WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 99 호 Contents 포스코, 놀이 통해 창의적 인재 육성 '미션과 비전' 재정립해 정체성 혼란 막아야 '인재=자산' 종합상사, 임직원 투자 늘린다 CEO에게 바라는 점, 한국 '비전제시' 중요·· 일본은 '현장감각' [크리에이티브 디지털 스토리] (22) 하이닉스 복리식 낭비제거 [청출어람 한국기업의 성공 DNA] <9> 디스플레이 삼국지의 승자로 2009.8.31~2009.9.04일까지의 기사모음입니다.

포스코, 놀이 통해 창의적 인재 육성 창의력 향상과 창의문화 조성 위한 놀이공간 ‘포레카’ 개관 휴식(Refresh), 펀(Fun), 스터디(Study) 공간으로 구분 포스코는 놀이문화를 통해 창의적 인재를 육성할 방침이다. 포스코는 지난 2일 서울 대치동 포스코센터에서 직원들의 창의력 향상과 창의문화 조성을 위한 놀이공간인 ‘포레카(POREKA)’를 개관했다. 포레카란 고대 그리스 수학자 아르키메데스의 ‘유레카(EUREKA)’를 ‘포스코(POSCO)’와 결합한 것으로 포스코의 문제 해결의 장이란 의미를 지닌다. 이 놀이방은 국내 최대인 총 1,190㎡(360평) 규모로 휴식(Refresh), 펀(Fun), 스터디(Study) 공간으로 구분해 이용자들에게는 휴식은 물론 다양한 놀이와 학습 프로그램을 제공하고 있다. 실제 수목들을 심어 ‘자연정원’을 조성하고 다양한 분야의 장서 1,000 여권을 비치해 편하게 독서를 할 수 있는 ‘북카페’와 함께 쿠션의자에 앉거나 바닥에 누워 사색과 담소를 할 수 있는 휴식 공간인 ‘사랑방’, ‘다락방’ 등도 마련했다. 또한 테이블 형태의 대형 터치스크린은 스포츠, 전략, 단어조합 등의 게임은 물론, 클래식음악 및 미술작품 감상, 생활 지식 정보도 제공한다. 특히 방음시설이 완비된 ‘브레인샤워룸’에서는 악기연주, 댄스, 영상 시청도 가능하다. 이밖에 개인별 창의능력 개발을 위해 각자 브랜드를 정의한 스토리를 만들고 이를 음악과 이미지 위주의 프레젠테이션 자료나 UCC로 제작하는 프로그램을 운영한다. 포스코는 창의력 개발 프로그램의 초기 활성화를 위해 1년간 정기 프로그램으로 운영하고 직원들이 공식적으로 방해 받지 않고 놀이방을 활용할 수 있도록 일정시간을 ‘Creative Time’으로 부여할 예정이며, 이들 프로그램 구성과 운영을 외부 전문 기관에 맡겨 전문성을 높일 계획이다. ▲포스코가 국내 최대 규모의 '창의 놀이방'을 준공했다. 직원들과 함께 젠가(Zenga) 게임을 하고 있는 정준양 포스코 회장(사진 가운데) 사진=포스코 ▲포스코가 국내 최대 규모 '창의 놀이방'을 준공했다. 내빈들과 함께 글귀를 부채에 적어 보여주고 있다. 사진 좌측으로 부터 김정운 명지대 교수, 정철길 SK C&C 사장, 정준양 포스코 회장, 송병락 서울대 명예교수

포스코 관계자는 "구글(Google) 같은 회사도 전 직원이 자유롭고 창의적인 방식으로 업무를 하는 펀(Fun)경영에서 나온 독창적인 아이디어로 수익을 창출하고 있다는 평가를 받고 있다"며 "창의놀이방을 개관한 것은 기존 사업을 재해석하고 새롭게 접근할 수 있는 기업의 창조적 전환(Creative Transformation) 능력이 미래 경쟁력 확보를 위해 매우 중요하다고 판단했기 때문이다"고 설명했다. 한편, 취임초기부터 창조경영을 경영철학 중 하나로 강조하고 있는 정준양 포스코 회장은 이날도 얼굴에 Face Painting하고 직원들과 함께 직접 가상 골프 경기를 시연해 보였다. 또한 정회장은 ‘창의(創意)는 통찰(洞察)에서 나오고 통찰(洞察)은 관찰(觀察)에서 비롯됩니다’ 란 구절을 직접 쓴 서예 동판을 부착했다. 이날 행사에는 이어령 전 문화부 장관과 ‘노는 만큼 성공한다’의 저자 김정운 명지대학교 교수가 참석했다.

‘미션과 비전’ 재정립해 정체성 혼란 막아야 [헤리리뷰] HERI의 지상컨설팅비영리기관에서 사회적기업으로 전환하려는데 Q 저희 단체는 사업을 하고 있는 비영리기관입니다. 여러 단체로부터 지원받은 자원을 활용해 취약계층에 양질의 일자리와 무료 간병서비스를 제공했습니다. 그런데 올해 초 노동부로부터 사회적 일자리 지원을 받아, 유료 간병서비스 사업을 본격적으로 시작하게 되었습니다. 무료 간병서비스를 수행하면서 쌓은 노하우와 이해관계자들과의 협력관계, 그리고 체계적인 간병시스템을 활용해 시장에서 경쟁력이 높다는 평가도 받았습니다. 그래서 올 연말쯤에는 사회적기업으로 인증받을 계획까지 있습니다. 하지만 유료 간병서비스 확대로 구성원들이 적지 않은 혼란을 느끼고 있습니다. 조직의 가치관과 정체성을 구성원 모두가 공유하고, 조직의 비전을 재정립할 수 있는 방법이 무엇인지 궁금합니다. A 조직 구성원이 조직의 가치관과 정체성을 함께 공유하기 위해서는 ‘미션과 비전’을 수립하는 작업이 필요합니다. 미션은 조직의 ‘존재 이유’를 설명해주고, 비전은 조직의 구체적인 미래를 설명하기 때문에 이 둘은 일반적으로 조직과 운명을 함께한다고 볼 수 있습니다. 단지 두 개념의 차이라면 조직의 앞날에 일정 부분 변화가 생겼을 경우 비전은 재정립이 불가피한 반면, 미션은 조직의 존재 이유를 밝히고 조직이 가지는 정체성을 드러내 준다는 측면에서 바뀌지 않는다는 것입니다. 결과적으로 미션이 ‘우리는 왜 존재하는가?’ ‘우리는 누구를 위해 존재하는가?’ ‘우리는 무엇을 제공하기 위해 존재하는가?’라는 본질적인 질문에 대한 답이라면, 비전은 중장기적인 미래상을 구체적으로 진술하는 것입니다. 물론 비전 역시 조직의 존재 이유를 반영해야 합니다. 아울러 비전은 조직이 달성하려는 바를 구체적으로 표현할 수 있어야 합니다. 사회적기업 이해도 높이는 게 급선무 그렇다면, 비영리기관이 사회적기업으로 전환할 때 어떤 과정을 거쳐 조직의 비전을 재정립해 만들어낼 수 있을까요? 크게 네 단계로 정리하면 다음과 같습니다. 우선 사회적기업에 대한 일련의 교육과 이해가 필요합니다. 특히 비전에 대한 새로운 가치관 형성이 필요하기 때문에 사회적기업의 본질에 대한 다양한 학습을 통해 이해도를 높여야 합니다. 또한, 사회적기업이 추구하는 특유의 가치체계에 대해서도 충분히 학습을 해야 합니다. 둘째, 이해관계자 욕구 분석을 해야 합니다. 비영리조직에서 사회적기업으로 전환할 경우, 이해관계자별 의견은 더 다양해질 수밖에 없습니다. 다양한 이해관계자들을 대상으로 설문과 인터뷰를 진행할 때, 이해관계자 욕구 분석 결과는 조직 구성원들이 쉽게 이해할 수 있도록 키워드 형태로 정리하는 것이 좋습니다. » 조직의 비전 재정립 프로세스

‘비전 공유 워크숍’ 등 단계적 접근을 셋째, 이해관계자 욕구 분석을 통해 정리된 비전을 갖고 ‘비전 공유 워크숍’을 진행합니다. 워크숍 운영자는 3~4명으로 조를 짜 이해관계자 욕구 분석 결과를 토대로 개별 조원들이 비전을 스스로 작성하도록 합니다. 이때 각 조는 이해관계가 다른 사람들로 구성해 토론이 활발하게 이뤄질 수 있도록 하고, 사회적기업에 대한 이해도가 높은 사람을 조장으로 임명합니다. 이는 각 조의 비전이 사회적기업의 범위에서 벗어나지 못하도록 조정하는 구실을 하도록 하기 위해서입니다. 넷째, 조별로 정리한 결과를 가지고 비전의 범위를 좁혀 나가야 합니다. 이때 비전 공유 워크숍의 운영자는 비전이 좀더 명확하고 구체화할 수 있도록 지속적인 비전의 가이드라인을 제시해 범위를 한정해 주어야 합니다. 이렇게 단계별로 사회적기업의 비전을 만들어 나가는 과정에서 주의해야 할 사항이 몇 가지 있습니다. 사회적 가치와 재무적 가치 접점 찾아야 무엇보다 사회적 가치와 재무적 가치가 상충하지 않도록 비전을 만들어야 합니다. 따라서 재무적 가치와 사회적 가치는 되도록 동일한 가치체계에서 비롯되는 것이 좋습니다. 동일한 사업에서 사회적 가치를 지닌 재무적 가치가 창출될 때 이해 상충을 최소화할 수 있기 때문입니다. 만약 그렇지 못하다면 사회적 가치가 훼손되지 않는 선에서 재무적 가치를 추구하는 타협점을 지속적으로 찾아야 합니다. 아울러 비전은 쉽고 구체적이어야 합니다. 다른 조직들과 마찬가지로 사회적기업의 미션과 비전 역시 누구나 공감할 수 있고, 이해할 수 있어야 합니다. 또 조직 구성원들이 외면할 수 없는 유인책도 있어야 합니다. 사회적기업의 구성원들은 비영리조직의 구성원들에 비해 물질적 보상 욕구가 강하기 때문에 이전보다는 다양한 동기부여책을 마련해야 합니다. 비영리조직의 구성원이 신념을 가진 자율적 행위자라면, 사회적기업의 구성원은 필요에 따라 효율적인 성과 향상을 위한 도구로 바뀔 수 있습니다. 구성원들이 이런 변화를 이해하고 받아들이지 못한다면 구성원의 이탈은 잦아질 수밖에 없습니다. 따라서 사회적기업으로의 전환을 모색하고 있는 비영리조직은 구성원들이 정체성 혼란에 빠지는 것을 막기 위해서라도 임직원을 대상으로 한 사회적기업 교육에서부터 ‘비전’ 재정립을 고려해 보아야 합니다. 서재교 한겨레경제 연구소 연구원 jkseo@hani.co.kr

'인재=자산' 종합상사, 임직원 투자 늘린다 LG상사, 100여명 도요타 연수...SK네트웍스 중장기 인재 육성 주력 종합상사들이 직원들의 해외 연수를 확대하는 등 '사람'에 대한 투자를 늘리고 있다. 제조 기반이 없는 종합상사는 특히 직원의 능력이 중요한데, 이들 기업들이 올해 양호한 실적을 이어가면 인재에 대한 투자에 적극적으로 나서는 것이다. 2일 업계에 따르면 지난해 70명의 임직원을 일본 도요타 자동차 공장으로 연수를 보낸 LG상사는 올해 100명의 임직원을 보냈다. LG상사가 올해 연수생을 늘린 것은 구본준 부회장의 ‘종합상사는 사람이 자산’이라는 경영철학에 따른 것이다. 도요타 자동차 연수는 지난해 시작됐다. 현장에서 개선점을 찾아 업무에 적용해 수익을 내고 성장하는 사례로 꼽히는 도요타 연수를 통해 마인드를 제고한다는 것이 LG상사가 이 프로그램을 기획한 배경으로 설명된다. 현대상사는 임직원들을 대상으로 전문 직무교육을 강화하고 있다. 상반기에 이어 하반기에도 무역실무, 금융관련 교육 등을 외부강사 초빙 및 사내강사를 통해 진행한다.또 무역이 중심인 종합상사의 업무 특성상 임직원들에게 영어는 물론 제2외국어 학습을 독려하고 있다. 특히 사업기회가 확대되고 있는 중국시장을 염두에 두고 중국어를 배우는 임직원들에게는 수강료 전액을 지원해 주고, 과정을 수료하면 이를 인사평가에 반영하고 있다.SK네트웍스도 글로벌 역량을 갖춘 인재가 중요하다는 판단 아래 중장기적인 인재 육성 환경조성에 주력하고 있다. SK네트웍스는 구성원들이 체계적인 사내경력관리를 통해 업무역량을 키울 수 있는 프로그램을 마련하고, 전략적 멘토링 제도, 본사 해외간 순환근무제, 장단기 해외연수 프로그램 등을 통해 구성원들의 글로벌 업무역량을 키우고 있다. 또 SKETCH(SK e-Topgrading Channel)라는 온라인 강의 시스템을 통해 경영전반에 대한 분야별 체계적인 이론교육을 실시하고 있다. 대우인터내셔널도 직무 분야별 전문성 있는 특화교육과 핵심인재의 체계적 육성 프로그램을강화하고 있다. 대우인터내셔널의 인재육성은 실무자, 전문가, 관리자, 경영자의 4단계로 구분해 단계별 개인역량의 지속적인 레벨업이 기본방침이다. 대우인터내셔널 관계자는“특히 올해부터 직원 어학능력 프로그램 강화계획에 따라 제2외국어교육을 강화하고 있고, 임원 최고경영자과정 개설을 통한 경영자의 체계적 육성에 박차를 가하고 있다”고 밝혔다. 코오롱아이넷도 올해 3회째를 맞는'아너스클럽(Honor’s Club)'의 대상인원을 늘렸다. 이 프로그램은 회사 발전에 기여한 직원들을 시상하고 해외 연수 기회를 제공하는 프로그램. 코오롱아이넷은 올해 임직원 40명을 선발해 동남아시아에서 급부상하고 있는 베트남의 산업 현장을 직접 보는 한편 캄보디아에서는 현지 시장에 파견했다. 코오롱아이넷은 지난해에는 30명을 선발해 두바이 방문을 진행한 바 있다. 올해 종합상사들은 호실적을 이어가고 있다. SK네트웍스 올 상반기 2289억원의 영업이익을 올렸고, LG상사는 상반기에 영업이익 1091억원을 기록했다. 대우인터내셔널, 현대상사, 코오롱아이넷도 올 상반기 영업이익을 각각 964억원, 418억원, 103억원을 올렸다. 종합상사 한 관계자는 “올해 경영환경이 어렵다고 해서 위축이 됐었는데, 상사 임직원들의 역량 개발로 좋은 실적이 날 수 있었다”면서 “시설이나 제조기반이 없이 오로지 사람을 통해 비즈니스를 하는 것이니만큼 임직원에 대한 투자는 이익확대로 나타날 수밖에 없다”고 말했다.

CEO에게 바라는 점, 한국 ‘비전제시’ 중요·· 일본은 ‘현장감각’ 한국 직장인 4793명, 일본 직장인 7389명 대상 설문 조사한국, ‘인재개발 및 복리후생’ VS 일본, ‘조직체계 및 고용건전성’ 중시 한국 직장인들은 기업 최고 경영자들이 갖춰야 할 요인으로 ‘기업의 비전제시’를 가장 중요시 여기는데 반해 일본 직장인들은 ‘현장감각’을 중요하게 생각하는 것으로 나타났다. 최근 잡코리아와 인사컨설팅 교육연수 전문기업 (주)아인스파트너가 한국 직장인 4793명과 일본 직장인 7389명을 대상으로 설문 조사한 결과, 회사의 최고 경영자 층에 대해 중요시 여기는 요소로 한국 직장인(39.7%)과 일본 직장인(44.2%)이 모두 ‘신뢰감’을 공통으로 꼽아 최고경영자층과 직원들 사이의 신뢰를 중요시 여기는 것은 양국 모두 기본으로 생각하는 것으로 나타났다. 하지만 한국 직장인의 48.1%가 가장 중요하다고 여기는 ‘비전제시’에 대해 일본직장인은 23.6%만이 중요하다고 응답해 24.5%의 차이를 보였으며, 반면, 일본직장인의 40.1%가 최고경영자층의 ‘현장감각’이 중요하다고 꼽은 것에 비해 한국 직장인은 단, 12.5%만이 중요하다고 응답해 27.6%의 큰 차이를 보였다. 이는 한국직장인의 경우 ‘우리’라는 공동체적이고 주관적인 성향이 반영돼 최고경영자층의 ‘비전제시’를 매우 중요하게 여기지만, 객관적이고 개인적 성향이 강한 일본직장인은 ‘비전제시’라는 다소 주관적인 요소보다 고객의 요구와 현장의 의견을 파악하는 객관적인 요소에 대해 더 중요하게 생각하고 있는 것으로 분석된다. 또 한국직장인들이 회사생활에서 중요시 여기는 부분으로 인재개발(57.0%)과 복리후생(52.0%) 항목을 꼽은 것에 비해, 일본 직장인들은 조직체계(58.7%)와 고용의 건전성(54.2%)을 각각 꼽아 큰 차이를 보였다. 복리후생은 한국 직장인의 52.0%가 중요하다고 응답한 것에 반해 일본직장인은 단 17.1%만이 중요하다고 응답해 34.9%의 차이를 보였으며, ‘인재개발’에 관한 부분에서도 한국직장인의 57.0%가 중요하다고 응답했으나, 일본 직장인은 28.8%만이 중요하다고 응답해 큰 견해 차이를 보였다. 반면 고용의 건전성에 대해서는 일본 직장인들이 한국 직장인들에 비해 18.7% 높았다. 신경수 아인스파트너 대표이사는 “한국 직장인들의 경우 회사의 장래와 자신의 장래를 동일시 여기는 만큼 회사의 역할에 큰 기대를 걸고 있기 때문인 것으로 볼 수 있다”면서 “반면 일본 직장인들은 자신이 완수할 역할을 명확히 하고 순조롭게 일할 수 있는 조직체제와 직원들 개개인이 고용에 대한 불안감 없이 공과 사의 균형을 유지하면서 안심하고 일할 수 있는 분위기를 우선시 하는 성향이 반영된 결과로 볼 수 있다”고 설명했다.

[크리에이티브 디지털 스토리] (22) 하이닉스 복리식 낭비제거 지난 2008년 초 하이닉스반도체 제조본부는 갑작스러운 특명을 받았다. 최소의 투자로 생산성을 높이기 위해 생산과 관련 없는 모든 낭비를 제거하라는 특명이었다. 이는 지난 2006년 하반기부터 시작된 반도체업계의 하강 국면이 2008년 이후에도 쉽사리 끝날 것 같지 않다는 하이닉스 경영진의 판단이 생산성 향상으로 연결된 것이다. 어쨌든 낭비제거 방안을 찾아야 할 엔지니어들의 고민은 깊어져갔다. 이때 에치메탈(Etch Metal) 제조기술10팀 이하균 과장도 덩달아 고민을 했다. 그러던 어느 날 이 과장은 은행에서 금리에 대한 설명을 듣는 중 ‘단리’와 ‘복리’의 차이에 주목하게 됐다. 이 과장은 “단리와 달리 시간이 지남에 따라 이자에 이자가 붙는 복리구조를 생산현장에 적용해 보면 어떨까”하는 엉뚱한 생각을 했다. 즉 생산성 향상을 위해 아무리 작은 시간이라도 줄일 수 있다면 1년 내내 24시간 쉬지 않고 돌아가는 반도체 생산공장에서는 큰 시간이 될 수도 있을 것이라는 독창적인 생각을 했다. 그는 1년이 아닌 5년, 10년을 머릿속에 그려보자 더욱 확신이 생겼다.내친김에 이 과장은 자신이 담당하는 장비에서 웨이퍼 이동과정을 살펴보던 중 작은 발상을 해냈다. 즉 장비 내에서 웨이퍼가 이동되는 순서를 기존 방식(작업 시작, 웨이퍼 운반, 정렬, 웨이퍼 운반, 공정 진행, 끝)에서 새로운 방식(사전 정렬, 작업 시작, 웨이퍼 운반, 공정 진행, 끝)으로 바꿔 보는 것이었다. 그동안 장비에서 웨이퍼를 정렬하는 것을 기본 기능이라고 생각해 왔지만 그의 생각은 달랐다. 사전에 웨이퍼를 정렬해 공정을 진행해 보니 웨이퍼 장당 약 5∼10초의 생산 시간을 줄일 수 있었다. 즉시 시험결과를 동료들과 공유했다. 하지만 현실은 기대와 달랐다. 동료와 상사의 반응은 “5분이 넘는 공정에서 그깟 5초 줄여봐야 뭐하겠느냐”는 지적이었다. 게다가 대당 수십억원을 호가하는 장비의 기능을 바꾼다는 것에 회의적이었다. 이런 와중에도 그는 장비 한대가 아닌 여러 대에 적용하고 다른 팹까지 확대 적용했을 경우를 시뮬레이션(모의시험)했다. 결과는 놀라웠다. 마치 복리의 효과처럼 5초가 기하급수적으로 늘어나 동종 장비의 평균 생산성을 30∼40%까지 올릴 수 있다는 결론이 나왔다. 이런 결과를 바탕으로 최종 보고에 들어갔고 그의 아이디어는 생산현장에 적용됐다. 이런 노력의 결과 5초를 줄이려고 시작된 낭비제거는 전사적으로 연간 850억원의 장비투자비용 절감이라는 효과를 거뒀다. 하지만 효과는 거기서 그치지 않았다. 엔지니어들은 한 공정에서 0.5∼0.1초를 줄이기 위해 몇 날 며칠을 고민하는 현상이 일상화됐다. 최근 하이닉스를 방문한 외국 바이어는 “이것을 정말로 현장 사원들이 작성한 것이 맞는가”라면서 “정말 놀랍다”고 극찬했다./hwyang@fnnews.com 양형욱기자

■사진설명=2일 경기 이천 소재 하이닉스반도체 생산공장 M10라인에서 에치메탈 제조기술10팀 이하균 과장이 정렬 과정을 생략한 웨이퍼가 '챔버(공정 진행하는 곳)'까지 제대로 들어왔는지 점검하고 있다.

[청출어람 한국기업의 성공 DNA] <9> 디스플레이 삼국지의 승자로 LG디스플레이, 日·대만 넘어 '8세대 라인' 질주2007년 최악 적자속 3조대 시설투자 부담 '고민''맥스캐파' 운동 덕 실적 개선… 공격경영 승부수올 생산가동 3개월 만에 '골든 수율' 유지 쾌거 "빠른 투자가 급선무다." "지금은 내실경영에 치중할 때다."2007년 9월, LG디스플레이컨트롤타워에선 8세대 LCD(액정표시장치) 패널 생산 라인 투자 규모와 시기를 놓고 치열한 갑론을박이 벌어졌다. 한 장의 LCD 패널에서 47인치 8장이나 55인치 6장을 찍어낼 수 있는 8세대 LCD 패널 생산 라인은 당시, 디스플레이 업계에선 가장 앞선 최첨단 시설이었다."8세대 LCD 패널 생산 라인 투자가 늦었지만 가격 경쟁력을 갖춘 제품을 생산한다면 일본이나 대만 등 해외 선발 업체와의 경쟁에서 충분히 승산이 있을 것"이란 강경파와 "후발 주자가 불황에 무리한 투자를 감행할 경우엔 자칫 더 큰 화를 불러올 수 있다"는 신중파가 충돌을 일으켰다."장치 산업으로 분류되는 디스플레이 업계 특성을 고려했을 땐, 충분히 그럴 만도 했어요. 회사의 존폐 여부가 달린 3조원이 넘는 대규모의 투자 결정을 해야 했으니까요. 그 때만해도, 8세대 라인은 이미 국내ㆍ외 경쟁사들이 먼저 진출해 주도권을 확보해있은 상태였구요." 이석화 LG디스플레이 경영기획담당 상무는 선택과 집중의 중요한 갈림길에 서 있었던 순간을 이렇게 그려냈다. 사상 최대 규모의 영업적자(8,790억원)를 기록하며 악몽과도 같았던 2006년을 보낸 직후였던 터라, LG디스플레이로선 차세대먹거리 창출 프로젝트와 관련된 적절한 시설 투자 타이밍 포착은 그 만큼 중요할 수 밖에 없었다.시설 투자에 대한 초반 분위기는 다소 부정적으로 나타났다. 위기 탈출을 위해 2007년 1월 대표이사를 맡으며 구원투수로 등장한 권영수 사장도 "과거처럼 새로운 수요가 생기면 공장을 지어 대응하던 시절은 끝났다"면서 "이제부터는 기존 생산 시설의 효율 극대화를 통해 신규 수요에 대응할 것"이라며 내실을 다지겠다는 뜻을 분명히 했다. 특히 권 사장은 기존 공장 설비에서 낭비 요소를 제거해 생산 능력을 최대치로 끌어올리자는 '맥스캐파'(Max Capaㆍ극한도전) 운동 카드를 꺼내 들면서 직원들을 독려하고 나섰다. 당시만해도 '맥스캐파' 운동이 사내에 널리 퍼져 있던 패배 의식을 바꾸고, LG디스플레이가 나아가야 할 향후 진로까지 변경하게 될 줄은 아무도 알지 못했다. 이 운동이 빛을 발하면서 내리막길로만 향했던 실적은 2007년 2분기부터 흑자(영업이익 1,500억원)로 돌아섰다. 플러스 성장을 위한 기틀이 마련됐던 것이다. '가능할까'라는 불확실성이 '할 수 있다'라는 확신으로 바뀌면서 사내 분위기도 덩달아 활기를 되찾아 갔습니다. 8세대 LCD 패널 생산 라인에 대한 시설 투자 문제도 자연스럽게 새로운 관점에서 다시 시작하게 됐어요." 성공적인 '맥스캐파' 운동 전개가 실적 개선은 물론, 차세대 시설 투자를 위한 기초체력 보강에 자양분 역할을 했다는 게 이 상무의 설명. 자가 진단을 통해 취약했던 부분을 보완한 다음, 기회를 엿보겠다는 권 사장의 경영 전략이 통했던 셈이다.결국, 2007년10월 이사회는 8세대 LCD 패널 생산 라인에 3조1,000억원 투자 결정을 내렸고, 어두웠던 과거의 터널에서 벗어나는 듯 했다.'제2의 도약'이라는 부푼 꿈에 젖어 있던 LG디스플레이에게 예기치 못한 복병이 찾아왔다. 전대미문의 '미국발 금융위기'(2008년 하반기)로 전 세계가 초토화되기 시작했던 것. 세계 경제는 한치 앞을 내다볼 수 없는 기나긴 불황의 늪 속으로 휘말려 갔다.어렵게 결정한 8세대 LCD 패널 생산 라인에 대한 투자 결정도 다시금 수면 위로 떠올랐다. "또 다시 소용돌이 속으로 빠져드는 기분이었어요. 일본과 대만 등에서 경쟁 업체들의 적자가 눈덩이처럼 불어나고 있다는 소식이 계속해서 들려왔습니다. 일부에서 '투자를 보류해야 한다'고 제기한 의견에 무게가 실리기 시작했습니다. 실제 대만이나 다른 나라의 경쟁업체들도 예정된 투자를 축소하면서까지 위기 경영에 들어갔으니까요." 이 상무는 1년 전의 긴박하게 돌아갔던 상황을 또렷하게 기억해 냈다.

그러나 회사 수뇌부의 생각은 달랐다. 작은 외부 환경 변화에도 신음했던 2007년과는 상황이 달라졌다는 판단에서였다. '맥스캐파' 운동 등에 힘입어 체질 개선에 성공하며 고객들로부터 제품 신뢰도를 얻어 수요처를 폭 넓게 확보한 만큼, 다소 위험 부담이 있더라도 공격 경영을 감행해야 한다는 주장은 설득력을 얻어 갔고, 마침내 올해 3월 8세대 LCD 패널 생산 라인은 본격 가동에 착수했다.결과는 대만족. 일반적으로 수율(불량률의 반대 개념)이 90%가 넘으면 일컬어지는 '골든 수율'을 8세대 LCD 패널 생산 라인에선 불과 공장 가동 3개월만에 이뤄낸 것이다. 더 놀라웠던 점은 6만장의 풀캐파로 공장을 가동해도, 이 같은 수율을 유지해 냈다는 점이다."맨 밑바닥까지 떨어져도 보고, 그 동안 비싼 수업료 냈잖아요.(웃음) 그 만큼의 결과물을 뽑아내야죠. 차별화 된 경쟁력을 갖춘 만큼 이젠 새로운 도약을 위한 또 다른 로드맵을 준비해 갈 겁니다." 구 상무가 제시한 청사진에서 LG디스플레이의 비전과 희망을 엿볼 수 있었다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지> LG디스플레이가 경기 파주에 준공한 8세대 LCD 패널 생산 라인에서 현장 직원이 유리기판 위의 이물질을 제거하고 있다. LG디스플레이 제공

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