족형 LG텔레콤의 ‘고객관점 현장만들기’팀이 대표적이다. CRM(Customer Relation ship Management·고객 관계 관리) 조직에서 프로젝트를 주관하고 유통·영업 현장, 마케팅, IT 담당자들과 현장의 목소리를 생생하게 전달하는 현장 CS(고객만족) 담당자로 구성됐다. 이 팀에서는 결재 과정이 복잡해서 현장의 고충해결에 시간이 걸리거나 본사의 관리소홀로 고객이 불편해하는 등의 문제점을 찾아내고 이를 없애는 데 주안점을 둔다. 김상수 홍보팀장은 “팀 결성 후 다른 팀에서도 ‘고객관점’이란 말을 먼저 꺼내는 경우가 많다. 그만큼 조직 문화에 긍정적으로 작용하고 있다”라고 전했다.

비슷한 이름으로는 시큐아이의 ‘고객사랑 기술지원’팀을 꼽을 수 있다. ‘고객사랑 기술지원’팀은 국내 정보보호 기업 중 유일한 TAC(Technical Assistant Center) 조직으로 고객이 어려움을 느끼는 시스템장애에 대해 기술지원과 연구 개발자의 가교 역할을 수행한다는 취지로 만들어졌다. 예를 들면 이 팀은 서버에 수집된 장애 발생 데이터를 기반으로 1차적으로 수집된 장애 전체에 대해 중요도와 발생 빈도에 따라 분류한다. 이 중 장애가 지속적으로 반복되는 경우 개발팀에 이를 전달하고 개발 스케줄을 조절해 문제를 근본적으로 해결하는 식이다. 아모레퍼시픽의 ‘CEM(Customer Equity Managemenrt·고객자산관리팀)’팀도 눈길을 끈다. 올해 초 만들어진 CEM팀은 CRM과 같은 단순한 관계관리가 아닌 브랜드 자산을 관리하듯 고객도 자산으로 보고 관리가 필요하다는 취지에서 개설했다. 현재 방문판매, 백화점, 소매점 등 영업 경로별로 달리 운영되던 고객관리를 통합해 한 고객이 어떤 유통경로를 통해 사더라도 아모레퍼시픽의 고객으로서 동일한 혜택을 얻을 수 있도록 기획하고 있다. 통합포인트 개념인 아모레퍼시픽 뷰티포인트도 이런 콘셉트 아래 서서히 자리 잡아가고 있다. 삼성코닝정밀유리는 ‘WITH`us’팀을 가동하고 있다. 올해 1월에 만들어진 이 팀의 주 대상은 소비자라기보다는 고객사들. 영업, 마케팅, 고객서비스, 기술부서 등에서 간부와 사원급을 선발해 구성된 ‘WITH`us’팀은 고객서비스, 신제품개발, 품질개선, 공급최적화 등의 각 부문에서 차별화 포인트를 발굴하고 수시 청취한 고객의 소리에 대해 신속한 대응으로 품질 개선과 고객만족도 고취라는 두 마리 토끼를 잡았다는 평가를 받고 있다. 독일 명품 가전 밀레코리아의 ‘MVP’팀도 각광받는 팀 중 하나. Miele Value & Professional의 준말로 MVP팀은 백화점, 대리점 등에서 시연행사 요구가 늘면서 해당 전문가들이 팀을 꾸린 것이 시초. 진공청소기의 시연 때는 호스를 꼬아서 건장한 고객들에게 양쪽에서 잡아당기게 한다거나 진공청소기 위에서 신발 신고 뛰어도 부서지지 않음을 보여줘 고객의 신뢰를 높이는 것이 특징이다. 안규문 밀레코리아 사장은 “영업팀 내 구성원 중 5명을 선발해 ‘보는 재미’ 속에서 제품의 우수성을 알리도록 했는데 반응이 뜨겁다”라고 전했다. ‘매드포갈릭’으로 유명한 썬앳푸드에는 고객만족위원회가 있다. 이 팀은 월 1~2회 각 매장을 방문한다. 객관식 시트로 돼있는 매뉴얼에 따라 서비스의 질을 평가하고 점수가 낮은 매장은 경고조치를 취한 뒤 한 달 안에 재평가를 하는 일종의 ‘감사원’ 역할을 해 고객만족도를 높인다. 전쟁의 신 아레스의 후손으로 호전적인 여전사 부족을 뜻하던 ‘아마조네스’를 팀이름로 쓰는 회사도 있다. 안철수연구소가 바로 그곳. 이 팀은 팀원 25명 중 22명이 여직원으로 PC 주치의 개념의 인터넷 보안 서비스인 ‘V3 365 클리닉’의 마케팅을 전담하고 있다. 3. 조직관리형 경동나비엔의 경우 ‘액션러닝(Action Learning)’이라는 이름의 팀을 운영 중이다. 액션러닝팀은 개발, 제조, 영업 및 관리 부문에서 일하는 방식의 개선과 사고방식의 전환을 통해 업무효율성 증진을 유도하려는 목적으로 꾸려졌다. 신상호 경동나비엔 영업관리팀 대리의 경우 액션러닝의 E팀(장)으로 배속돼 현재 ‘반품프로세스’ 개선을 놓고 팀원들과 함께 원인 분석, 개선안 수립 등의 절차를 거치고 있다. 회사에서는 팀 내 인원, 외부전문가, 경영진 등으로 구성된 평가단이 별도로 주기적 평가를 실시해 최우수팀을 포상하고, ‘경동 프로젝트 리더 코스(KPLC·Kyungdong Project Leader Course)’ 수료증을 발급하기도 한다. KTH의 ‘롱테일비즈’팀은 웹에 흩어져 있는 작은 힘들을 결집시켜 파란의 서비스로 발전시키면, 다양한 기호를 가진 ‘사소한 다수’ 고객을 만족시킬 수 있는 강력한 무기도 될 수 있다는 의미에서 탄생한 팀이다. 고객도 일종의 조직으로 보고 이를 관리·특화시키려는 취지. 파란 롱테일비즈팀은 벤처 인큐베이팅, 오픈플랫폼, 커넥트광고 등의 사업을 전개하고 있다.

근무 환경이 좋아 카페로 오해 받기도 한다는 KT의 CVIC팀 특히 벤처 인큐베이팅의 경우 소프트뱅크미디어랩과 업무 제휴를 통해 대학생들이 만든 벤처서비스인 ‘티워’와 ‘루키’를 KTH 사옥에 입주시켜 사무실 제공은 물론, 운영 비용 마케팅을 지원하고 있다. 지난 8월 25일에는 벤처 인큐베이팅 프로그램의 결과로 인터넷토론서비스인 ‘티워’ 새 버전을 파란을 통해 선보인 바 있다. CNP차앤박피부과의 QC팀도 눈길을 끈다. 원래는 NQC(Network Quality control)팀으로 21개의 지점 네트워크를 관리하고 브랜드가치를 통합·조율하는 임무를 맡는다. 어감상 QC팀으로 부르기 쉬워 고착화됐다. 혼선은 없나?새로운 용어 혹은 명칭 때문에 혼선을 빚는 경우도 다반사. 신도리코의 경우 지난해 토너, 카트리지 환경 유해물질 관리·수거·재활용 등을 담당하는 부서로 ‘EPR(생산자책임재활용제도)’팀을 새로 만들었다. 2003년부터 시행한 생산자책임재활용제도(EPR)에 적극 대응하기 위해서였다. 하지만 회사 사람들이 ERP(전사적자원관리)와 혼동하는 경우가 잦았다. 전산 관련 업무를 EPR팀으로 문의하는 것이 대표적인 사례. 상황이 이렇게 되자 회사는 ‘환경관리’팀으로 재명명했고 혼선은 차차 줄어들었다. KT의 경우 고객가치혁신센터라는 명칭 때문에 콜센터 및 AS(애프터서비스)센터로 오인되는 사례가 다수 있었다. 아울러 직원의 창의성을 높이기 위해 만든 내부 공간 중 ‘피터스카페(Peter`s Cafe)’가 있는데 입주사 직원들에게 카페로 오인되기도 했다. 삼성코닝정밀유리의 ‘WITH`us센터’는 초기 다른 부서 일부 직원들이 재미로 W.C라는 약칭으로 불려 왠지 화장실 느낌을 풍기기도 했다. 팀 관계자는 이런 약칭을 해우소(解憂所) 즉 근심을 해결해주는 곳으로 승화시켜 회사 내에서의 이미지를 반전시켰다. ■ 외국 사례…구글·뱅앤올룹슨 등 ‘눈길’ = 국외 업체들은 일찌감치 팀 이름을 새롭게 바꾸면서 분위기를 달리하고 있다. 구글이 대표적이다. 구글은 스팸메일이 사용자에게 끼치는 악영향을 매우 심각하다고 보고 스팸 방지 및 스팸 차단기술을 위한 ‘스팸과의 전쟁(War on Spam)’팀을 운영하고 있다. 뱅앤올룹슨의 ‘고문실’

구글 지메일의 ‘스팸 황제(Spam Czar)’라는 별칭으로 불리는 브래드 테일러(Brad Taylor) 팀장은 구글의 검색 기능을 활용한 스팸 방지 및 차단기술 개발에 주력하는 한편, 사용자들에게 스팸의 심각성을 알리고 이를 방지할 수 있는 방법을 알리는 데 앞장서고 있다. 덴마크 명품오디오 업체인 뱅앤올룹슨(Bang & Olufsen)도 마찬가지. ‘황금의 귀(Golden Ears)’팀과 ‘고문실(The Torture Chamber)’이 눈길을 끈다. ‘황금의 귀’팀은 뱅앤올룹슨의 모든 음향 콘셉트에 대해 최종적으로 평가, 승인하는 전문 음질 감정단을 뜻한다. 고문실은 일종의 제품 테스트팀으로 최고의 품질을 보장하기 위해 제품을 지독하게 고문한다는 데서 비롯됐다. 실제로 이 팀에서는 리모컨 Beo 4(베오 4)의 경우, 버튼에 코카콜라와 뜨거운 국물을 반복적으로 부은 뒤 제품 기능에 불량이 없는지 체크하기도 한다. 가전 브랜드 소니는 영업팀을 ‘소비자 요구 창출팀(Demand Creation Team)’으로 부르고 존슨 & 존슨과 IBM의 경우 여성인력 차별 폐지 및 관리를 위해 ‘다양성관리팀’을 별도로 운영하고 있다. [박수호 기자] [본 기사는 매경이코노미 제1474호(08.10.01일자)에 게재된 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

위기상황 타개하는 인사관리 5계명 커뮤니케이션과 교육에 집중하라 회사가 경영위기에 처한다면 경영자가 가장 먼저 챙겨야 할 일은 무엇일까? 바로 인사관리다. 위기 때 인적자원의 이탈과 동요가 심해지면 사업위기가 가속화될 것은 불문가지다. 당연히 사후복구 기간도 길어진다. ‘인사가 만사’라는 용어는 특히 위기상황에 더욱 빛을 발하는 덕목이다. 그렇다면 위기상황에 어떤 식의 인사관리를 해야 할까? 또 위기상황을 타개하기 위한 인사정책은 무엇일까? 한국의 대표 인사관리 전문가 10인(공선표 인적자원연구소 소장, 구본희 월간인사관리 편집장, 김기령 헤이그룹 대표, 김병전 딜로이트컨설팅 전무, 김용성 휴잇어소시어츠 이사, 박찬호 네모블루포인트그룹 대표, 성기영 머서코리아 사장, 양종철 SHR 사장, 이상도 ADL 상무, 천성현 AT커니 이사)과 함께 그 해답을 모색해본다. 1. 커뮤니케이션을 활성화하라 노사가 같은 온도 느껴야김기령 헤이그룹 대표는 “모든 파산한 기업은 손실 규모를 축소 보고한 정황이 감지된다”고 전한다. 결국 커뮤니케이션이 제대로 되지 않았다는 얘기다. 이에 대해 김병전 딜로이트컨설팅 전무는 “CEO를 포함한 경영진은 경영지표, 시장현황, 회사상황 등에 대한 정확한 지표를 만들어 이를 조직원에게 일관된 목소리로 전달해야 한다”고 주장했다. 노사가 위기상황에 대해 같은 온도를 느껴야 하는 게 중요하기 때문이다. 힘겨운 상황을 정확하게 밝히는 것이 오히려 조직 내 동요를 심화시키지는 않을까? 전문가들은 반대로 원활한 커뮤니케이션이 조직 내 동요를 최소화할 수 있는 최적의 방안이라고 입을 모은다. 위기 시 기업 내에는 소문이 무성해지면서 임직원의 업무 집중도가 저하된다. 소문을 줄일 수 있는 방법은 결국 조직원들의 정확한 상황 파악이다. 조직원들의 정확한 실태 파악을 위한 커뮤니케이션이 위로부터 아래로의 커뮤니케이션이라면, 반대의 커뮤니케이션도 수반돼야 한다. 위기 시에는 특히 조직원의 창의적 아이디어가 빛이 될 수 있다. “이를 가능하게 하는 것은 결국 아래로부터 위로의 커뮤니케이션”이라는 게 공선표 인적자원연구소 소장의 설명이다. 2. 개별관리를 통해 핵심인재 유출을 최소화하라 핵심인재 동요 최소화 관건이탈리아 경제학자 파레토가 19세기 말에 발표한 ‘20:80’이라는 파레토의 법칙은 여전히 유효하다. 20%의 단골고객이 80%의 매출을 올려주고, 20%의 핵심 인력이 80%의 성과를 내는 것은 오늘날에도 여전한 현상이다. 인사관리 전문가들은 한결같이 ‘이 20%를 제대로 관리하라’고 주문한다. 회사가 위기를 극복하기 위해서는 이들 역할이 그 어느 때보다 필수적이기 때문이다. 사실 핵심 인재는 위기 때가 아닌 평상시, 호황시에도 개별적으로 관리돼야 할 대상이다. 그럼에도 특히 위기 때 이들에 대한 관심도를 더 높여야 하는 것은 핵심 인재는 언제든 이직할 수 있는 역량이 갖춰진 사람들이기 때문이다. 기업이 위기상황에 처했을 때 이들의 이직 희망률이 높아지는 것은 당연하다. 아무리 어려워도 지속적인 젊은 피 수혈은 필수다.

이상도 ADL 상무는 “핵심 인재의 동요를 최소화하고 그들이 위기극복 과정에 동참하도록 하는 것이 가장 우선시되는 인사관리 정책”이라고 설명했다. 물론 핵심 인력 관리가 말로만 되는 것은 아니다. 핵심 인력 유출을 최소화하기 위한 신속하고도 실효성 있는 유인책을 마련할 필요가 있다. “승진에 대한 보장, 급여 인상 등을 약속하는 것도 하나의 대안이 된다”는 게 박찬호 네모블루포인트그룹 대표 생각이다. 천성현 AT커니 이사는 “내부 평판이 좋은 인재가 그만두려고 하면 CEO가 나서서 그 원인을 파악하고 퇴사를 만류해야 한다”고 더욱 강하게 얘기한다. 약간 다른 얘기지만 B급 인재에 대한 중요성도 설파된다. B급 인재는 최상위 핵심 인력은 아니지만 그렇다고 하위 인력도 아닌 그야말로 중간급 인력이다. 이들 B급 인력은 호황기에도 이직이 그리 쉬운 계층은 아니다. 위기 시에는 더 말할 나위 없다. 따라서 이직이 쉬운 핵심 인재들이 하나둘 빠져나가는 와중에 이들이 회사를 지키는 계층이 된다. 김용성 휴잇어소시어츠 이사는 “핵심 인력에만 신경 쓰느라 실제 자리를 자키고 있는 B급 인재를 신경 쓰지 못하면 위기상황이 더 길어질 수 있다”고 강조했다. 다행히 위기가 지나고 다시 호황에 접어들었을 때 위기 시 회사를 지키면서도 제대로 대우를 받지 못한 것에 불만을 지닌 이들 B급 인재가 대량 외부로 나가면서, 시장은 호황기인데 회사는 불황기를 맞는 불상사가 나타날 수도 있다는 의미다. 3. 어려울수록 교육투자는 과감히 하라 1인당 생산성 높이는 지름길김병전 딜로이트컨설팅 전무는 “위기 시엔 신규 인력 채용은 줄고 기존 인력 또한 슬림화된다. 이전보다 적은 인력으로 경영목표를 달성하려면 1인당 실적이 좋아져야 한다. 따라서 영업, 마케팅 등 생산성을 높일 수 있는 분야 중심으로 과감한 교육투자를 통해 경영목표 달성을 도모할 필요가 있다”고 조언한다. 외환위기 당시 핵심 인재로 육성하기 위해 MBA를 보냈던 직원을 돌아오게 하는 회사가 많았다. “이럴 경우 구성원들은 회사가 인재를 버린다는 생각을 하게 되고 이후로는 아무리 인재 육성을 외쳐도 믿지 않는다”는 천성현 이사 얘기는 시사하는 바가 많다. 더불어 일정 규모의 신입 직원 채용을 계속할 필요도 있다는 조언이 뒤따른다. 흔히 위기 때는 신입 직원 채용을 안 하는 경우가 많다. 그러나 지속적인 젊은 피 수혈은 반드시 필요하다. 대내외적으로 회사가 위기상황이 아니라는 메시지를 간접적으로 줄 수 있고 중기적으로는 위기 이후에 발생할 수 있는 인력구조의 불균형을 막을 수 있기 때문이다. 실제로 외환위기 이후 수년간 신입 직원 채용을 중단했던 수많은 기업들이 현재까지도 인력구조 불균형과 이로 인한 허리 단계 직원 부족으로 고생하고 있는 것은 공공연한 사실이다. 4. 하위인력을 적극 관리하라 회사 분위기 다독이는 방안공선표 소장은 “하위 20% 인력을 껴안으라”고 주문한다. 여기서 ‘껴안으라’는 칭찬하고 잘해주라는 의미가 아니다. 한편으로는 다독이고 한편으로는 정리를 해서 회사 내에 동요가 일어나지 않도록 하라는 뜻이다. 공 소장은 “불황기나 구조조정기에는 하위 20% 인력이 회사 분위기를 주도하게 된다”고 부연설명을 했다. 이들이 회사 분위기를 해치는 것을 수수방관하다 보면 어느새 걷잡을 수 없는 상태로까지 치달을 수 있다는 얘기다. 이전보다 적은 인력으로 경영 목표를 달성하려면 과감한 교육투자가 요청된다.

하위 인력을 적극 관리하는 것은 결국 구조조정과도 밀접하게 연관이 돼있다. 비용은 한정된 상태에서 핵심 인력도 챙기고 B급 인재도 챙기고 나아가 하위 인력까지 적극 관리하려면 구조조정을 하지 않을 수 없다. 인력구조조정이 최우선적으로 대두될 것이다. 그렇다면 구조조정 대상은 어떻게 선정할 것인가? 김용성 이사 설명에서 실마리를 찾아본다. “성과가 나쁘고 기업문화와도 안 맞는 사람이 1차 대상이다. 다음은 성과는 좋지만 기업문화와는 맞지 않은 사람과 성과는 안 좋지만 기업문화와 맞는 사람 중 누구를 선택할 것인가 하는 문제가 뒤따른다. 단연 전자다. 후자는 훗날 좋은 성과를 낼 수도 있다. 그러나 전자는 기업에 안 좋은 영향을 줄 확률이 높다.” 이와 관련 성기영 머서코리아 사장은 “업적이 저조한 저성과자들 중에서도 기업 가치에 부합하는 행동을 보이지 않는 직원이 1순위 구조조정자가 된다는 걸 평상시 명확하게 제시해 놔야 한다”고 덧붙인다. 5. 평상시 미리미리 명확한 인사평가체제를 갖춰라 잡음 없는 구조조정 요건잡음 없는 구조조정을 위해 평상시 명확한 인사평가체제를 갖춰놓는 것이 필수적이다. 이전의 인사평가 자료를 근거로 내세우는 구조조정이 무작위적 구조조정보다 훨씬 설득력 있을 것임은 두말할 나위 없다. 성기영 사장은 “퇴출되는 사람이 가장 민감하게 지적하는 사항은 감정적인 모욕감과 비합리적인 절차”라고 지적했다. 한편 이상도 상무는 인력구조조정 후 업무 단절을 최소화하기 위한 정형화된 업무과정 정립이 필요하다고 강조했다. 특히 대량의 인력이 퇴출되는 과정에서 수년간 축적된 업무가 단절되면서 향후 아예 복구되지 못하는 사례도 비일비재하다는 것을 기억할 필요가 있겠다. [김소연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

"세계최고 자산관리 비결은 맞춤형 인재관리" [2008 금융강국KOREA]세계 금융리더를 해부한다 ③UBS 취리히(스위스)=이새누리 기자 | 09/30 스위스 취리히 중앙역에서 10분쯤 걷다 보면 반호프거리(bahnhof strasse)가 펼쳐진다 . 트램 전용도로라 자동차가 없는 한적한 거리에 까르띠에, 샤넬, 로렉스, 발리 등 세계적인 명품 숍이 즐비하게 늘어서 있다. 건물 높이는 5층으로 제한돼 있어 부촌의 느낌을 더한다. 1㎞가 넘는 반호프 거리를 반쯤 걸었을까. 4층짜리 석회색 건물에 쓰인 빨간색 글자 'UBS'가 눈에 들어온다. 이곳은 스위스 2위 은행인 크레디스위스 본점과 HSBC, AIG 등 세계금융기관들의 스위스 사무소가 몰려있어 스위스 '은행가'라고 불린다. "이 근방을 걸어다니거나 트램에서 만나는 사람 대다수가 은행인"이라는 현지인의 귀띔이 새삼스럽다. ◇"사람이 최고다"= UBS의 히스토리안인 크리스찬 라이츠 이사는 '오직 UBS만 갖고 있는 게 무엇이냐'고 묻자 주저없이 '인적 자원'(human factor)를 꼽았다. 펠리칸 거리(pelikanstrasse) 건물에서 만난 그는 기자의 노트북과 녹음기를 가리키며 "물론 이런 기술도 중요하지만 곳곳에 거대한 '사람만의 영역'이 있다"고 강조했다. 예컨대 은행이 합병을 앞둔 A사의 자문을 맡았다면 A사에 신뢰감을 불어넣는 동시에 자신감을 실어줘야 한다. 이는 기계나 장비가 대신 해줄 수 없다. UBS의 강점으로 꼽히는 자산관리(Wealth Management·WM) 영역은 더욱 그렇다. 라이츠 이사는 "내가 고객에게 상품과 서비스를 설명할 때 궁극적으로는 너와 나, 사람 대 사람의 문제"라며 "은행은 고객이 뭘 원하고 기대하는지 정확하게 파악해야 한다"고 말했다. UBS의 직원 훈련 역시 이 부분에 초점을 맞추고 있다고 한다. 금융권 처음으로 WM 분야의 인재를 양성하기 위해 싱가포르에 트레이닝센터를 세운 UBS는 고객 니즈를 파악하는 방법과 고객 응대 방식 등 '사람을 대하는 요령'을 집중적으로 가르친다. 그는 "WM에서는 e뱅크나 전자거래처럼 상대적으로 기술이 중요한 투자은행(IB)보다 '고객경험'(client experience)이 무엇보다 중요하다"며 "솔직히 글로벌은행 A와 B가 내놓은 상품에는 그리 큰 차이점이 없다"고 전했다. 고객의 마음을 사로잡는 게 관건이라는 뜻이다. ◇M&A로 성공신화= UBS의 '역사'는 2000년 획기적인 전환점을 맞았다. 큰 골격은 뉴밀레니엄 이전에 완성됐다. 지난 98년 스위스 양대은행인 UBS와 SBC 합병을 통해서다. 당시 UBS는 WM분야에, SBC는 IB분야에 강점을 갖고 있었다. 합병 이후 두 분야는 각자 또 따로 제역할을 하며 시너지를 냈다.

라이츠 이사는 "1980년대는 상업은행이 주를 이뤘지만 SBC와 UBS 모두 세계적 IB의 중요성에 대해 인식하기 시작했고 90년대 들어 각자 이를 위한 노력을 해왔다"고 말했다. 합병 이후 총자산은 1조 스위스프랑(CHF). UBS는 유럽 최대 금융기관이 됐다. 여기에 2000년 미국계로 세계 4위의 PB 업체인 페인웨버를 인수한 것은 적잖은 변화였다. UBS는 미국시장 진출의 물꼬를 텄고 회사 문화도 바뀌었다. 그는 "지금 같은 금융위기에도 미국은 여전히 중요한 시장이자 동경의 대상"이라며 "글로벌 은행이라면 미국시장에 진출해야 하고 그렇지 않을 경우 글로벌 플레이어가 될 수 없다"고 단언했다. 페인웨버 인수 이후 미국 국적의 직원수는 전체의 40%에 달하면서 본사가 있는 스위스 직원(37%)을 제쳤고 미국시장 점유율도 2년새 1.9%에서 4.5%로 높아졌다. UBS는 M&A에 앞서 AM(자산), FX(외환), 주식, 사업 등을 모두 다이어그램으로 그려본다. 교집합이 어느 정도인지 파악한 뒤 접근해야 부작용을 최소화할 수 있기 때문이다. M&A 이후의 밑그림이 그려져 있지 않으면 대혼란(chaos)을 겪을 수 있다. 라이츠 이사는 M&A 노하우도 중요하다고 지적했다. 진출국에 대한 문화를 비롯해 정치 흐름까지 꿰뚫어야 한다는 것이다. "문화를 제대로 이해하고 적응하지 못한다면 아무리 좋은 전략이 있더라도 성공을 장담할 수 없다"고 그는 설명했다. 아울러 '브랜드 관리'도 무시못할 요소다. UBS는 수많은 M&A를 거치면서 'UBS' 이름를 고수했다. 같은 스위스 출신 기업인 네슬레와는 다른 방식이다. 네슬레는 수많은 자회사를 거느리고 있지만 모두 각각의 이름을 쓴다. ◇글로벌 마인드= 라이츠 이사는 영어로 답하면서 수시로 독일어를 사용했다. 미묘한 해석차가 있을 수 있는 대목은 독어로 얘기를 하고 통역을 통해 의미를 전달했다. 스위스에는 4개 언어가 공존한다. 독어를 쓰는 취리히를 벗어나 2시간 남짓 기차를 타고 제네바로 가면 불어를 쓰는 탓에 또 다른 나라에 온 듯한 기분이 들 정도다. 스위스에서 독어를 사용하는 사람은 64%로 가장 많다. 다음은 불어(19%)와 이태리어(8%)이며, 나머지는 토속언어와 방언을 쓴다. 영어는 기본이다. 공공장소 안내문과 교통표지판은 독어, 불어, 이태리어가 다 적혀있어 빼곡하다. 이런 환경 덕분에 스위스인들은 글로벌 마인드를 타고 난다고 한다. 부존자원은 없지만 스위스가 부국으로 성장할 수 요인으로 언어구사능력을 꼽기도 한다. UBS의 성장에도 이런 환경이 한몫 거들었다. 라이츠 이사는 "미국에서는 영어가 통하기 때문에 오히려 쉽지만 각국의 언어를 쓰는 유럽, 특히 고객을 개별적으로 다뤄야 하는 WM분야에서는 언어가 정말 중요하다"고 말한다. <머니투데이>

매력 있는 인재는 이것이 다르다 최근 들어 기업들 사이에 '경쟁력의 핵심은 인력'이라는 인식이 확산되면서 우수인력 찾기에 총력을 기울이고 있다. 새로운 수요를 창출할 아이디어도, 혁신적인 비즈니스 모델도 사람의 머리에서 나오기 때문이다. 그렇다면 지금 이 시점에서 한국 기업들이 가장 필요로 하는 인재상은 무엇일까.1970년대 기업들은 체계적인 조직문화가 강조되면서 원만한 인간관계와 책임감. 성실성을 요구했다. 80년대는 산업발전 분배 욕구에 따른 협동성. 사명감. 책임감 등 집단주의 덕목이, 90년대는 국제화. 정보화 요구에 따라 능력 중심의 창의성. 전문성. 도전성 등이 중요시됐다.요즘은 인재상을 더욱 세분화시키는 추세로 어학실력은 물론 전문적인 실무능력을 갖춘 멀티풀한 인재상을 원하고 있다.특히 상당수 대기업은 필요한 인력을 '직무별'로 뽑는다. 자사의 직무를 수행할 수 있는 능력을 갖추고 있는 '준비된 인재'를 선발한다는 의미다. 기업에서는 기본적인 업무 수행 능력을 지닌 인재를 채용하다 보니 자연스럽게 업무와 관련된 경험을 많이 갖고 있는 구직자들을 선호하게 됐다. 풍부한 경험을 한 사람만이 기업에서 환영받는 인재가 될 수 있다는 뜻이다. 현재 재직중인 직장인들 대다수는 "취업을 준비하면서 '내가 잠깐이라도 여러 직무에 체험할 기회가 있었다면…' 하는 후회가 많다"고 한다. 그만큼 직장인들도 업무에 대한 경험을 중요시 한다는 얘기다.다양한 업무 경험을 한 사람만이 '자신이 가장 잘 하는 분야'와 '자신의 재능을 발휘할 수 있는 직무'를 찾을 수 있다. 업무에 대한 경험이 있어야만 구체적으로 자신이 무엇을 준비해야 할지에 대한 '해답'도 나오는 것이다. 점차적으로 기업들이 경력직을 선호하는 현상도 이러한 맥락으로 볼 수 있다. 실제 잡코리아가 기업 인사담당자 1,298명을 대상으로 실시했던 설문조사에서?창의성이 있고 실무대처 능력이 있는 사람?이 26.6%로 기업이 가장 시급하게 요구하는 인재의 모습인 것으로 나타났다.다음으로 ‘도전정신과 추진력이 강한 사람’이 26.2%로 2위를 차지했으며, ‘다재다능한 멀티플레이형 인재’가 24.3%, ‘?유연성 및 변화적응력이 있는 사람’이 11.7%, ‘결정력이 있는 사람’이 5.5%, 이 외에 ‘조직력과 대인관계가 좋은 사람’, ‘꾸준히 노력하는 사람’등이 선호 인재상에 올랐다.즉, 순발력이 강하고 창의적인 사고를 하면서 실제 실무에서 유연하게 대처할 수 있는 인물?을 기업들이 원하고 있는 셈이다. 수많은 자격증과 각종 점수들로 수량화된 인재형보다는 ?실제 상황에서 투입되어 능력을 발휘할 수 있는 인재?가 필요한 것이다./김화수 잡코리아 사장(자료제공 잡코리아)/pride@fnnews.com이병철기자

왓슨와이어트 플래튼 대표 "지시와 통제는 되레 毒…리더의 인품 보여줘라" "21세기형 글로벌 리더는 성격 좋은 사람이 최고입니다. 한마디로 품격있는 리더십의 시대가 온 거죠."글로벌 컨설팅 기업인 왓슨와이어트의 폴 플래튼 글로벌 인사조직컨설팅 사업부 대표는 한국경제신문이 오는 11월4일부터 개최하는 '2008 글로벌 HR(인재)포럼' 컨퍼런스와 관련해 "21세기 리더십의 패러다임이 변하고 있다"며 이렇게 말했다. 그는 "불확실성이 지배하는 21세기에는 리더가 답을 줄 수 없기 때문에 그 모호함을 인정하고 참을성있게 문제를 풀어 나가야 한다"며 "앞으로는 성격 좋은 리더가 각광받는 시대가 될 것"이라고 강조했다. "21세기 글로벌 기업에서는 서로 다른 문화와 전통에서 성장한 인재들이 모여 일하기 때문에 리더의 인품이 보다 중요해진다"는 것.플래튼 대표는 리더십 교육적인 측면에서도 "이제는 리더십을 '없애는' 리더십 교육을 해야 한다"며 리더십 교육의 패러다임을 전환할 것을 제안했다. 그는 "리더가 강력한 리더십을 발휘하면 직원들이 설 자리가 없어진다"며 "리더들이 직원의 영역을 뺏지 말아야 한다"고 말했다. 자신의 일을 스스로 기획하고 의사결정을 하는 게 직원들의 영역인데 회사가 지시와 통제로 이 부분을 가로채면 직원들이 성취감을 느낄 수 없게 되기 때문이라는 설명이다. 특히 "리더는 목표를 제시하되 목표를 수행하는 과정은 직원들의 자율에 맡겨야 한다"며 "전통적인 의미의 강한 리더십은 오히려 독이 될 수 있다"고 덧붙였다. 한마디로 현재는 리더십 패러다임이 획기적으로 전환하고 있다는 게 플래튼 대표의 진단이다. 21세기 글로벌 시장에서 리더십에 관한 힘의 균형이 리더에서 피고용자 중심으로 전환되고 있다는 얘기이기도 하다. 플래튼 대표는 "원래 피고용자의 몫이었던 부분을 다시 그들에게 돌려주는 것"이라며 "조직의 운영을 피고용자 중심으로 바꾸는 인식의 전환이 시급하다"고 말했다. 플래튼 대표는 삼성을 비롯한 한국 대표 기업들에 대한 따끔한 충고도 잊지 않았다. 그는 "대부분의 한국 기업들이 강력한 리더십과 수직적인 구조를 가지고 있다"며 "보다 수평적이고 유연하게 변해야 한다"고 주문했다. 이를 위해 플래튼 대표는 한국 기업들에 직원들의 '몰입'을 이끌어내는 환경을 만들라고 충고했다. 그는 피고용인의 성과를 분석한 결과 진짜 성과를 내는 사람들은 자신의 일에 푹 빠진 인재들이었다며 어떻게 하면 직원들의 잠재능력을 이끌어낼 것인가를 고민하라고 말했다. 특히 대부분의 사람들은 외부적 간섭이 적으면 적을수록 쉽게 몰입하는 경향이 있기 때문에 한국 기업들의 수직적 구조와 강력한 리더십은 방해가 될 수 있다는 지적이다. 그는 "강한 동기 부여를 불러일으키려면 회사의 개입 수준을 최대한 낮춰야 한다"고 거듭 강조했다. 플래튼 대표는 "한국 인재들의 경쟁력은 충분하다"며 "미국 기업들은 중국에 대해선 '양'적인 측면에서 걱정하지만 한국의 경우 '질'적인 측면의 경쟁자로 부상하고 있다는 점을 우려하고 있다"고 말했다.글=성선화 기자 doo@hankyung.com | 2008-09-29

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