WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 215호 다시 생각해보는 매트릭스 자기계발·리더십·처세술에 밑줄 ‘쫙’ 다르게 뽑기: 창조기업 인재관리의 출발점 “괘씸하긴 하지만…” CEO도 피드백이 필요하다 "우린 싸구려 호텔입니다" 솔직함이 부른 대박

다시 생각해보는 매트릭스 한 동안 매트릭스 구조가 각광을 받던 시기가 있었다. 수 많은 기업들이 앞다투어 매트릭스 구조로의 변신을 도모했지만 안타깝게도 대부분의 기업이 기대했던 효과를 거두지 못했다. 그 결과 매트릭스 구조는 현실적으로는 성공적으로 운영하는 것이 쉽지 않다는 의견이 거의 정설처럼 굳어졌다. 그러나, 많지는 않지만, 매트릭스 구조를 효과적으로 운영하면서 탁월한 성과를 내는 기업들이 있다. 이들은 왜 매트릭스 구조를 선택했는지, 그리고 매트릭스 구조에 내재한 많은 문제점을 어떻게 해결했는지를 살펴본다. 1969년 아폴로 11호가 달 표면에 착륙했다가 무사히 지구로 귀환하는 인류 역사에 길이 남을 기념비적인 업적을 거두었다. 언론들은 그 성공 요인 중 하나로 매트릭스 구조를 들었다. 제한된 시간과 자원을 최대한 효율적으로 활용하기 위한 프로젝트 매니저, 그리고, 첨단 기술을 다루는 전문가들이 모인 기능 조직이라는 두 개의 축이 공존하는 매트릭스 구조가 있었기에 소련보다 앞서서 성공할 수 있었다는 것이 당시 언론들의 분석이었다. 그 이후 매트릭스 구조는 수많은 기업들이 앞 다투어 도입하는 하나의 시대적 트렌드가 되었다. 1970년대 후반부터 80년대 초반까지는 가히 매트릭스의 전성 시대라 할 만 했다. 그러나, 안타깝게도 대부분의 기업들은 기대했던 효과를 얻지 못했다. 오히려 역할/책임의 모호성으로 인한 혼란, 빈번하게 발생하는 갈등 해소 실패, 의사 결정 속도의 저하 등의 부작용만 경험하게 된 것이다. 기업에서는 물론 경영학자들 사이에서도 매트릭스 구조는 이론적으로는 매우 훌륭하지만, 너무나 복잡하기 때문에 현실에서 이를 효과적으로 운영한다는 것은 사실상 불가능하다는 주장이 나타나기 시작했다. 여기에 마침표를 찍은 것이 1982년 출간된 톰 피터스(Tom Peters)와 로버트 워터만(Robert Waterman)의 ‘초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)’이란 책이었다. “초우량 기업들은 모두 고객과 가까운 조직 구조를 택하고 있었다. 그리고 초우량 기업 중에서 매트릭스 구조를 선택한 기업은 하나도 없었다.”라는 문구가 일종의 사형 선고가 되어버렸다. 그 이후 매트릭스 구조를 운영하던 기업들도 사업부형 조직, 기능식 조직, 지역별 조직 등으로 다시 돌아갔다. 매트릭스 조직의 모범 사례로 꼽히던 ABB마저 1998년 전통적인 글로벌 제품별 사업부제형 구조로 조직을 바꾸었다. ‘라인-스태프(Line-Staff) 조직’이나 R&D 부문의 프로젝트 매니저 제도 등 부분적으로 매트릭스 구조를 활용하는 기업들은 있지만, 매트릭스 구조를 조직의 기본 틀로 사용하는 것은 쉽지 않은 듯 보였다. 매트릭스의 재조명 그런데 최근 IMD(International Institute for Management Development)의 갈브레이스(Jay R. Galbraith) 교수, 서던 캘리포니아(Southern California) 대학의 파울 아들러(Paul Adler) 교수 등 일부 경영학자들 사이에서 매트릭스 구조에 대한 재조명이 이루어지고 있다. 경영 환경의 복잡성이 심화된 지금 시점이야말로 매트릭스 구조가 필요하다는 것이다. 실제 경영 현장에서도 많지는 않지만 매트릭스 구조를 취하고 있는 기업들이 존재하고 있다. P&G, 시스코(Cisco), BMW, 언스트 앤 영(Ernst & Young) 등이 그 대표적인 기업들이다. 이 중 P&G의 전 CEO였던 라플리(A.G. Lafley)는 P&G의 성공 요인을 설명해달라는 질문에 “첫째, 고마진 고성장 사업 분야 진출이라는 사업 전략의 전환, 둘째, 외부의 아이디어를 받아 들이는 오픈 이노베이션(Open Innovation) 시스템, 셋째, P&G만의 독특한 4차원 매트릭스 구조이다.”라고 답하여 매트릭스 구조에 대한 기존의 통념에 충격을 주기도 했다. 이들 기업이 복잡하기 때문에 현실에 적용하기는 어렵다는 매트릭스 구조를 선택한 이유는 크게 3가지로 요약될 수 있다.

● 경영 환경의 복잡성 증가 피터 드러커(Peter Drucker)는 “조직 구조는 기업을 둘러싸고 있는 경영 환경이 요구하는 정도의 복잡성을 갖추어야 한다. 그보다 더 복잡하거나, 덜 복잡한 구조는 바람직하지 않다.”라고 말한 바 있다. 소수의 제품으로 1~2개 시장에서만 사업을 하는데 조직 구조가 복잡하면 불필요한 조정 비용 등 낭비가 발생한다. 따라서 사업이 단순하면 조직 구조도 단순한 것이 바람직하다. 반대로 다양한 제품을 여러 시장에 파는 형태의 복잡한 사업을 하고 있는 기업에서는 단순한 조직 구조로는 시장과 고객의 다양화로 인해 발생하는 복잡성을 충분히 해소하기 어렵다는 것이다. 매트릭스 구조를 선택한 대부분의 기업이 복수의 사업군/제품군을 갖추고 여러 국가에 걸쳐 퍼져 있는 복수의 지역 시장에서 사업을 영위하고 있는 기업들이란 것도 이런 맥락에서 이해할 수 있다. ● 동시 달성이 어려워 보이는 목표를 추구하는 기업 전략 “조직 구조는 전략을 따른다”는 하바드(Harvard) 대학 알프레드 챈들러(Alfred, D. Chandler) 교수의 말처럼 이들 기업이 추구하는 사업 전략을 가장 충실하게 실행할 수 있는 조직 구조 형태가 매트릭스이기 때문이다. 만약, ‘글로벌 시장에서 1개의 제품으로만 사업을 한다’는 사업 전략을 취한 기업이라면 제품 중심 사업부 조직이나 기능식 조직이 더 효과적이다. 그러나 이와는 달리 동시에 달성하는 것이 어려워 보이는 두 개의 목적을 사업 전략에서 추구한다면 매트릭스 구조가 그에 맞는 조직 구조가 된다. 예를 들어, ‘규모의 경제를 누리기 위해 제품 개발/생산 등은 글로벌 차원에서 통합 대응하고, 현지 시장/고객에 가깝게 다가가기 위해 마케팅/영업 등은 지역별로 밀착 대응한다’는 사업 전략을 갖고 있다면 ‘제품 조직-지역 조직’의 2개 축을 갖는 매트릭스 조직이 적합한 형태라 할 수 있다. 이럴 경우, 제품 담당자는 제품의 입장에서, 지역 담당자는 지역의 입장에서 각자 가장 적합하다고 생각하는 방안을 가지고 만나서 서로 논의하는 과정에서 더 나은, 그렇기 때문에 양 축이 모두 성공할 수 있는 제 3안을 찾을 수 있기 때문이다. 갈브레이스 교수는 “사업부 조직이나 지역별 조직이 두 가지 목적 중 하나만을 선택할 수 밖에 없는 ‘OR형 조직’이라면 매트릭스 구조는 둘 모두를 추구할 수 있는 ‘AND형 조직’이다.”라고 말한다. 즉, 쉽지는 않지만 매트릭스 구조를 성공적으로 운영할 수만 있다면 사업부 조직이나 지역별 조직에 비해 더 큰 성과를 거둘 수 있다. ● 시너지 창출과 효율적인 이노베이션 서던 캘리포니아(Southern California) 대학의 파울 아들러(Paul Adler) 교수는 “과거에는 대량 소비 경제에 맞는 생산 효율성을 갖춘 기업들이 경쟁 우위를 가졌지만, 이제부터는 생산 효율성에 더하여 이노베이션도 효율적으로 할 수 있는 기업이 경쟁 우위를 갖는 시대가 될 것이다. 이를 위해서는 ‘협력형 기업(Collaborative Enterprise)’로의 변신이 필요하다.”고 말했다. 아들러 교수가 말하는 협력형 기업은 조직 내부의 경계를 넘어 시너지를 창출할 수 있는 기업이다. 그런데 사업부 조직이나 기능식 조직은 ‘명확한 책임’이 더 중요한 조직 구조이다. 흔히 ‘사일로(Silo) 조직’이라고 불리는 것만 보아도 조직간 경계를 넘는 협력과 시너지 창출이 용이하지 않음을 알 수 있다. 시너지 창출이란 면에서는 매트릭스 구조가 보다 유리하다. 최근 시스코(Cisco)의 존 챔버스(John Chambers) 회장도 “매트릭스 구조로 전환한 이후, 기존 조직 체계에서는 미처 보지 못하고 놓쳤거나, 비용이 많이 들어간다는 이유로 무시되었던 새로운 사업 기회들에 보다 효과적으로 대응할 수 있게 되었다.”고 말한 바 있다. 또한 챔버스 회장은 “지금의 경영 환경에서 승리하기 위해서는 매트릭스 구조가 제대로 작동하도록 하는 방법을 배울 수 밖에 없을 것이다.”라고 말하면서 매트릭스 구조의 필요성을 강조하기도 했다.

매트릭스 구조의 성공 요인 : 상호 협력 경영 환경이 매트릭스 구조로 갈 수 밖에 없는 방향으로 변화해가고, 매트릭스 구조를 통해 얻을 수 있는 장점이 아무리 크다 하더라도 제대로 작동하지 않는다면 무의미하다. 무수한 기업들이 매트릭스 구조를 도입했지만 기대한 효과를 얻지 못하고 실패했다는 사실을 잊어서는 안 된다. 그러나, 한편에서는 이 순간에도 매트릭스 구조를 성공적으로 운영하고 있는 기업들도 있다. 이들이 갖고 있는 비결은 무엇일까? 결론부터 간단히 말하자면, 매트릭스 구조가 성공적으로 운영될 수 있는 핵심 원리는 바로 ‘상호 협력(Collaboration)’이다. 명확한 책임과 자기 완결성을 기본 원리로 삼고 있는 사업부형 조직이나 기능식 조직과는 사뭇 다른 조직 원리가 존재하는 것이다. 갈브레이스 교수는 매트릭스 구조를 선택했다가 실패한 기업들은 이를 간과했기 때문이라고 지적한다. “단순히 사각형과 선을 그리면서 조직 구조 그 자체에만 신경을 썼을 뿐, 매트릭스에 내재한 복잡성을 해결할 수 있는 ‘상호 협력’을 이끌어 낼 수 있는 리더십, 제도, 조직 문화 등을 구축하는 데에는 별반 노력을 기울이지 않았다.”라는 것이 갈브레이스 교수의 주장이다. 조직의 외형은 매트릭스로 바뀌었지만, 그 속의 사람들과 제도는 여전히 사업부형 조직이나 기능식 조직 구조에 머물러 있기 때문에 실패했다는 것이다. 그렇다면 매트릭스를 성공적으로 운영하고 있는 기업들은 어떻게 ‘상호 협력’을 이끌어 내고 있는지 살펴보도록 하자. ● 협력가형 리더십 2009년 캘리포니아 매니지먼트 리뷰(California Management Review)에 실린 매트릭스 구조에서 일했던 경험이 있는 한 리더의 인터뷰를 보자. “글로벌 기업이라면 제품이나 기능 등 한 가지 축으로만 조직을 구성한다는 것은 사실상 불가능하다는 것은 분명하다. 그러나 그보다 더 분명한 것은 내가 다시는 매트릭스 구조 속에서 일하고 싶지 않다는 점이다.” 사업부형 조직 혹은 기능식 조직이 매트릭스 구조로 변화를 시도했을 때 이와 비슷한 반응을 보이는 리더들이 적지 않다. 갈브레이스 교수의 연구에 의하면 시스코의 경우에는 경영진의 20%, P&G의 경우에는 경영진의 50%가 매트릭스 구조에 적응하지 못하고 회사를 떠났으며, 그 이후에 매트릭스가 더욱 효과적으로 작동하기 시작했다고 한다. 왜일까? 매트릭스 구조에서 요구하는 리더의 역할은 사업부형 조직이나 기능식 조직에서 요구하는 리더의 역할과 다르기 때문이다. 사업부형 조직이나 기능식 조직에서 일하는 리더들의 최우선 과제는 자신이 담당하고 있는 조직의 성과를 극대화하는 것이다. 이를 위해서 리더들은 부여된 권한을 활용하여 적절한 의사 결정과 지시를 내림으로써 산하 조직을 잘 통제하고 관리하면 된다. 즉, ‘지시 통제형(Command and Controller)’ 리더십이 필요한 것이다. 반면, 매트릭스 구조에서는 리더들에게 담당 부서 관점이 아니라 조직 전체 관점에서 성과를 극대화할 수 있는 방향으로 사고하고 행동하길 요구한다. 그렇기 때문에 리더의 역할, 책임, 권한이 정해져 있다 하더라도, 그 경계선이 다소 모호한 면이 존재할 수 밖에 없다. 전체 조직의 성과를 위해 담당 부서의 이익을 뒤로 미뤄야 하는 경우도 있고, 자신의 일이 아니면서도 나서서 해야 할 경우도 있다. 특히, 매트릭스 구조라면 어쩔 수 없이 빈번하게 발생하게 되는 갈등에 대해서도 지시가 아닌 설득과 코칭을 통해 해결할 수 있어야 한다. 즉, 리더는 권한과 지시/통제 대신, 조직의 목표, 프로세스 등에 기반한 협상을 통해 영향력을 발휘하여 상호 협력을 이끌어 낼 수 있는 ‘협력가형(Collaborator)’ 리더십을 발휘해야 한다.

● 협력적 행동/사고를 중시하는 평가/보상 옥스포드(Oxford) 대학의 로이스톤 그린우드(Royston Greenwood) 교수는 “조직 구조와 평가/보상 시스템이 서로 충돌하면 항상 후자가 이긴다. 따라서, 매트릭스 구조가 제대로 돌아가게 하기 위해서는 평가/보상 시스템도 같이 바꾸어야 한다.”고 말한다. 갈브레이스 교수도 “많은 기업들이 개인별 성과에 대해서만 평가를 하면서 ‘매트릭스는 제대로 작동할 수 없다’고 말한다.”라고 지적한다. 앞서 말한 것처럼 매트릭스를 제대로 돌아가게 만드는 것은 바로 상호 협력이다. 그런데, 자신과 자기 부서의 이익만 주장하는 사람이 승진하거나 더 큰 보상을 받는다면 협력이 될 리가 없다. 그렇기 때문에 매트릭스 구조를 택하고 있는 기업들은 경영진을 비롯한 리더들이 ‘전체 조직의 성과 창출 관점에서 어떻게 행동했는지’를 평가하고 그 결과에 따라서 보상하고 있다. 즉, ‘협력적 행동과 사고’를 재무적 성과 못지 않게 중요한 항목으로 간주한다. 일례로 경영 컨설팅 회사인 맥킨지(McKinsey)의 경우, 성과 평가 항목 중에 ‘Partner-like Behavior’이란 것이 들어 있다. 그 세부 항목은 첫째, 동료가 도움을 청했을 때 어떤 반응을 보였는지, 둘째, 다른 부서나 팀에 도움이 되기 위해 얼마나 적극적으로 노력하였는지, 셋째, 성과나 비용을 배분함에 있어 자기만의 이익을 챙기지는 않았는지 등 3개 행동으로 구성되어 있다. 매트릭스를 성공적으로 운영하고 있는 기업들은 대부분 이와 비슷한 기준으로 평가를 한다. 여기에 덧붙여 주목할 만한 점은 객관적인 수치로 측정할 수 없는 ‘협력적 행동과 사고’를 평가함에 있어 공정하고 깊이 있는 평가가 이루어지도록 하기 위해서 1명의 평가자의 주관에 맡기는 것이 아니라 평가위원회를 구성하여 4~5일 정도의 시간을 들여서 평가를 하거나, 상위 리더 2명이 상호 논의를 거쳐 합의를 통해 성과 평가를 하도록 한다는 점이다. ● 광범위한 개인간 협력 네트워크 형성 매트릭스가 성공적으로 움직이도록 하기 위해서는 자발적인 상호 협력과 신뢰가 필수적이다. 그리고 이런 자발적인 협력은 개개인간의 친밀한 인간 관계가 있을 때 더 잘 이루어진다. 그렇기 때문에 매트릭스 구조를 취하고 있는 기업들은 구성원 개개인간에 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 마련해주기 위해 많은 노력을 기울인다. 전혀 일면식도 없던 사람들간에 협력이 원활하게 이루어지는 것은 쉽지 않다는 것을 잘 알기 때문이다. 매트릭스 구조를 취하고 있는 BMW의 경우를 보자. 동사는 새로운 자동차를 개발하는 단계에서 모든 관련 기획팀이 한 공간에 모여서 업무를 수행하도록 하고 있다. 자동차 디자인 팀은 물론, 마케팅 기획팀, 영업 계획 기획팀 등까지도 한 공장에 모아서 같이 일을 하는 것이다. 새로운 자동차는 어떤 점에서 기존 제품과 다른지, 이를 어떻게 마케팅 해야 할지, 영업 측면에서는 어떤 판촉 활동을 벌여야 할 지 등을 같이 고민하도록 하는 것이다. 이런 과정에서 구성원간에는 자연스럽게 인간 관계가 형성되는 것이다. 또한, 인재 육성에 있어서도 폭 넓은 인간 관계를 쌓을 수 있도록 여러 직군을 옮겨 다니면서 성장하도록 하고 있다. 이런 기능간 경계를 넘는 이동은 상위 경영진의 경우에도 마찬가지이다. CFO를 하던 사람이 글로벌 영업 담당(Global Sales)으로 이동하기도 한다. 이런 기능간 경계를 넘는 이동을 통해 구성원들은 광범위한 네트워크를 형성하게 되고, 이는 향후 상호 협력을 원활하게 만드는 토대가 된다. 또한 이런 제도들의 부수적인 효과로 구성원들은 타 직무나 직군에 대한 경험과 지식을 습득함으로써 매트릭스의 다른 축에 속해 있는 부서의 입장을 보다 잘 이해하게 되고, 상호간의 협력이 보다 원활하게 이루어질 수 있게 된다.

글로벌 경영 컨설팅사인 언스트 앤 영(Ernst & Young)의 경우도 구성원 개개인간의 네트워크 형성을 토대로 매트릭스 구조를 운영하고 있다. 동사는 <그림>에서 보이듯이 지역/전문 서비스/산업 분야의 3개의 축으로 조직이 구성되어 있다. 조직도만 본다면 3개 조직이 별도로 분리되어 있는 듯 보이지만, 실상은 이와 다르다. 대부분의 구성원들이 속해 있는 조직은 각 국가별 법인이다. 즉, 구성원들은 지역별 조직의 구성원인 동시에 서비스 부문의 구성원이며, 산업 부문의 구성원이기도 하다. 예를 들어, 회계 전문가이면서 한국이라는 지역에서 자동차 산업 분야의 기업들을 주로 고객으로 두고 일을 하는 식이다. 이렇게 한 사람이 조직을 구성하는 3개의 축에 동시에 걸쳐 있기 때문에 경계가 모호한 커뮤니티가 여러 개 생겨나게 된다. 이런 겹쳐있는 커뮤니티를 통해 구성원들은 방대한 규모의 네트워크를 형성할 수 있다. 여기에 본인의 직접 네트워크만이 아니라 간접 네트워크를 활용하게 되면 그 범위는 더욱 넓어진다. 예를 들어, 한국에서 일하는 회계 전문가가 고객인 한국의 자동차 회사로부터 미국 지역의 IT 서비스에 대해 문의를 받았다면 본인의 회계 전문가 네트워크 속에서 알게 된 미국 회계 전문가를 통해 미국의 IT 서비스 전문가를 찾아 연결해줄 수도 있는 것이다. ● 상호호혜주의 문화 지금까지 살펴본 것처럼 매트릭스 구조를 효과적으로 운영하기 위해서는 어느 정도 공식적인 프로세스와 제도가 이를 뒷받침해야 한다. 그러나, 이것만으로는 충분하지 않다. 오히려 프로세스나 제도 등과 같은 것에 집착한다면 매트릭스에 필수적인 ‘상호 협력’이 손상받을 수도 있다. 한 글로벌 금융 회사의 파트너의 인터뷰 내용을 보자. “내가 지금 독일 법인에서 일을 하고 있는데, 런던 법인의 도움이 필요하다고 가정해보자. 한 가지 분명한 것은 공식적으로 런던 법인장에게 협력을 요청하는 것이 내가 가장 먼저 할 일은 아니라는 것이다. 우선 나는 런던 법인에 있는 지인에게 전화를 하고 도움을 요청한다. 내가 런던 법인에 아는 사람이 없다면 여기 독일 법인 직원 중에서 런던 법인에 지인이 있는 사람을 찾아서 도움을 요청하라고 부탁한다. 대개의 경우, 이런 방식을 통해 나는 원하는 도움을 얻을 수 있다. 왜냐하면 우리 모두 이렇게 하지 않으면 매트릭스 구조가 제대로 돌아가지 않을 것임을 알기 때문이다. 다른 어떤 방식으로 가능할 것인가? 결국은 서로 도움을 주고 받는 것이다. 물론 이렇게 해도 되지 않는다면 나는 어쩔 수 없이 런던 법인장에게 전화를 한다. 그러나 이때에도 나는 결코 런던 법인장에게 강요할 수 없다. 강요한다고 협력이 되는 것은 아니지 않은가?” 이처럼 매트릭스 구조에서는 공식적인 제도나 프로세스보다는 비공식적인 경로를 통해 협력이 이루어지는 경우가 더 많다. 그리고 이를 뒷받침하는 것은 서로 도움을 주고 받는 ‘상호호혜주의(Reciprocity) 문화’이다.

매트릭스 구조로의 변화에는 오랜 준비가 필요 글로벌 기업이라면 매트릭스 구조를 취할 때 얻을 수 있는 이점이 더 많아 보인다. 그리고, 지금까지 이야기했던 것처럼 기존의 통념과는 달리 매트릭스 구조를 성공적으로 운영하고 있는 기업들도 적지 않다. 그러나, 이에 혹하여 지금 당장 매트릭스 조직으로 바꾸려 하는 것은 그다지 바람직한 선택은 아니라고 여겨진다. 아무런 기반 준비가 되어 있지 않은 상태에서 매트릭스 조직으로 이행해봐야 실패할 확률이 높다. 하버드 대학의 크리스토퍼 바틀렛(Christopher A. Bartlett) 교수는 “매트릭스 구조로의 변화는 구조 자체가 바뀌는 것보다 사람들의 사고 방식, 제도 등이 바뀌는 것이 더 중요하다.”라고 말했다. 즉, 조직 구조를 바꾼 이후에도 그에 맞추어 다른 제도들도 변화가 되어가야 하며, 사람들도 기존의 한 명의 상사를 모시고 일하던 때의 습관을 버리지 않으면 안 된다. 이는 단시간 안에 이루어질 수 있는 일이 아니다. 파울 아들러 교수도 “협력적인 기업으로의 변화는 오랜 시간이 걸리며, 이 과정에서는 단기적인 경쟁력 약화, 재무적 성과의 하락 등의 비용을 지불할 수 밖에 없을 것이다.”라고 말한다. 만약 매트릭스 구조로의 변화를 시도해보고자 한다면 이를 유념하고, 충분한 시간과 노력을 들여 장기적인 변화 계획을 수립한 후에 시작하는 것이 바람직할 것이다. 혹은 전사를 한 번에 매트릭스 구조로 변화시키기 보다는 부분적으로 도입한 후 확대하는 단계적 접근 방법도 고민해 볼 수 있을 것이다. 지금 당장 매트릭스 구조를 도입할 생각이 없더라도, 기업 경쟁력 제고 차원에서 매트릭스 구조의 상호 협력 문화를 접목할 여지가 없는 지 한번 살펴보는 것도 나름 의미가 있을 것이다. <출처 : LG경제연구원>

자기계발·리더십·처세술에 밑줄 ‘쫙’ 경영학의 대가 피터 드러커는 “일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다”고 말했다. 열심히 일하거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것은 아니며, 몇 가지 습관이 목표를 달성하는 데 더 중요하다고 강조한다. 드러커는 일 잘하는 사람의 습관으로 강점 활용, 업무 우선순위 결정, 시간 관리, 성과 추구, 의사 결정 등 다섯 가지 영역을 꼽았다. ‘성공하는 직장인이 되기 위해 스스로를 어떻게 경영할 것인가’ ‘불확실한 미래를 어떻게 준비할 것인가’는 이 땅의 모든 직장인들의 최대 관심사다. Part1 자기계발 내안의 강점을 발견하는 습관. 구본형(변화경영연구소장)= “좋은 직업은 먼저 ‘밥’을 먹을 수 있게 해줘야 하고 자기 ‘존재’를 드러내 자부심을 느끼게끔 할 수 있어야 하는데, 성공한 이들의 직업이 그렇다. 직장인들의 대부분이 처한 현실은 이와 거리가 멀다. 밥은 해결이 되지만 존재감에 대한 문제를 명확하게 풀어내지 못하고 있다. 밥과 존재를 화해시키는 것이 곧 자기경영의 첫 걸음이다. 대다수가 자신이 무엇을 잘 하는지 모르고 지금 자기가 하는 일은 아닐 것이라고 치부해 버린다. 단순히 전문 자격증 획득, 영어 공부, MBA(경영학 석사) 과정 이수 등이 자기계발이 될 수 없다. 목표하는 전체적인 그림을 그려 놓고 그 안에서 필요한 사항들이 자기계발의 구성 요건이 돼야 한다. 직장인들은 회사 밖에서 그 답을 찾기 어렵다. 현재 하는 일과 관련한 질문부터 시작해야 한다. 직무를 구체화시켜 스스로에게 물어보자. 하나씩 하나씩 묻다 보면 업무 중에서도 좋은 일과 싫은 일, 잘 하는 일과 못하는 일을 파악할 수 있게 된다. 만약 교육담당자라면 강연이 좋은가, 커리큘럼 개발을 선호하는가 아니면 연수원 리서치하는 작업이 마음에 드는가 등 세부적인 질문을 던져보는 거다. 여기서 걸러져 나온 답은 내 강점이 될 수 있다는 걸 의미한다. 강점 요소를 찾아낸 후에는 관련 업무에 포커스를 맞추고 50% 정도의 시간을 투자한다. 이렇게 10년간 전략적 관리를 한다면 프로페셔널해질 수 있다. 전문성을 녹인 책까지 쓸 경우 강력한 자구책이 만들어지게 되고 1인 기업가로도 성공할 수 있는 것이다. 잘 쌓은 경력 하나면 퇴직 후도 걱정 없다. 직장에 있는 지금부터 “내가 사랑할 수 있는 일에 대해 전략적으로 포트폴리오를 관리하겠다”고 마음 먹어라. 이 일에 관해서는 회사에서 나보다 더 잘 하는 사람이 없을 정도로 말이다. 10년을 매일 같이 하면 특화할 수 있는 여러 갈래의 골목길들이 생기게 되고 이직하거나 회사를 그만둘 시기도 자연스레 알게 된다. 단, 필살기를 만들어 갈 때는 없는 직업을 창조한다는 생각을 가져라. 기존의 직업 속으로 편입한다고 여긴다면 차별성은 그만큼 약해진다.”

경력개발을 위한 맞춤형 습관. 공병호(경영연구소장)=“경력은 인생 맞춤형 솔루션이다. 어떤 분야에 뛰어들어야 할지, 장기적으로 어떤 인물이 되기를 원하는지 먼저 큰 그림을 정해야 한다. 그리고 그에 필요한 많은 경험들을 쌓아나가며 그려나가는 것이 중요하다. 입사 후 5년 정도가 지나면 그 윤곽이 드러나야 한다. 영업부에서 5년간 근무했을 경우 향후 영업 관련 어떤 파트의 어떤 업무를 해야 할지에 대한 방향을 구체적으로 세워야 한다는 얘기다. 자기 분야에 어떤 전문가가 있고, 투자하면 목표하는 바를 이룰 가능성은 있는지, 아예 다른 분야로 전환해야 하는지 등을 늘 염두에 두고 자신의 경력개발과 연관지어 생각해야 한다. 30대 후반, 늦어도 40대부터는 퇴직 후 인생2막까지 가져갈 수 있는 일에 대한 경력개발을 시작한다. 30대 시기는 필드에서 요구되는 스펙과 기반을 탄탄히 쌓는 데 치중하고 40대는 자기 노선을 확실하게 선택해 나아간다. 윈스턴 처칠 전 영국 총리의 전기를 읽어 봐라. 어떤 직책에 가든 전임자와 다름을 추구했다. 그가 정상의 위치까지 갈 수 있었던 이유다. 내 경우도 직장 시절, 혁신을 지향했다. 그리고 그것이 커리어로 점점 쌓여 나만의 경쟁력이 됐다. 자기계발에 있어 멘토를 두는 것도 좋다. 인생 선배의 조언으로 시행착오를 줄일 수 있다. 하지만 사내 멘토 보다는 ‘외부 컨설팅 그룹’을 구성하는 게 더 낫다. 자칫 사내 멘토를 통해 개인 정보가 사내에 유통되는 부작용을 초래할 수 있어서다.” 창의력을 쑥쑥 높이는 습관. 구본형 =“창의적인 분위기의 조직문화가 아니라면 창의성을 발휘해 일하기는 사실상 어렵다. 창의적인 아이디어를 제안하더라도 상사는 이렇게 대응하기 일쑤다. “누가 했는데? 사례를 찾아 봐. 그렇게 해서 성공했대?” 이렇게 창의성이 더 이상 나올 수 없게 만드는 환경이 아닌 경우 창의력을 향상시킬 수 있는 방법을 몇 가지 소개한다. 먼저 ‘엑설런스’를 추구해야 가능하다. 업무를 마쳤을 때 상사로부터 좋지 않은 얘기를 듣지 않을 정도의 결과물을 내놓겠다는 건 매너리즘에 속한다. 이때는 스스로 노력하지 않으니 창의성 또한 발현되지 않는다. 하지만 ‘난 누구보다 이 분야에서 잘 해낼 거야’라고 결심하면 찾아서 공부를 하게 되고 실험을 행하게 된다. 창의력이 나올 수밖에 없다. ‘창의성’이란 무에서 유를 창조하는 게 아니다. 흩어져 있는 조각들을 연결해 아무도 생각하지 않았던, 기존에 존재하지 않던 것을 만들어내는 것을 말한다. 창의력을 향상시키는 데는 실험이 중요하다. 창의성을 실험할 수 있는 현장은 바로 현업에서다. 떠도는 아이디어를 자기 업무 중 어디에 걸어주면 작동할까 한 번 해보는 거다. 창의적 전문가로 거듭날 수 있다.”

Part2 리더십 & 성공 업무를 한층 즐겁게하는 습관. 구본형 =“전문성을 갖고 지속적으로 회사 내에서 쓸모 있는 사람이 되는 것. 항상 아쉬운 사람이 되는 것. 성공하는 직장인의 모습이다. 이들은 절대 대충 살지 않는다. 회사에 꼭 필요한 인재가 되기 위해 노력하고 그러다 보면 개인의 욕구도 실현될뿐더러 인품까지 훌륭해지는 자신을 발견할 수 있다.” 공병호 =“주어진 업무만 하고 돈을 따지며 계산이 명확한 사람. 이런 사람은 실패하지는 않겠지만 정상까지 갈 수 없다. 성공하는 유형은 +α를 하는 사람이다. 회사 일을 내 일이라고 생각하고 열정을 다해 하면서 이를 통해 자신을 성장시킨다. 이것이 습관처럼 몸에 배어 있다. 퇴근 후에도 머리를 쓰며 아이디어를 강구하여 이를 스트레스가 아닌 재미로 여긴다.” 책상을 효율적으로 정리하는 습관. 윤선현(베리굿정리컨설팅 대표)=“정리가 버리는 것을 의미하는 건 아니다. 물건과 공간의 가치를 향상시키고 일상의 질서를 만드는 행위로 정의할 수 있다. 정리는 필요한 것과 불필요한 것을 구분하는 일이다. 아인슈타인의 유명한 명언, "천재는 혼란을 지배한다"는 말처럼 정리란 자신의 삶과 공간의 혼란을 지배하는 것을 말한다. 인생의 주인이 돼 자신의 삶을 컨트롤하는 것이다. 그렇기에 정리는 모든 자기계발의 출발점이 된다. 가장 쉽게 실천할 수 있고 몇 시간 만에 기적을 눈앞에서 볼 수 있는 게 공간 정리다. 정리를 통해 불필요한 것이 낭비되는 걸 줄이고 스트레스를 없앨 수 있다. 직장인에게 효과적인 자기계발 중 하나가 바로 책상 정리다. 책상을 정리하면 업무가 정리되고 업무가 정리되면 퇴근 후의 삶도 달라진다. 대통령과 성공한 기업들의 일하는 방법을 보라. 책상을 깨끗하게 정리하는 이야기가 나온다. 미국의 34대 아이젠하워 대통령은 책상을 깔끔하게 정리해 업무 효율을 높이기로 유명했다. 일명 ‘아이젠하워의 법칙’으로 부르는 이 방법은 미국의 여러 대통령들이 집무 원칙으로 삼고 있는 것으로 책상 공간을 ‘버려야 할 것’(커다란 상자를 놓고 잡동사니를 버린다) ‘도움 받아야 할 것’(동료·가족 등 주변의 지원을 받는다) ‘지금 해야 할 것’(모아 놓은 것들을 반드시 실행에 옮긴다) ‘연락할 서류들’(서면 처리할 계획이던 것을 전화로 해결한다) 등 4등분해 정리했다. 일이 끝나면 책상 위에는 아무것도 남아있지 않게 했다. 오바마 대통령의 책상 위도 몇 장의 서류들과 전화기 하나가 놓여 있을 뿐이다. 이랜드 신화도 그냥 이뤄진 게 아니다. 사무실 공간이 부족한 상황에서 회사가 커지면서 하나의 책상을 여러 명의 직원이 사용토록 했는데 그러다 보니 정리정돈 전통이 생기고 업무 능률을 올리는 습관을 갖게 됐다. ‘이랜드 스피릿’에는 정돈, 청결, 위생이 성공 노하우 중 하나며 사업 중요 자산의 하나임을 깨달아야 한다고 명시해 놓고 있다. 책상을 보면 대개 일을 잘 하는 사람과 못 하는 사람을 알 수 있다. 공간 정리를 잘 하는 사람은 일도 잘 한다. 이들의 책상 공간은 고인 물이 아닌 흐르는 물과 같다. 이게 공간 정리의 핵심이다. 흐름이란, 물건 및 일이 인풋으로 들어와서 아웃풋으로 제대로 나가게 하는 공간이 돼야 한다. 책상을 ‘업무의 활주로’로 만들란 얘기다. 그리고 수납에는 ‘정석’이 없다. 적재적소와 그룹핑이라는 기본 원칙을 이용하면 된다. 우선 물건 재고조사표를 만들어 자신이 가진 자원의 내역, 양, 씀씀이를 파악한다. 정확히 언제 쓸지 모르는 물건은 버릴 대상이다. 매일 쓰는 물건을 책상에 두고 사용하지 않는 물건은 치운다. 개인 물건과 업무용 물건은 분리시켜라.

사무실 책상에 사적 물건이 많은 사람은 일을 잘 못 하는 유형이다. 회사는 개인 공간이 아니기 때문에 사적인 물건은 집으로 가져가는 것이 좋다. 아침에 출근했는데 늘 칙칙한 분위기였다면 물건을 바꿔 사무실 공간을 기분 좋아지게 만드는 것도 방법이다. 그 물건으로 인해 일에 애정이 생기고 정리를 통해 애사심이 생긴다. 한꺼번에 몰아서 하기 보다는 무엇보다 매일 꾸준하게 조금씩 정리하는 게 중요하다. 하루 15분 정리가 힘을 발휘한다. 정리가 곧 돈이고, 시간, 실행력, 창조력, 기회가 될 수 있다.” 훌륭한 리더 떡잎 보이는 습관. 공병호 =“훌륭한 리더가 되고 싶다면 불편함을 감수하고 더 많이 희생하라. ‘자리’를 특권으로 생각하지 말고 회사에, 직원들에게 봉사해야 한다. 리더들이 가장 많이 저지르는 실수는 봉사하는 마음가짐이 없어 실패하는 것이다. 부리려만 하지 말라. 지위가 높아질수록 겸손하고 의사 결정 시에도 다른 이들의 눈에 어떻게 비칠지 예상해 봐야 한다. 회사 전체를 볼 줄 아는 안목이 있어야 하지 않을까.” 퇴직때 타이밍을 잡는 습관. 구본형 =“이직하거나 회사를 그만두는 데 있어 언제가 좋으냐고 묻는다면 정답은 없다. 돈 몇 푼 때문에 직장을 옮기는 것은 반대다. 결정적 타이밍은 있는 것 같다. 예를 들면 일을 엄청나게 잘 배울 수 있는 기회가 주어지거나 경력 전환의 터닝포인트를 맞이했을 때다. 이때가 이직을 결심할 중요한 순간이다. 이직 및 퇴직을 결정할 때는 우선 결정이 실패로 돌아가지 않기 위한 만반의 준비가 돼 있어야 한다. 독단으로 결정하기 보다는 외부 사람들에게 의견도 구하는 게 좋다. 떠날 때는 깔끔하게 떠나자. “저 친구, 정말 끝내주는 사람이네”라는 얘기를 들을 만큼 마무리를 아주 잘~ 하고 가는 거다. 지금 직장에서 떠나는 나를 아쉬워하게 만들어야 한다. 평판 관리의 일환이 될 수 있다.” Part3 처세술 & 커뮤니케이션 경쟁력을 높여주는 대화의 습관 공병호 =“말은 일종의 ‘테크닉’이다. 빈 수레가 요란한 법이다. 말보다 그 사람의 품성이 가장 중요하다. 품성이 갖춰져 있으면 말 실수를 하지 않는다. 커뮤니케이션 스킬을 배우겠다고 굳이 전문 학원을 다니고 강사를 맹신하지 말라. 프레젠테이션 스킬은 직접 많은 경험을 해보면서 기를 수 있으며 전문가들의 강연을 듣고 책을 읽음으로써 저절로 품성이 우러나오는 품격 있는 대화법을 터득할 수 있다.”

미움 안받고 직언하는 습관 구본형 =“직장 상사든 동료든 부하직원이든 직장 내 누구에게도 직언은 최대한 하지 않는다. 이는 관계 악화로 외로움을 자초하는 지름길이다. 업무상으로 조언할 수는 있지만 간섭은 하지 말아야 한다. 특히 개인사는 ‘No touch’가 기본이다. 회의석상에서 의견 충돌이 생길 시에도 의견이 다를 뿐이지 사람을 미워하지는 말라. 아울러 몇 가지 주의할 사항이 있다. 수직 관계 속에서 상사는 권위적일 수 있다. 겉으로는 조언을 해보라, 부서의 문제점을 얘기해 달라, 내 잘못을 지적해 달라고 말하지만 이를 그대로 받아들여선 안 된다. 비난은 더더욱 해서는 안 된다. 자칫 직장 내에서 어떤 ‘위험’ 상황에 처할지 모른다. 매우 가까운 관계라고 생각될 때 적당한 시기를 타서 깊은 얘기, 다소 민감한 얘기를 할 수 있겠다.” 갈등해결 중재자가 되는 습관 구본형 =“직장인들의 고민 중 가장 큰 비중을 차지하는 것이 ‘사람 관계’에 대한 부분이다. 원활하지 않은 관계로 인해 ‘미칠 것 같다’ ‘지옥 같다’고 표현할 정도이니 얼마나 괴로운지 짐작이 간다. 인간관계를 형성하는 데는 몇 가지 원칙이 있다. 대부분의 사람들은 저 사람과 어떻게 가까워질까를 주로 생각한다. 하지만 적절한 거리를 유지하는 ‘디스턴스 매니지먼트’가 인간관계를 형성하는 핵심이다. 너무 가까워서 치명적일 수 있어서다. 상사와 부하직원 간의 수직적 관계에서도 마찬가지다. 디스턴스 매니지먼트는 셀프리더십과도 관련이 있다. 흔히 리더십은 위(상사)에서 아래(부하 직원)로 내려가는 것이라고 생각하지만 아래 사람이 윗 사람에게 대응할 수 있는 위로의 리더십도 있어야 한다. 아래 사람은 상사와 어느 정도의 거리를 유지하는 게 좋을지 심사숙고해야 한다. 가치관, 지향점, 인간성 등 끝까지 따를 수 있는 상사라면 그의 곁에 머무는 1인자가 돼라. 이는 개인적인 것까지도 공유해야 함을 의미한다. 승진 티켓은 하나밖에 없다. 가장 가까운 사람이 돼야 그 티켓을 얻을 수 있다. 그러나 아무리 가까워도 일에서 밀리면 곤란하다. 업무를 제대로 처리하지 못했을 때 상사가 대신 망신이나 모욕을 당할 수 있다. 만약 지나치게 자기중심적이라든가 비윤리적이라든가 여러 이유로 가까이 하기 곤란한 상사라면 적정한 거리를 유지할 것. 갈등이 발생했다고 너무 스트레스는 받지 말자. 삶의 한 부분으로 인지한다. 항상 갈등을 경험하고 나면 성장하기 마련이다. 극단적 조치는 피하고 져주는 방법도 괜찮다. 중요한 건, 갈등 때문에 회사를 옮겨서는 안 된다는 것. 책을 읽고 작전도 짜보면서 방법을 강구해 괴롭더라도 이겨내야 한다. 나빠진 관계가 아주 좋아지진 않겠지만 적정한 선에서 봉합될 수 있다.”

Part4 시간 & 인맥관리 시간관리를 철저하게 하는 습관 윤선현 =“시간 정리를 잘 못하는 사람의 특징은 늘 바쁘게 일하면서도 원하는 만큼 성과를 내지 못한다는 것이다. 생산성 전문가들은 멀티태스킹이야말로 시간과 돈을 낭비하는 최악의 업무 방식이 될 수 있다고 말한다. 시간의 쓸 데 없는 잡동사니를 버리려면 효과적인 활동을 선택해 집중하는 노력이 필요하다. 재테크의 기본이 가계부를 쓰는 것이듯 시간 정리의 기본은 시간 가계부를 쓰는 것이다. 특히 바쁘다고 생각하는 사람일수록 자신이 어떻게 시간을 사용하고 있는지 패턴을 확인해 보는 과정이 필수다. 일주일치 기록을 통해 각각의 일에 얼마나 시간을 투자했는지 파악하면 불필요한 시간을 줄일 수 있다. 불필요한 일은 제거해야 하는데 여기엔 ‘방해’와 ‘효과적이지 않은 일’이 있다. 방해를 전혀 받지 않는 방법은 없다. 스스로 최대한 방해를 제거해야만 한다. 연습만 하면 가능하다. 주로 언제, 어떤 방해를 받는지 생각한다. 주로 오후에 전화가 많이 걸려 온다면 중요 업무를 오전에 몰아서 하고 이 시간엔 다른 스케줄을 잡지 않는 것이 방법이다. ‘시간 정리 3의 법칙’을 활용해 보자. 하루를 오전, 오후, 저녁 등 세 개의 시간대로 구분한다. 시간대별로 3개 미만으로 일거리를 정하고 그 중 중요한 것부터 우선 순위를 매겨 처리한다. 더불어 ▲할 일에 대한 소요 시간을 예측하고 ▲정해진 시간에 방해 요인을 통제해 최대로 집중하며 ▲이런 사이클을 꾸준히 반복·훈련하는 피드백을 실행해 본다. 시간 예측을 습관화하고 집중력을 높이는 방법으로 ‘뽀모도로 테크닉’을 추천한다. 토마토 파스타 요리에서 면을 삶을 때 꼭 타이머를 두고 삶는 시간을 체크하는 것처럼 유럽식 시간 정리 방법이다. 시간을 30분 단위롤 쓰는 것인데 25분간 일에 집중하고 5분은 완전히 휴식하는 것이다. 25분간 동안 단 한 가지 일만 하는 습관을 들이기 때문에 자연스럽게 집중력이 길러진다.” 내사람을 만드는 인맥 관리 습관 구본형 =“인맥관리 노하우는 간단하다. 좋아하는 사람에게는 시간을 많이 쓰고 그렇지 않은 사람에게는 시간을 쓰지 않는 것이다. 이것이 잘 지켜지지 않으면 인맥관리는 물론 시간 관리도 제대로 안 된다. 인맥 관리는 시간 관리를 연동된 경우가 많기 때문이다. 비즈니스로 맺은 형식적 관계가 많아지다 보면 시간 투자를 많이 할지라도 정작 필요할 때 도움을 받거나 깊은 이야기를 하지 못하는 경우가 많다. 나는 내향적인 성향인데 얼마만큼 나와 시간을 함께 쓸 수 있는가에 따라 관계를 깊이 가져간다. 매우 친한 사람들과는 저녁을 함께 먹기도 하지만 그 외는 점심만 먹는 것을 원칙으로 한다. 비즈니스 관계는 절대로 일정을 잡지 않는다. 그렇게 되면 소요하는 시간이 훨씬 길어져서다. 소셜네트워크 서비스는 대중적인 인맥관리 차원에서만 활용하는 게 좋지 않을까.” <출처 : 이코노믹리뷰>

다르게 뽑기: 창조기업 인재관리의 출발점 이른바 ‘인재 전쟁’의 시대에 기업의 인력 관리는 크게 세 가지 과정으로 구성된다. 우선 회사마다 갖고 있는 경영관과 인재상에 부합하는 사람을 골라 채용하는 것, 또 그들이 조화를 이뤄 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원하는 것, 마지막으로 창조적 혁신을 이끌어 내는 것이다. 구글과 IBM, 삼성전자 등 글로벌 기업의 인사 담당자들은 인재 채용 프로세스와 관리 노하우를 공개했다. 4월28일 고려대 LG-POSCO 경영관에서 한국인사조직학회 주최로 열린 ‘Creative Thinker’s Forum’에서다. 이날 논의된 주요 내용을 요약한다. 구글 - 처음부터 남다른 사람을 뽑는다 오늘날 구글이 가장 중점을 두는 부분은 창조적 인재를 뽑아 끊임없이 혁신할 수 있는 원동력을 얻는 일이다. 구글이 세워진 것은 지난 1998년이다. 불과 15년 사이에 구글은 전 세계적으로 3만 명이 넘는 직원을 거느리는 글로벌 대표 기업으로 성장했다. 덩치가 커지다 보니 창업 초기의 유연성과 혁신성을 유지하기가 어려워졌다. 신창섭 구글코리아 전무는 “원래는 파도에 몸을 맡기고 자유자재로 움직일 수 있는 요트였는데 지금은 항공모함 규모로 커진 셈”이라며 “인원이 늘고 조직이 복잡해지면서 점차 대기업화하고 있다는 것이 경영진의 고민”이라고 말했다. 인사 관리와 관련해 구글이 갖고 있는 원칙은 분명하다. ‘다르게 뽑는다(Hire Differently)’는 것이다. 구글의 채용방식은 까다롭기로 유명하다. 모든 채용과정에는 최고경영진이 직접 참여한다. 경영진은 모든 지원자들의 이력서를 일일이 읽는다. 오타가 하나라도 발견되면 그 지원자는 바로 아웃이다. 면접이 다각적이고 심층적으로 진행된다는 것도 특징이다. 신입사원은 5∼6번, 임원은 최소 10번 이상의 면접을 거쳐야 한다. 인사부는 가이드라인만 제시할 뿐 함께 일할 동료들이 직접 면접에 참여한다. 해당 팀에 현재 가장 필요한 역량을 갖춘 사람을 뽑는다는 취지에서다. 무엇보다 전 세계 지원자들을 긴장하게 하는 것은 GCA(General Cognitive Abilities) 테스트다. 예를 들어 이런 질문이 날아든다. 구글코리아는 강남 파이낸스센터에 입주해 있다. 이 건물은 총 45층이다. 이 건물에 안경점을 낸다면 몇 층에 어느 정도의 면적으로 내야하며 예상되는 한 달 매출은 얼마인가? 지원자는 나름의 논리와 증거를 가지고 인터뷰어를 설득해야 한다. 신 전무는 “정답은 없다. 다만 어떤 논리를 갖고 합리적으로 설명할 수 있는지를 본다”고 말했다. 어려운 관문을 뚫고 구글에 입사한 신입사원은 스스로 적응해야 하는 과제에 부딪친다. 3개월의 교육 기간이 지나면 주어진 업무를 자신의 책임하에 처리해야 한다. 회사에서는 가이드라인조차 제시하지 않는 경우가 많다. 직원들은 각자 나름의 방법과 전략을 동원해 문제를 해결한다. 인사 선발 과정은 6개월마다 한번씩 리뷰를 거친다. 그동안 채용한 사람들의 성과와 적응도를 점검하고 새로운 사람을 채용할 때 조정해야 할 점을 논의한다. 인터뷰어로 참여하는 패널들은 별도로 교육을 받는다. IBM - 누구나 의견을 낼 수 있도록 IBM은 전 세계 164개 국에 진출해 있는 세계 최대 IT기업이다. 다양한 지역에 수많은 직원을 거느리고 있다는 점을 전략적으로 활용해 혁신 창출의 기회로 삼고 있다. 혁신프로세스 JAM을 주목할 만하다.

JAM은 아이디어를 내고 공유하는 장(場)으로 2년에 한번씩 열린다. 이 프로그램에는 종업원은 물론 그들의 가족과 사업파트너, 고객 등이 참여할 수 있다. JAM이 열리면 혁신 가능성을 품고 있다고 판단하는 아이디어를 누구나 올릴 수 있다. 아이디어가 올라오면 관련 프로그램이 실현 가능한 아이디어, 향후 비즈니스에 도움이 될 아이디어 등으로 분류한다. 그리고 이는 전 세계 곳곳에 나가 있는 지역별 CEO에게 공개된다. 경영진은 주요 아이디어를 전문가들과 함께 토의하고 가능성을 검토한다. 현존하는 IBM의 제품 포트폴리오에 어울리면서 소비자 니즈에 부합하는 아이디어를 골라낸다. 최종적으로 최고경영진이 아이디어를 채택해 사업화한다. IBM은 10개 사업 분야에 1억 달러 이상 배정하기로 결정한 바 있다. 민승재 IBM코리아 상무는 “IBM은 THINK를 슬로건으로 삼고 더 똑똑한 지구(smarter planet)를 추구한다”며 “모두가 아이디어를 제시할 수 있도록 하는 것은 보다 많은 사람들이 참여할 때 더 똑똑한 지구를 만들 수 있다고 생각하기 때문”이라고 말했다. 허문구 경북대 교수는 “JAM은 보텀업(bottom up) 방식으로 아이디어를 도출하게끔 하고 톱다운(top dpwn) 방식으로 검토 및 채택하기 때문에 보다 효율적이고 신속하게 상용화할 수 있다”며 “조직 간, 개인 간 협업을 자극해 혁신을 이끌어내는 좋은 사례”라고 말했다. 삼성전자 - 효율과 스피드에 유연성을 더한다 삼성전자는 추진력에서 타의 추종을 불허한다. 세계 일등 기업이 되겠다는 목표 아래 주요 부서 직원들이 ‘월화수목금금금’을 보내고 있다는 말이 나올 정도다. 그랬던 삼성전자가 최근 역동성과 유연성을 겸비하기 위해 다양한 제도를 도입하고 있다. 삼성전자는 지난해부터 전사적으로 자율출근제를 시행하고 있다. 스스로 정한 시간에 맞춰 출근하고 그로부터 8시간 일한 후 퇴근하면 된다. 언제 어디서든 근무가 가능하도록 모바일 오피스 시스템을 도입했다. 원격근무센터를 만들어 육아를 병행해야 하는 여성 직원의 근무도 지원하고 있다. 지금까지는 공채를 통해서만 직원을 뽑았지만 정해진 틀만으로는 적합한 인재를 찾기 어렵다. 그래서 도입한 것이 채용사정관제 등 특채 제도다. 어떤 분야에서든 최고의 실력으로 인정받으면 아무 시험을 치르지 않고도 삼성전자에 입사할 수 있다. 인사부 산하에는 창의개발연구소가 신설됐다. 아이디어를 지닌 직원이 신청하면 연구에만 몰두할 수 있는 환경을 지원한다. 눈꺼풀 하나만 움직일 수 있는 루게릭병 환자를 위한 안구 마우스가 여기서 개발됐다. 국내 인력은 글로벌화하고 해외 인력은 삼성화하도록 하겠다는 방침도 세웠다. 국내 인력의 글로벌화를 지원하는 대표적인 제도가 ‘지역전문가제도’다.

지난 20년 동안 4500명 넘는 인력이 이 제도를 통해 현지 언어와 문화를 익혔다. 아울러 해외 주요 지역의 법인장을 현지인으로 선발하는 사례가 늘고 있다. 영국과 헝가리에서 현지인 법인장이 탄생했고 계속 늘려갈 방침이다. 본사 중심의 영업과 전략을 각 지역에 맞게 추진하겠다는 취지에서다. 최주호 삼성전자 상무는 “자율과 엄격함, 역동성과 안정성, 하드웨어와 소프트웨어 등 서로 상반된 가치를 조화시켜 새로운 가치를 만들어내자는 것이 삼성전자 인사 관리의 핵심”이라고 말했다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

“괘씸하긴 하지만…” CEO도 피드백이 필요하다 이 글은 <맥킨지쿼털리>가 로버트 S. 카플란의 저서 <거울 속에 있는 자신에게 무엇을 물어볼 것인가: 보다 효과적인 리더가 되고 잠재력을 발휘하기 위한 핵심 질문(What to Ask the Person in the Mirror: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential> (Harvard Business School Press, 2011년 8월)에서 발췌해 실은 글 ‘Top executives need feedback—here’s how they can get it’을 전문 번역한 것입니다. 당신이 고위급 임원이라면 본인의 업무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력과 재능에 대한 의문을 가진 사람은 거의 없을 것이다. 또 지금의 자리에 서기까지 당신의 발전을 면밀히 주시하면서 당신이 재능을 개발할 수 있도록 장려하는 동시에 당신의 경력 개발을 위한 비판을 가해 준 코치 또는 멘토가 한둘쯤은 떠오를 것이다. 고위급 임원이 되면 대부분의 직장 동료들이 부하 직원이다. 이사회 또는 최상위 보스(boss)가 ‘감독’하기도 하겠지만 매일 당신의 일거수일투족을 지켜보는 방식은 아닐 것이다. 이제 그들은 직접적으로는 당신의 프레젠테이션 발표를 통해, 간접적으로는 당신의 부하직원들이 올린 보고서를 통해 당신에 대한 평가를 내릴 것이다. 부하 직원들은 상사의 기분을 상하게 하고 싶어하지 않기 때문에 건설적 제안은 환영받지 못하는 현명하지 못한 처사라고 생각한다. 또 많은 고위 임원들이 입으로는 건설적인 비판을 장려하지만 실제로는 듣고 싶어하지 않는 ‘분위기’를 보인다. 그 결과 많은 임원들은 직급이 상승할수록 코치나 비판을 받을 기회가 적어지고 본인의 성과 및 자기 개발을 할 필요성을 덜 느끼게 된다. 이들은 결국 연말 성과 평가 시기가 돼서야 360도 다면 평가 등의 피드백 결과를 받고는 본인의 리더십 스타일, 소통방식, 대인 관계 기술 등에서 구체적인 비판을 접하고 깜짝 놀란다. 심지어는 본인의 전략, 주요 전술적 의사결정, 업무 수행 우선순위에 대해서까지도 처음으로 비판을 받을 수도 있다. 최악의 시나리오는 본인만 모르는 상태에서 장기간 부하직원들 사이에서 다양한 비판과 우려가 광범위하게 논의되고 있었다는 사실을 뒤늦게야 알게 되는 경우다. 필자는 25년간 임원으로 재직하면서, 그리고 하버드경영대학원에 부임한 후 무수한 임원들과 함께 공부하면서 이와 같은 현상을 경험하고 관찰했다. 고위급 임원들은 본인이 알지 못하는 사이에 건설적인 비판과 전략적 조언으로부터 많이 소외되는 경향이 있었다. 필자는 이에 지난 몇 년간 고위 임원들이 절실히 필요로 하는 피드백을 얻을 수 있는 구체적인 방법을 집중적으로 연구해 왔다. 본고의 목적은 이 연구를 구체적이고 실행 가능한 조언으로 발전시키려는 것이다. 임원들에게 스스로 고립되는 경향이 있음을 깨닫게 하고 부하직원들로부터 더 좋은 피드백을 얻어 성과 개선에 크게 도움이 될 수 있는 방법론을 제안하고자 한다. 영리기업 또는 비영리단체의 임원으로서 훨씬 더 양질의 전략적 조언을 얻기 위해 추가적으로 취해야 할 조치에 대해서도 논의한다. 임원들은 다양한 피드백 프로세스를 도입함으로써 조직, 역량, 경력을 개선할 수 있을 것이다. 주니어 코치 네트워크 구축

필자가 고위급 임원들에게 가장 먼저 던지는 질문 중 하나는 “당신의 코치는 누구입니까”이다. 이 질문에 대해 많은 사람들이 회사 바깥 인사나 이사회 멤버들을 나열한다. 하지만 그들은 그 임원을 직접 지켜보지 않기 때문에 ‘코치’가 아니라 ‘멘토’다. 그들의 조언은 아쉽게도 해당 임원의 전문 분야에서의 구체적 성과를 간과하고 있는 경우가 많다. 여기서 더 나아가 필자가 “정기적으로 당신의 행동을 실제로 관찰하고 당신이 원치 않는 것들을 말해주는 사람은 누구입니까”라고 묻는다면 대부분 이렇다 할 대답을 하지 못한다. 한 중견 제약회사 CEO가 생각난다. 그는 연구 초기 단계의 한 약재 복합물을 단독으로 개발할지, 합작 투자를 통해 개발할지 등 몇 가지 중요한 전략적 의사결정을 둘러싸고 경영진 간에 좀처럼 합의점을 도출하기 어렵다며 불만을 토로했다. CEO는 신약 개발 및 FDA 승인 과정이 워낙 막대한 자본을 필요로 하는데다가 의사결정 방향에 따라 회사의 모든 부서가 큰 영향을 받게 될 것이기 때문에 사내에 높은 수준의 공감대가 형성돼야 한다고 생각했다. 그는 경영진을 높이 평가했지만 스스로 점점 큰 좌절감에 빠졌다. 주변에 자신의 리더십 스타일에 문제가 있는지, 아니면 고위급 임원 몇 명의 교체를 고려해야 하는지를 물었고 가까운 친구와 외부 자문인 몇 명은 경영진을 물갈이하면 상황 타개에 도움이 될 것이라고 제안했다. 필자는 그에게 부하 직원들로부터 코칭을 구해봤느냐고 물었다. 그는 “물론 안 했지요. 그들은 부하 직원입니다. 내가 그들에게 코칭을 요청하면 꼴이 우습게 되지 않겠습니까? 그들이 아니라 내가 코치를 해야지요”라고 답했다. 이어 부하직원에게 코칭을 구하는 게 뭐가 그렇게 문제냐는 필자의 질문에 그는 평생 일을 하면서 자신의 역할 모델이었던 상사 또는 고위급 임원들 중 직속 부하로부터 피드백을 구할 정도로 나약한 사람은 보지 못했다고 대답했다. 필자는 그에게 주저하지 말고 당장 나가서 적어도 5명의 직속 부하와 개별적인 면담을 해보라고 촉구했다. 그가 해야 할 질문은 단 하나였다. “내 업무 효과를 개선하기 위해 자네가 제공하는 싶은 조언은 무엇인가? 구체적이고 실행 가능한 제안을 한두 가지만 해주게. 자네가 조언을 해주면 고맙겠네.” 물론 그는 내켜 하지 않았지만 한번 시도해 보기로 약속했다. 부하 직원들과의 첫 대화는 매우 어색했다. 부하 직원들의 첫 반응은 “나쁘지 않다”거나 심지어 “매우 잘하고 있다” 등이 대부분이었다. 부하 직원들을 재촉하고 때로는 불편한 침묵이 흐르는 등 다소의 시간이 지난 다음에야 부하 직원들은 그가 진심으로 피드백을 원하고 이를 진지하게 받아들이겠다는 것을 이해하게 됐다. 그 결과 이 CEO는 놀라우면서 귀에 거슬리지만 대신 매우 유용한 조언을 몇 가지 얻을 수 있었다.

● 그는 부하 직원들에게 거의 질문을 하지 않는 사람으로 인식돼 있었다. 직속 부하 몇 명은 그가 부하들의 생각에 전혀 신경을 쓰지 않는 줄 알았다고 말했다. ● 남의 말을 안 듣는 사람이라는 생각이 널리 퍼져 있었다. 부하 직원들이 그와 뭔가를 상의하러 찾아가도 대부분 CEO 혼자만 말을 했기 때문이다. ● 경계심이 많은 사람으로 비쳐지고 있었다. 회사가 처한 핵심 이슈가 무엇인지, CEO 본인이 무엇을 걱정하는지를 거의 털어놓지 않은 것이다. 사람들은 그가 무슨 생각을 하는지, 그의 의중을 어떻게 읽어야 하는지 잘 모르겠다고 말했다. ● 그가 주재하는 경영진 회의는 이슈를 정의하고 논의하는 장이 아니라 단순히 보고를 위한 형식적인 절차에 불과했다. 이 CEO는 전반적으로 기지가 번뜩이는 전략가이자 창의적인 사고의 소유자로 존중받고 있었지만 효과적인 매니저와 리더로 비쳐지지는 않고 있었다. 그는 멘토 또는 상사로부터 그런 말을 한번도 들어본 적이 없다며 놀라움을 표시했다. 그는 즉시 대응에 착수했다. 직속 직원들을 정기적으로 한 사람씩 만나 구체적인 조언을 구했다(그리고 그들에게도 똑같이 직속 부하들과 만날 것을 권했다). 그는 또 월 1회 경영진 만찬을 정례화해 고위 임원진이 핵심적인 사안들을 솔직하게 논의 및 토론할 수 있게 했다. 3개월 후 이 회사는 2가지 신약 출시 목표 및 각 의약품 개발을 위한 구체적인 접근방식에 대한 합의를 도출하는 등 몇 가지 중요한 사안에서 그룹이 처해 있던 정체상태를 타개할 수 있었다. 이 기간 중 CEO는 여러 차례 회의를 개최해 그룹 구성원들이 CEO의 사업 비전뿐 아니라 서로에 대해서도 더 잘 이해할 수 있도록 했다. 그 결과 조직의 응집력이 더 강해지기 시작했다. CEO는 속마음 털어놓기, 질문하기, 듣기 등 자신만의 ‘소프트’한 관계 구축 스킬을 강화하는 것도 게을리하지 않았다. 그는 지금까지 오랫동안 어느 정도 경계심을 늦추지 않는 강력한 리더가 돼야 한다고 믿어왔으나 이제는 이를 수정해 본인의 가치관, 배경, 생각을 기꺼이 밝히고 좋은 질문을 던지고 남의 말에 귀를 잘 기울일 줄 아는 사람이 뛰어난 리더라고 인식하게 됐다. CEO가 본인의 불확실성과 우려사항을 설명하고 토론하기 좋게 잘 구성된 질문을 던지고 논의에 적극적으로 귀를 기울이자 팀원들은 훨씬 더 건설적인 반응을 보였다. 그는 이 스킬을 경영진의 저녁 회식에서도 적용했다. 그는 회식 자리에서 2∼3개의 의제를 설정하고 적극적으로 경청하며 적절한 질문을 던지면서 팀원들이 솔직한 견해를 표명할 수 있도록 분위기를 조성하는 데 주력했다. 이렇게 되기까지 상당한 연습이 필요했지만 결국 이 CEO는 그룹의 매우 효과적인 토론 리더가 될 수 있었다. 그는 개별 회의에서도 더 많은 질문을 하고 더 많이 경청하고(본인의 발언은 줄이고) 밤에 잠 못 들게 하는 문제가 무엇인지를 터놓고 이야기하기 위해 열심히 노력했다.

한번은 미국 식품의약청(FDA)의 의약품 승인 절차의 고비용 문제와 불확실성에 대한 우려를 털어놓았다. 개별 의약품 개발 과정에서 ‘되면 좋고, 안 되면 말고’ 식의 무분별한 투자를 지양할 수 있는 방안에 대한 질문을 구성하는 과정에서 이 CEO는 자신이 왜 합작투자를 추진하는지를 팀원들에게 이해시키게 됐고 결국 하나의 신약 개발 프로젝트에서 합의점을 도출해냈다. 마침내 그는 조언과 코칭을 구하는 일이 ‘나약함’이 아닌 ‘강인함’의 신호라는 점을 깨달았다. 그는 부하 직원들에게 더 많이 의존함으로써 본인의 성과에 관한 자문 및 조기 경보 신호를 얻을 수 있었다. 나아가 고위급 매니저들과 서로를 더 잘 이해하고 신뢰할 수 있게 됨에 따라 많은 사람들이 자신의 경력상 목표와 우려사항을 그와 공유하려 했다. 이로 인해 고위 경영진이 안정되는 효과가 있었고 CEO는 팀원들의 이직을 막고 전반적인 업무 사기를 높일 수 있었다. 이 모든 노력의 결과, 그는 고독과 소외감을 훨씬 덜 느끼게 됐다고 말했다. 이런 방식을 좀 더 일찍 채택하지 않은 점은 아쉽지만 이제라도 제 궤도를 찾은 것이 다행이라고 설명했다. 더 많은 피드백을 위하여: ‘백지’ 기록 연습 CEO 및 고위급 리더들은 주니어 코치와의 네트워크를 강화하고 부하 직원들과 더 나은 관계를 구축하면서 조직 내에 광범위한 코칭 및 학습 문화를 뿌리내리게 할 수 있다. 직원들은 상사의 행동과 회사의 활동에 긍정적인 영향을 직접적으로 미칠 수 있다는 것을 알게 되면서 더욱 적극적으로 상향식 피드백을 제공할 것이다. 더 나아가 CEO들은 핵심적인 전략적 질문에 대한 소중한 견해를 얻기 위한 추가적인 조치를 고려할 수 있다. 기업 환경과 소비자 성향이 끊임 없이 변화하는 상황에서 기업들이 정상 궤도에서 이탈하지 않기 위한 필수적인 조치일 수도 있다. 기존 전략기획 및 사업 리뷰 프로세스로는 여러 이슈들에 대해 적시에 효율적으로 대처할 수 없기 때문이다. 한 산업용품 회사의 CEO가 겪은 경험이다. 그는 회사의 경쟁적 지위가 약화될 가능성을 염려했다. 이 CEO는 회사와 업계 내에서 폭넓은 존경을 받고 있었고 부하 직원들과 강력한 상향식 코칭 관계를 개발하는 데 탁월함을 발휘했다. 회사는 다양한 고부가가치 제품을 출시하고 혁신을 지속하면서 발전해 왔으며 다년간에 걸쳐 공고한 고객 관계를 구축해왔다. 그러나 주요 경쟁업체들이 고객 가치 강화를 표방하고 구체적인 대응에 돌입하자 우려가 커졌다. 회사의 일부 상품이 범용품화하지는 않을지도 걱정되기 시작했다. CEO는 이와 같은 위협 상황에 대응하기 위해 제품 라인 폐쇄, 사업 매각, 세일즈 강화, 제품 개발 구조조정 등 극적인 변화 조치를 고려했지만 조직 문화와 사기가 저해될지도 모른다는 걱정이 앞섰다.

이 문제들은 일반적인 코칭의 범위를 넘어서는 것이었다. 회사의 정기적인 전략 리뷰 프로세스로 처리하기에도 너무 근본적인 문제였다. 고위급 리더들도 이 사안에 대해 토론할 때에는 마치 달걀 위를 걷는 것처럼 조심스러워 할 뿐이었다. CEO는 문제 해결을 위한 적절한 행동을 인식하고 제안하기에는 고위 경영진이 이 사안에 지나치게 ‘가까이 있다’고 생각했다. 감정적으로 대응해야 할 일을 직시하기 어려울지도 모른다는 의구심도 들었다. 이에 CEO는 파격적인 방법을 쓰기로 했다. 고위급 임원과 임원 승진이 예상되는 중간 관리자 6명으로 태스크포스(TF)를 구성해 “맨땅에서 창업한다면 이 시장을 공략할 것인가? 이 제품들을 우리가 출시할 것인가? 이 사람들을 채용할 것인가? 이 방식으로 조직을 구성하고 인사 체계를 운영할 것인가? 우리만의 고유한 역량과 전략적 목표를 고려할 때 어떤 변화가 필요한가” 등의 질문을 던지며 다른 각도에서 회사를 다시 한번 바라보라는 도전과제를 줬다. 과제 완성까지 (일상적 업무와 병행하여) 6주의 시간을 주면서 누군가를 희생양으로 삼지도 말고 정치적으로 올바른 답을 내놓아야 한다는 걱정을 할 필요도 없다고 강조했다. 그는 모든 제안을 채택할 수는 없겠지만 그들의 모든 권고사항과 아이디어를 듣고 싶다고 설명했다. 6주 뒤 팀은 몇 가지 과감한 제안을 가지고 돌아왔다. 팀은 노후화된 제품 라인 2개를 매각할 것을 제안했다. CEO가 직접 담당했던 영역으로 그의 대표적인 업적으로 여겨지던 ‘불가침의 성역’으로 여겨지던 라인이었다. 또 영업 및 고객 서비스 부서 설립, 신흥시장 유통 역량 개발, 회사의 보수 인센티브 조정 등 다른 수많은 조직 변화들도 제안했다. CEO는 조언의 내용이 과감하다는 것에 한번 놀랐고, 그들의 제안에 본인도 완전히 동의하지 않을 수 없다는 것에 또 한번 놀랐다. 그간 자신이 너무 깊이 몸담았던 사업이다 보니 해야 할 일들을 인식하지도 못하고 구체적인 제안을 내놓을 만큼 스스로 자유롭지도 못했다는 점을 깨달았다. CEO는 이 제안들을 모든 고위 경영진 앞에서 발표하도록 했다. 경영진은 이 제안에 만장일치로 찬성하고 즉시 시행 계획 수립에 착수했다. 1년 뒤 CEO는 쉽지 않은 과정이었지만 회사가 진정으로 강화된 결과를 가져왔다고 발표했다. 그는 회사의 미래와 경영진에 대해 더 큰 확신을 갖게 됐다. 나아가 그는 전략 문제에 초점을 맞춘 ‘백지’ 태스크포스를 1∼2년에 한번씩 조직해 정규적인 전략 수립 프로세스로부터의 잠재적 관성을 타파하고 정치적 압력에 휘둘리지 않는 신선한 아이디어를 도출하도록 했다. 이는 임원 승진 대상자들이 도전과제를 어떻게 해결하는지 지켜볼 수 있는 기회가 되는 한편 참가자들에게는 강한 동기부여가 되는 학습 경험을 제공할 수 있었다. 당신은 회사에서 이미 사용하고 있는 360도 피드백 프로세스 또는 이사회 리뷰 프로세스를 보완하는 방식으로 피드백을 강화할 수 있다. 하지만 이와 같은 방식은 일반적으로 연말에만 수행 가능하기 때문에 핵심 이슈를 부각시키기에는 시차가 존재한다. 지금처럼 빠른 변화의 시대에는 실시간 코칭과 조언을 얻기 위한 좀 더 적극적인 접근방식이 필요하다. 본고에서 제시한 활동 가운데 일부는 처음에는 다소 어색하게 느껴질 수 있지만 초기의 불편함만 어느 정도 감수한다면 고위 임원이 주도적으로 피드백을 얻고자 하는 데 큰 도움이 될 것이다. 이런 프로세스와 함께 정곡을 찌르는 질문을 제기하는 능력까지 배양한다면 조직의 효율과 성과를 크게 개선하는 데에도 기여할 것이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

"우린 싸구려 호텔입니다" 솔직함이 부른 대박 네덜란드 '한스 브링커 버짓 호텔' - 단점투성이의 허름한 시설 숨기기보단 당당하게 드러내 배낭여행객 명소로 떠올라 치명적 결점도 장점으로 바꿔야 솔직한 모습이 매력 될 수 있어 ◇딜레마 전자 회사인 A사는 얼마 전 새로운 휴대전화를 출시했다. 향상된 성능과 세련된 디자인으로 이 휴대전화는 출시 전부터 뜨거운 관심을 받아 왔다. 예상했던 대로 출시하기 무섭게 제품은 불티나게 팔려나갔다. 그런데 3개월 후 문제가 발생했다. 통화 도중에 소리가 끊어지는 현상이 나타난다는 항의가 쏟아져 들어오기 시작한 것. 사실 이는 개발 과정에서 예상했던 문제였지만 A사는 딱히 해결책을 찾지 못했다. 이 문제를 완전히 해결하는 방법은 휴대전화 내부에 집어넣은 안테나를 외부로 빼는 것인데 이것은 제품 디자인을 망치는 일이기 때문이다. 결국 A사는 이 문제를 덮고 제품을 출시하기로 했던 것인데…. 소비자들의 반응이 점점 더 심상치 않다. ◇해법 사실 어떤 제품이라도 단점은 한두 가지씩 있기 마련이다. 하지만 그것이 너무 치명적이라면 이야기가 달라진다. 사실 앞 상황은 애플이 아이폰4를 출시할 때 상황을 재구성한 것이다. 아이폰 4의 전화 끊김 현상에 문제가 제기됐지만, 애플은 안테나가 내부에 들어가 있는 모든 휴대폰이 가진 단점이기 때문에 큰 문제가 아니라는 태도를 유지했다. 하지만 많은 소비자가 이 문제에 대해 노골적으로 불만을 드러내자 그제야 애플은 궁여지책으로 휴대전화 케이스를 구매자들에게 무료로 지급하며 소비자들을 달랬다. 결국 이 사건으로 애플은 '진실 은폐자'라는 불명예를 얻었고, 상당 고객을 경쟁자인 삼성전자에 빼앗기는 피해를 보았다. "물건을 팔려고 막 소리치면 모두 떠난다. 하지만 본심을 얘기하기 시작하니 사람들이 몰려든다." 요즘 화두가 되고 있는 진정성 마케팅의 세계적인 권위자 제임스 길모어의 말이다. 그렇다면 소비자는 언제 진정성을 느낄까? 바로 기업이 '있는 그대로' 모습을 보여줄 때이다. 설사 그것이 치명적인 약점이라도 말이다. ▲ 단점을 당당하게 내세우는 네덜란드 한스 브링커 버짓 호텔의 광고들. ‘쉬는데 놀라게 해서 죄송합니다’라고 쓴 광고(왼쪽)는 아무 때나 직원이 청소하러 객실로 들어갈 정도로 서비스가 나쁘다는 메시지를 전하고 있다. 매트리스 침대 하나만 달랑 있는 객실 모습을 공개하고(오른쪽 위), 난방이 안 돼 큰 타올로 온몸을 감고 추위를 견디는 광고(오른쪽 아래)를 내보내면서 ‘친(親)환경’호텔임을 내세우고 있다.

네덜란드 암스테르담에 한스 브링커 버짓 호텔이 있다. 그런데 이 호텔은 말이 좋아 호텔이지 일반적인 호텔에서 제공하는 서비스가 없다. 조식(朝食) 서비스는 물론이고 호텔방 안에 당연히 있어야 할 거울과 화장대도 없다. 으레 호텔이라면 기대하게 되는 깔끔함도 보이지 않는다. 한마디로 장점은 눈을 씻고 찾아봐도 보이지 않는 것. 그런데 이 호텔은 이를 부끄러워하기보다는 '그래, 우리는 이것밖에 안 돼' 하고 단점을 오히려 적극적으로 부각한다. 이 호텔이 낸 광고를 보자. 우선, 허름한 방에 침대 매트리스만 하나 덩그러니 놓여 있다. 그리고 천연덕스럽게 "이건 당신 집입니다" 하고 말한다. 1차 광고에 이어 2차, 3차 광고에도 "뭐 대단한 걸 기대하지 말아요. 원래 집이란 게 다 그렇잖아요?" 하고 말한다. 한술 더 떠 "한스 브링커 버짓 호텔, 더 이상 나빠질 게 없습니다. 커튼을 젖혀봐야 건물에 가려 볼 것이 하나도 없으니 전망 좋은 방 같은 건 기대하지 마세요"라고까지 얘기한다. 자, 그럼 이렇게 단점투성이인 호텔을 누가 뭣하려고 이용할까 싶지 않은가? 그런데 놀랍게도 이 모든 단점은 '저렴한 가격'이라는 장점을 부각하는 효과를 가져와 알뜰 여행객을 끌어모았다. 고급스러운 장식과 부대 시설, 과도한 서비스 등은 가격을 올리는 군더더기일 뿐이란 메시지를 전하게 된 것이다. 사람들은 별로 기대할 게 없음을 당당하게 밝힌 이 호텔의 솔직함을 좋아했다. 기대가 없으니 실망도 없는 법. 호텔을 찾은 고객들로부터 소문은 점점 퍼졌고 전 세계 배낭여행객들이 꼭 머물고 싶은 곳이 되었다. 그 어떤 제품, 서비스도 완벽할 수가 없다. 단점이 있기 마련이다. 사실 소비자들에게 이를 일일이 드러낼 필요도 없다. 그런데 만약 그 단점이 누구나 불편해할 만한 것이라면 오히려 당당히 먼저 드러내는 것이 좋다. 어차피 알게 될 테니까. 그런데 이때 잊지 말아야 할 것이 있다. 단점을 단점으로 끝내는 것이 아니라, 단점을 장점으로 승화하는 것인데, 이 호텔처럼 "우리는 싸구려다"가 아닌 "우린 싸구려다. 하지만 그래서 집처럼 편안하고 저렴하다"고 말이다. 폴크스바겐사가 미국에 뉴비틀을 출시할 때도 같은 전략을 사용했다. 지금은 소형차 마니아도 많지만 그 당시만 해도 소형차를 찾는 미국인은 그다지 많지 않았다. 승차감을 중요하게 생각하는 미국인에게 소형차는 기피 대상이었기 때문이다. 폴크스바겐은 어떻게 했을까? 아예 소형이란 단점을 당당하게 떠벌렸다. "작은 것도 생각해봐요, 폴크스바겐은 당신의 집을 더 넓어 보이게 합니다" 하고 말이다. 이 광고는 한 번도 '작다'는 것을 긍정적으로 생각해 보지 못했던 미국인들에게 신선한 바람을 불러일으켰고, 세계 100대 광고 캠페인 1위에 선정되기도 했다. 이 광고가 나간 후 뉴비틀은 미국 시장을 석권해 나갔고, 1965년에는 수입차 시장점유율의 67%를 차지하는 경이로운 기록을 낳았다. 만약 애플이 아이폰 수신 결함을 미리 말했다면 어땠을까? "우리 애플은 고객에게 세련된 디자인을 선사하기 위해 항상 노력합니다. 이번 아이폰4는 수신 불편이 약간 있을 수 있지만 최상의 디자인을 위해 과감하게 감수했습니다" 하고 말이다. 치명적인 단점으로 고민하고 있다면 이를 오히려 당당하게 드러내라. '있는 그대로'를 솔직하게 보여주는 것이다. 이때 중요한 것은, 이 단점이 이익이 되는 상황을 찾아 어필하는 것이다. 이렇게 한다면 기업의 단점이 오히려 고객을 끌어모으게 될 것이다. <출처 : 조선비즈>

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