WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 129 호 Contents CEO여~ ‘Partner’와 파트너 맺으라 구글 사전에 없는 단어…`직급ㆍ눈치ㆍ간섭` 조직혁신 이끌려면 사람아닌 환경을 바꿔라 [DBR CASE STUDY]웅진씽크빅의 상시 혁신 프로젝트 2010.5.17~2010.5.20일까지의 기사모음입니다.

CEO여~ ‘Partner’와 파트너 맺으라 개성만점 ‘Personality’예술성 ‘Artist’ 쉼없는 혁신 ‘Renovation’목표의식 ‘Target’무한 네트워크 ‘Network’감성 ‘Emotion’반응력 ‘Reaction’공병호 공병호경영연구소 소장은 위대한 리더들의 7가지 성공법칙을 ▷자신감 ▷시간관리 ▷배려 ▷화술 ▷습관 ▷친구관계 ▷긍정의 힘을 꼽았다.최근 기업의 경쟁력과 영속성의 중요한 잣대인 ‘좋은 최고경영자(CEO)’의 덕목도 이 같은 범주에서 크게 벗어나지 않는다. CEO를 위대한 리더들과 비교할 수는 없겠지만, 이러한 자기계발과 조직관리 기법의 응용ㆍ접목은 좋은 기업 또는 효율적 기업으로 만드는 바탕인 것은 분명하다.좋은 CEO의 덕목은 정답이 없다. 소통을 잘하는 CEO, 카리스마를 갖춘 CEO, 소양을 갖춘 CEO, 굳건한 철학을 가진 CEO 등 해석은 다양하다.최근 재계에서는 ‘파트너(PARTNER)’에 기반 둔 CEO 능력의 재발견과 확장이 주요 덕목으로 부상하고 있다. 여러 가지 CEO 자질 중 ▷톡톡 튀는 개성(Personality) ▷예술가 기질(Artist) ▷끊임없는 혁신(Renovation) ▷일관된 목표(Target) ▷무한한 네트워크(Network) ▷사람냄새 나는 감성(Emotion) ▷초광속 반응(Reaction) 등이 간과할 수 없는 주요 덕목이라는 것이다. ▶개성 만점=지구촌 높은 산 등정도 마다 않는 산(山) 마니아인 구자준 LIG손보험 회장은 모험심에 관한 한 개성 만점 CEO다. 숱한 극기 경험을 조직문화에 투영, 도전적인 경영전략을 창출하고 있다. 마라톤 마니아인 민계식 현대중공업 회장은 마라톤에서 얻은 강인한 체력과 인내심을 경영전략에 접목하는 대표적 인물이다. ▶예술성=예술에 대한 식견은 요즘 CEO의 필수 조건이다. 예술적 감각이 풍부한 CEO는 기업문화를 살아 숨쉬게 해준다. ▶혁신=통신업계의 혁신 아이콘으로 불리는 이석채 KT 회장은 ‘통신 공룡’을 춤추게 만들었다는 평가를 받고 있다.덩치만 컸지, 변화에 적응하지 못하는 공룡에 비유됐던 KT를 단박에 ‘올레(최고)’로 바꿨다. 외신에선 ‘한국에서 가장 역동적인 비즈니스 리더’라고 엄지손가락을 들어줄 정도다. 김낙회 제일기획 사장은 창의적 발상을 위해 수평적 조직문화를 만들어 광고업계에 혁신 바람을 일으켰다.▶목표의식=최근 두산그룹의 첫 여성 CEO로 주목을 받은 정옥희 두산캐피탈 대표는 CEO 덕목으로 통찰력과 전략적 추진력, 판단력을 꼽는다. 물론 확고부동한 목표가 전제조건이다.정 대표는 지난 2006년 두산그룹에 영입돼 좁은 국내를 벗어나야 한다는 일관된 사업전략 실천으로 최초의 두산 여성 CEO로 낙점됐다.

▶네트워크=네트워크는 CEO 능력을 확장시켜준다. 최근 트위터 경영을 통한 인맥관리 바람 역시 이와 무관치 않다. 박용만 ㈜두산 회장과 정용진 신세계 부회장이 재계를 리드하는 트위터족(族)으로 이 름을 올리면서 ‘맞팔’이 된 것은 재계 트위터 인맥관리의 신호탄이다. 대기업 회장은 물론 재계 임원들까지 트위터 열풍이 일면서 소통 바탕의 네트워크 관리는 CEO들이 소홀히 할 수 없는 과목이 됐다.▶감성=문화 창의성을 활용한 기업 경영은 조직원들의 만족도를 높여줄 뿐만 아니라 생산성 향상에도 도움을 준다는 게 최근 연구 결과다. 기업들이 신성장동력의 원천을 ‘감성 경영’에서 찾는 이유다.최근 대기업에서 문화예술 행사 접목 바람이 불고 있는 것은 이 같은 감성 유전자(DNA)로 무장된 기업과 CEO가 창조경영을 실현할 수 있다는 논리와 연결돼 있다.▶반응력=이건희 삼성 회장은 자신의 에세이집인 ‘생각 좀 하며 세상을 보자’를 통해 리더의 덕목으로 ‘지행용훈평(知行用訓評)’을 꼽았다. 지도자는 해박한 지식을 갖고 있어야 하며, 이를 행동으로 재빨리 실천(반응)해야 한다는 것이다. 충분히 고민하되, 한번 결정된 사항은 초광속 반응으로 몰아쳐야 한다는 것이다. 김영상 기자/ysk@

구글 사전에 없는 단어…`직급ㆍ눈치ㆍ간섭` 창조경영의 비밀자유롭게 일하고 철저히 평가…매주 CEO와 직원들 직접미팅다른 직원의 일·직급 서로 몰라 이 회사 사장은 중요한 미팅에도 늦게 나타날 때가 많다. 자동차 대신 인라인스케이트를 타고 오기 때문이다. 유대교 신자지만 결혼식은 어떤 섬에서 수영복 차림으로 올렸다. 투자자가 '자금을 유치하려면 사업계획이 필요하다'고 하자 그는 "사업계획이 뭐예요?"라고 되묻기도 했다. 그의 파트너인 또 다른 사장은 회사를 세울 때 할아버지를 떠올렸다. 자동차 회사 노동자였던 할아버지가 파업을 하며 두려워하던 모습을. 그리고 마음에 되새겼다. "직원이 행복해야 생산성도 좋다. "이 두 사람이 만나 회사를 만들기로 했을 때는 마이크로소프트(MS)의 전성기였다. 당시 빌 게이츠는 앞날에 가장 큰 장애물이 무엇이냐는 질문을 받고는 "누군가 차고에서 전혀 새로운 무언가를 개발하고 있을 것 같아 두렵다"고 답했다. 게이츠의 예지력이었을까. 두 젊은이가 처음 회사를 차린 장소는 한 명의 애인이 차고로 쓰던 곳이다. 10년 후 게이츠의 두려움을 현실로 만든 이들은 세르게이 브린과 래리 페이지,구글의 창업자들이다. ◆숫자를 중시하는 기업 문화꿈의 직장이라고 불리는 구글.미국 본사에서 신사업 개발과 제휴를 담당하는 김현유(Mickey Kim) 매니저(34)는 최근 자신의 블로그에 글을 하나 올렸다. 일하면서 직접 느낀 구글의 경쟁력에 대한 것이었다. 김낙회 제일기획 사장은 자신의 블로그에 이 글을 퍼가며 "공감한다"는 코멘트를 달았다. 김 매니저는 기자와의 전화통화를 통해 "구글 문화의 핵심은 자유롭게 일하고 철저하게 평가받는 것"이라고 했다. 그는 연세대를 졸업한 뒤 4년6개월간 삼성전자에 다니다 2007년 구글로 옮겼다. 그는 "구글에서 일하다보니 시간이나 윗사람에 대한 스트레스가 없다"는 말로 얘기를 시작했다. 다른 직원이 어디에 있는지,무엇을 하는지 누구도 알려 하지 않는다는 것.퇴근시간이면 의자를 반쯤 빼고 상사의 눈치를 봐야 하는 대다수 한국 기업과는 많이 다르다고도 했다. "처음에는 이런 문화 때문에 윗사람들에게 서운함을 느낄 때도 있을 정도였어요. 한국에서처럼 가끔 퇴근시간에 '맥주 한 잔 하고 가지'라는 상사의 말이 그리울 때가 많았죠."

구글의 이 같은 업무 방식은 성과 중심 문화와 철저하게 연계돼 있다고 한다. 매니저들은 매 분기 경영진과 함께 업무계획을 짠다. 분기가 끝나면 경영진은 이를 평가해 0~1점 사이의 성적을 매긴다. 이를 연봉,승진 등에 반영하는 것은 물론이다. 따라서 직원이 일하는 장소가 집인지,회사인지 또는 시간이 낮인지,밤인지는 전혀 신경쓸 일이 없어지는 셈이다. 숫자를 중시하는 구글 경영진의 마인드가 조직 문화에 그대로 스며 있는 것이다. ◆CEO의 역할은 매니저를 도와주는 것일 중심의 문화에서는 직급도 그다지 중요하지 않다. 김 매니저는 "처음 입사해 멘토에게 주변 사람들의 직급을 물어봤더니 모른다고 할 때가 꽤 많았다"고 했다. 반면 한국 기업들은 차장,부장,상무 등 직급을 더 중요시할 때가 많다고 말했다. 일 중심으로 돌아가다보니 자연스럽게 구글에서는 실무자인 매니저들이 강력해졌다. 그리고 이는 구글의 첫 번째 경쟁력이 됐다는 게 그의 얘기다. "구글의 가장 큰 경쟁력은 실무를 진행하는 매니저층이 두텁고 강력하다는 것이죠.매니저들은 강력한 권한과 책임을 동시에 갖고 있어 칼자루를 쥐고 있다는 느낌을 받아요. "구글의 최고경영자(CEO) 에릭 슈미트가 "나의 역할은 당신들같이 똑똑한 사람들이 창의적으로 일하도록 환경을 만들어주는 것"이라고 말한 것도 마찬가지 맥락으로 풀이된다. 이런 구글에는 당연히 사장 월례사도 없다. CEO가 매주 금요일 직원들과 직접 대화하고 소통하기 때문이다. ◆도그 푸딩의 문화구글 문화 중 유명한 것이 20% 프로젝트다. 업무시간의 20%를 본업이 아닌 다른 프로젝트를 할 수 있도록 하는 것.이를 통해 창의적 상품을 만들어보자는 뜻이 담겨 있다. 구글의 G메일은 이 프로젝트의 대표적 결과물이다. 김 매니저는 회사가 먹는 것을 책임져주는 것도 경쟁력의 요인으로 꼽았다. 구글 캠퍼스에서는 직원이나 방문자 모두에게 하루 세 끼가 공짜로 제공된다. 또 사무실 곳곳에는 '마이크로 키친'이라 부르는 공간이 있어 음료,스낵,과일 등을 마음껏 먹을 수 있도록 만들어놓았다. '도그 푸딩(dog fooding · 미국 기업들이 새로운 제품을 내부에서 테스트한다는 의미로 쓰이는 용어)'도 강점으로 꼽았다. 말 그대로 자신이 만든 제품을 직접 써보는 것이다. 그는 "구글 직원에게 통하지 않으면 밖에서도 잘되기 어렵다고 판단하고 무슨 일을 하건 도그 푸딩 과정을 거친다"고 말했다. 이 밖에 페이지,브린,슈미트 등 경영진 세 명의 균형 잡힌 리더십과 작은 일에도 칭찬해주는 문화도 구글 경쟁력의 요인으로 꼽았다.김용준 기자 junyk@hankyung.com

조직혁신 이끌려면 사람아닌 환경을 바꿔라 스틱` 으로 돌풍 일으킨 칩 히스·댄 히스 형제 저자에게 듣는다 사람들을 어떻게 변화시켜 조직을 성공으로 이끌 것인가. 2007년 `비즈니스 3대 필독서`로 일컬어지는 `스틱(Stick)` 저자가 이번에 사람들 행동을 구체적으로 변화시키는 노하우를 담은 책 `스위치(Switch, 웅진지식하우스 출판)`를 펴냈다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 조직행동을 가르치고 있는 칩 히스와 CEO 리더십 멘토로 활동하고 있는 댄 히스 형제가 저자다. 두 저자는 매경MBA와 단독 이메일 인터뷰를 통해 손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계 방법에 대한 통찰력을 전해왔다. ◆감성을 자극해 사람을 변화시켜라 = 첫 번째 저서 스틱과 스위치는 어떻게 다를까? 히스 형제는 "첫 번째 책이 사람들이 생각하는 방법을 변화시키는 아이디어를 제시하고 있다면 두 번째 책은 행동 자체를 변화시키는 방법을 전하고 있다"고 말했다. 그렇다면 어떤 방법으로 사람을 변화시킬 것인가. 저자는 사람을 지배하고 있는 합리성과 감성 간 끊임 없는 줄다리기(a tug of war)를 활용하라고 조언한다. 사람 뇌는 두 가지, 이성과 합리성을 지배하는 좌뇌와 감성을 지배하는 우뇌로 구성돼 있다. 과자를 예로 들어보자. 우리 이성은 과자를 먹으면 살이 찌기 때문에 먹지 말라고 명령한다. 하지만 우리 감성은 과자를 먹는 데 굴복하고 만다. 그만큼 감성 쪽 두뇌가 사람에게 더 강력한 영향력을 행사한다. 저자들은 "따라서 우리가 조직에 변화를 이끌어내려면 두 가지 두뇌 특성을 잘 활용할 필요가 있다"고 말한다. 이성적 측면을 위해 명확하게 방향을 제시하고 감성적 측면이 동기를 부여받도록 변화 에너지를 주입하라는 조언이다. 동기 부여가 잘 됐을 때 사람들은 변화에 대한 필요성을 인식하고 나아가 변화가 일어날 수 있다는 희망을 갖게 된다는 분석이다. 히스 형제는 삼성 신화를 일으킨 이건희 회장도 이 원리를 잘 활용한 결과라고 설명했다. 1993년 이건희 회장은 "마누라와 자식만 빼고 다 바꿔라"라는 강렬한 메시지를 던졌다. 열악한 브랜드 파워, 형편없는 품질로는 세계 최정상 기업을 만들 수 없다고 판단했기 때문이다. 이어 한 작업이 경영진 마인드 바꾸기, 즉 감성을 자극해 변화를 위한 동기를 부여한다. 전 세계를 오가며 2개월 넘게 계열사 사장단 850명 모두를 일일이 만났다. 직접 제품을 망치로 깨부수며 제품이 얼마나 형편없는지를 눈으로 확인하도록 했다. 고위 간부들을 외국으로 보내 3개월간 현지 문화를 체험하고 돌아오도록 했다. 이 회장은 두 가지 전략을 사용했다. 명확한 목적지를 제시해 이성을 자극했다. 동시에 감성을 자극해 행동에 변화를 이끌어냈다. ◆변화를 이끌 3대 골격을 짜라 = 히스 형제는 조직을 변화시키려면 방향(direction), 동기 부여(motivation), 로드맵(mapping) 등 3가지 기본 골격이 필요하다고 말한다. 첫 번째가 코끼리를 끌고가는 기수에게 방향을 제시하는 일이다(Direct th Rider). 두 번째가 코끼리가 변하도록 동기를 부여하는 일이다(Motivate the elephant). 세 번째는 변화 로드맵, 즉 지도를 구체화하는 일이다(Shape the path). 히스 형제는 "사람들을 변화하게 만들려면 가장 먼저 명확한 방향을 제시해야 한다"며 "명확성이 부족할 때 직원 저항이 뒤따른다"고 말했다.

기수가 덩치 큰 코끼리를 장시간 힘으로 끌고 갈 수 있을까? 그럴 수 없다. 기수는 코끼리가 움직일 수 있도록 동기 부여를 해야 한다. 마지막으로 변화를 자극할 구체적인 지도가 있어야 한다. 그 지도는 사람들이 변화에 적응할 수 있도록 환경을 설계해주는 것을 말한다. ◆변화 필요성을 보고 느끼도록 만들어라 = 그렇다면 어떻게 변화시킬 것인가? 히스 형제는 "조직 내에 변화를 끌어내려면 첫 번째로 변화 필요성을 전 직원이 체감하도록 해야 한다"고 강조했다. 많은 기업들은 보통 변화를 위해 분석을 시도한다. 하지만 이 같은 방식으론 변화를 끌어낼 수 없다. 변화란 변화에 대한 필요성을 사람들이 스스로 느끼고 경험함으로써 나타나기 때문이다. 예를 들어보자. 거대 제조업체에 다니는 스테그너 부사장은 회사 구매 관행에 큰 문제가 있다고 생각했다. 어떻게 구매 관행을 바꿀까를 고민했다. 고민 끝에 그는 구매 관행을 바꾸면 얼마만큼 예산이 줄게 되는지를 엑셀에 정리해서 분석해 제시하는 방법 대신에 다른 방법을 선택했다. 전 계열사에서 공급하는 장갑 종류를 모두 모아보았다. 무려 424종류에 달했다. 가격도 천차만별이었다. 어떤 장갑은 5달러, 어떤 장갑은 17달러에 구매하고 있었다. 그는 424종류나 되는 장갑(가격 부착)을 중역실 회의 테이블에 산더미처럼 쌓도록 했다. 그리고 전 계열사 직원들이 수많은 장갑을 보고 스스로 구매 관행을 직접 보고 느끼도록 했다. 결과는 대성공이었다. 스스로 "우리가 미친짓을 했네"라는 반응이 튀어나왔다. 이로 인해 이 회사 구매 관행은 하루아침에 바뀌게 됐고 통합 구매로 비용을 줄일 수 있었다. ◆사람이 아닌 환경을 바꿔라 = 사람을 변화시키기란 쉬운 일이 아니다. 그러면 어떻게 사람이 변하도록 할 것인가. 히스 형제는 "사람들은 변화에 저항하기 때문에 사람을 탓하기보다 환경이나 상황을 바꿔 사람들이 따라오도록 해야 한다"고 말했다. 예를 들어 아만다 터커라는 사장이 있다. 그는 직원들에게 커뮤니케이션에 대한 불평을 크게 받고 있다. 수시로 사무실을 비우고 보고를 받으면서 이메일을 체크하고 휴대폰 통화를 하는 등 동시에 수많은 일을 한다. 그렇다면 터커는 나쁜 사장인가? 터커는 본인 환경을 바꿔보았다. 자기 조작(self-manipulation)을 한 것이다. 모든 보고는 오후에만 받고 이때는 보고받는 데만 집중하기로 했다. 컴퓨터도 아예 꺼버렸다. 주의가 산만해지는 것을 막기 위해서였다. 그에 대한 커뮤니케이션 점수는 순식간에 올라갔다. 이 같은 문제는 터커에게만 국한된 문제가 아니다. 사람을 바꾸는 것보다 환경을 바꾸면 변화를 이끌어내기가 쉬워진다. 히스 형제는 "세상 많은 것들은 상황에 지배를 받는다"며 "따라서 환경과 상황을 설계하는 리더십을 발휘해야 한다"고 강조했다. 팝콘 회사가 팝콘 통 크기를 크게 만들면 사람들은 자기도 모르게 많이 먹게 된다. 어떤 공장에 화재가 자주 발생했다. 사장은 직원 1만5000명에게 편지를 보내 화재를 줄여 달라고 호소했다. 그러나 소용이 없었다. 사람 문제가 아니었기 때문이다. 실제 화재를 막으려면 가연성 물질 사용을 금지시켜야 한다. ◆지나친 자제력을 요구하지 마라 = 조직이 변하려면 자기 통제력(self-control)이 필요하다는 사실을 명심해야 한다. 자제력이란 소모성 자원이기 때문이다. 여기서 말하는 자제력이란 술과 담배의 유혹을 참는 의지력은 물론 훨씬 더 넓은 의미의 `자기 감독(self-supervision)`을 일컫는다. 한마디로 자기 행동을 의도적으로 통제하기 위해 행동을 관리하는 것을 말한다. 문제는 자제력이 소모성이기 때문에 감독받는 듯한 행동 방식은 사람을 지치게 한다는 것이다. 따라서 회사가 직원들에게 자동화된 행동 방식을 조정하고 통제하려고 할수록 직원들은 지치게 된다. 이로 인해 회사는 원하는 변화를 끌어내기 힘들어지게 된다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 사람들이 지칠 정도로 과다한 변화를 요구해서는 안 된다. 하나씩 변화 과제를 선택해서 단계적인 변화를 시도해야 한다. 회사에서 이뤄지고 있는 모든 일상적인 업무 전체를 동시에 변화시키려고 해서는 안 된다. 히스 형제는 "사람들이 자제력을 지나치게 소모하면 창의적인 사고와 집중력이 약해질 수밖에 없다"며 "목표로 하는 변화에 집중할 수 있을 정도로만 자제력을 요구해야 한다"고 강조했다. ◆행동 유발 방아쇠를 만들어라 = 사람들이 변화하도록 하는 데는 동기부여(motivation)가 중요하다. 동기부여는 행동을 유발하는 방아쇠(action trigger)와 같은 자극제 구실을 한다. 히스 형제는 "행동자극제는 사람들이 어떤 계획을 실행에 옮기도록 만드는 결심을 이끌어낸다"며 "행동유발 방아쇠는 사람들 행동을 변화시키는 가장 효과적인 방법"이라고 소개했다. 행동유발 방아쇠 위력을 보자. 심리학자 셰이나 오르벨(Sheina Orbell)과 파셜 시런(Paschal Sheeran)이 엉덩이와 무릎관절 수술을 한 68세 이상 환자를 두 그룹으로 나눠 실험을 했다. 한 그룹에는 매일 아침 회복 운동을 할 수 있는 방법을 알려준 뒤 `운동 계획서`를 만들어 동기 유발을 시켰다. 다른 그룹은 스스로 회복운동을 하라고 했다. 결과는 크게 달랐다. 동기 부여를 받은 그룹은 3.5주 만에 완전히 회복된 반면 다른 그룹은 7.7주나 걸렸다. 이처럼 `동기 유발 방아쇠`는 행동을 유발시키는 힘을 가지고 있다. ◆`성장 마인드셋`을 만들어라 = 살사댄스를 배운다고 해보자. 난관이나 실패 없이 살사 댄스를 배울 수는 없다. 변화도 마찬가지다. 여러 가지 난관을 접하게 되며 이 난관을 극복하지 않고 변화에 성공할 수 없다. 히스 형제는 "변화를 주도할 때는 어려운 문제들을 예상해야 하지만 난관 자체에 사로잡히면 안 된다"며 "난관에 수없이 부딪혀 이를 극복해내는 훈련이 필요하다"고 강조했다. 이들은 "따라서 미국 스탠퍼드대학 심리학 교수인 캐럴 드웩이 주장한 것처럼 `성장 마인드셋(growth mindset)`이 중요하다"고 말했다. `성장 마인드셋`이란 사람들은 끊임없는 실행(practice)을 통해 성장한다고 믿는 자세를 말한다. 사람이든 사회든 능력은 더 계발될 수 있다고 믿을 때 더 큰 성장을 하게 된다. 체육관에서 매일 운동을 하면 이두박근이 커지는 것과 같은 논리다. 매일 목표를 향해 지속적으로 실행한다면 변화와 성공은 어느새 가까이에 있게 된다. ◆문제점 해결 자체에 몰입하지 마라 = 사람들은 심리적으로 부정적인 반응에 몰입하는 경향이 있다. 기업 문화에 있어서도 마찬가지다. 우리가 변화를 원할 때 우리는 우리가 갖고 있는 문제점을 찾아내는 데 집착하기 쉽다. 그런 다음 문제점에 대한 해결책을 찾아내기 위해 노력한다. 그러나 변화를 추구할 때 제대로 작동하지 않는 것들이 무수히 많다. 따라서 문제 중심으로 해법을 찾는 것은 사태를 오히려 악화시킬 가능성이 높다. 따라서 조직 내에서 일어나고 있는 변화 가운데 `밝은 부분(bright spots)`을 찾아내 이를 확산시키는 게 중요하다. 히스 형제는 "변화 여정을 조금이라도 발전시키려면 초기에 성공한 것들을 찾아내 희망을 자극해야 한다"고 강조했다. 변화를 이루는 데 있어 희망이 매우 중요한 역할을 하기 때문에 변화가 일어나는 부분에 초점을 맞춰 조직 전체를 움직일 수 있도록 해야 한다는 지적이다.

■ 칩 히스는 … 형인 칩 히스(왼쪽)는 스탠퍼드대 경영대학원 조직행동론 교수로 금세기 최고 조직행동론 전문가로 손꼽힌다. 그는 미국 최고 명문으로 꼽히는 텍사스A&M대학에서 경영공학을 배운 뒤 스탠퍼드대에서 심리학으로 박사학위를 받았다. 그는 인간 심리 분석을 바탕으로 현장에서 보다 나은 선택과 변화를 이끌어내는 행동설계 분야를 리드하고 있다. 인지심리학, 심리과학, 조직행동과 의사결정 과정, 소비자행동저널 등 수많은 논문을 발표했다. ■ 댄 히스는 … 동생 댄 히스는 세계 500대 CEO들을 위한 리더십 멘토로 활동하고 있다. 하버드대 경영대학원을 졸업하고 리더십 교육기관인 `아스펜 연구소`에서 정책수립 프로그램을 맡고 있다. 마이크로 소프트, 네슬레, 닛산 등 세계적 기업을 대상으로 컨설팅을 맡고 있고 경영잡지인 `패스트 컴퍼니`에 칼럼을 연재하고 있다. [최은수 기자][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지

[DBR CASE STUDY]웅진씽크빅의 상시 혁신 프로젝트 본사인력 10% 빼내 1년내내 혁신만 하는 ‘특공대’ 배치한국 대표 ‘상상주식회사’로 무럭무럭따뜻한 문화에 안주하던 직원들, 차근차근 창조-혁신 주창자 변신자발성-재미 갖춘 아이디어 봇물 ‘고생 없이 자란 조직.’2008년 12월, 웅진씽크빅 최고경영자(CEO)로 취임한 최봉수 대표는 냉정한 조직 진단을 내렸다. 1980년 설립된 웅진씽크빅은 2005년까지 무차입 경영을 할 정도로 안정적인 회사였다. 2005년엔 연 매출 5421억 원의 중견기업으로 성장했다. 하지만 이후 몇 년간 신규사업이 잇따라 실패하면서 부채 비율이 급속도로 높아졌다. 최 대표는 직원들의 위기 불감증이 문제라고 판단했다. 초기에 잘 잡은 비즈니스 모델 덕분에 30년간 한 번도 강제적인 구조조정을 하지 않았고 직원들은 회사의 따뜻한 문화에 안주하고 있었다. 최 대표는 혁신을 화두로 내세웠다. 벤치마킹 모델은 3M과 구글. 웅진씽크빅이 지속적인 성장을 하려면 기존의 전집과 방문 학습지 사업 외에 새로운 신성장 동력이 필요하며, 이를 위해서는 혁신적 아이디어로 수익을 창출하는 창조기업을 만들어야 한다고 생각했다. ‘혁신의 일상화, 체질화를 통해 창조기업으로 거듭나자’는 강력하면서도 명확한 비전 아래 웅진씽크빅은 지난해 강도 높은 혁신 활동을 펼쳤다. 결과는 성공적이었다. 지난해 매출의 9.9%에 해당하는 820억 원, 영업이익의 21.3%인 183억 원이 혁신 활동에 따른 것이었다. 지난해 영업이익률은 10.5%로 1994년 증시 상장 이후 가장 높았다. 더 큰 소득은 일과 혁신을 구분하지 않고 일을 혁신적으로 하는 마인드가 조직 내에 전파된 것이었다. 1년 만에 조직에 혁신 문화를 정착시킨 웅진씽크빅의 혁신 경영 성공비결을 집중 분석했다 ○ 꿈꾸고 모험만 하는 조직 결성 혁신 경영을 위해 가장 먼저 한 일은 조직 개편이었다. 본사 직원 600명의 10%인 60명으로 이노오션 그룹을 조직했다. 이노오션은 혁신을 뜻하는 ‘이노베이션(Innovation)’에 새로운 시장을 뜻하는 ‘블루오션(blueocean)’을 합성한 단어다. 이노오션 그룹은 현업에서 벗어나 1년 동안 혁신 업무에만 몰입하도록 했다. 회사의 성장, 수익, 인프라의 영역을 총망라한 전사적인 혁신 프로젝트 수행도 맡겼다. 자신이 제안한 혁신 과제가 채택되면 그 과제의 제안자가 프로젝트 매니저가 되는 시스템도 구축했다. 최 대표는 이노오션 멤버들에게 “1년간 회사에서 꿈을 꾸고 모험하는 기회를 준다고 생각하라”며 “기존 사업 조직 안에서는 낼 수 없는 아이디어를 제시하는 것이 이노오션 그룹의 임무”라고 강조했다. 지난 1년간 이노오션 그룹은 웅진 에듀프리 하나카드 등 모두 62개의 혁신 과제를 수행했다. 최 대표는 2009년부터 2011년까지 3년간 본사 인력의 30%인 200여 명이 이노오션 그룹을 거치면 회사 전체가 창조기업으로 거듭날 것으로 기대한다.○ 가치 없는 일 없애 창조업무혁신 활동이 지속적으로 이뤄지려면 인프라가 구축돼야 한다. 혁신을 목표로 내건 기업은 많아도 성공한 기업이 드문 이유는 내부 직원들의 좋은 아이디어를 수집, 선별, 보완해 구현하거나 상용화할 프로세스를 개발하지 못했기 때문이다. 웅진씽크빅은 전 직원이 혁신 활동에 참여할 수 있도록 전사적 시스템을 마련했다.우선 혁신 최고 의사 결정기구인 ‘경영혁신위원회’를 도입했다. 경영혁신위원회의 위원장은 CEO, 위원들은 핵심 경영진으로 구성돼 혁신 방향 및 정책을 결정한다. 본부 및 사업단별로 1명씩 혁신 전담 요원인 CA(Change Agent)도 배치했다. CA는 혁신 촉진자로 조직원들에게 혁신의 중요성을 인식시키면서 본부별 혁신 과제가 어떻게 추진되고 있는지 관찰한다. CA들의 모니터링 결과는 경영혁신팀을 거쳐 CEO가 포함된 경영혁신위원회에 바로 보고되기 때문에 각 본부에서는 혁신 과제에 대한 긴장감을 늦출 수 없다.

‘지우잡’도 빼놓을 수 없는 제도다. 지우잡은 ‘지우다’와 ‘일(Job)’의 합성어로 업무 달성에 집중할 수 있도록 낭비, 중복, 불필요한 활동을 개선하고 업무 프로세스를 효율화하는 과정을 뜻한다. 쉽게 말해 창조업무 시간을 확보하기 위해 가치 없는 업무를 덜어내라는 취지다. 지난해 전사적인 지우잡을 실시해 연간 8270시간에 해당하는 업무량을 줄였다.○ 혁신 친화적인 기업문화 조성웅진씽크빅은 혁신과 업무의 경계가 사라지는 혁신의 일상화를 추구한다. 이를 위해 사내 제안제도인 ‘상상오션’을 시행하고 있고, 올해부터 이노홀릭(창조연구활동), 브라보(글로벌 체험제도), 이노밸리(사내벤처제도) 같은 새로운 혁신 활동을 시작했다.웅진씽크빅이 짧은 시간 안에 성공적인 혁신 경영을 할 수 있었던 배경은 작은 업무부터 혁신을 추진했고, 회사 고유의 운영 모델을 개발했으며, 혁신 친화적인 기업문화를 조성했기 때문이다. 웅진씽크빅은 주변의 작은 업무에서부터 혁신을 적용해 이를 점차적으로 큰 업무로 확대 적용하는 단계적 방법을 구사했다. 작은 업무일수록 혁신 개념을 쉽게 적용할 수 있으며, 실행 스피드를 높일 수 있기 때문이다.이노오션(혁신전담조직), CA(혁신전담요원), 상상오션(혁신제안제도), IIS(혁신시스템)와 같은 고유한 운영 모델도 성공 요인이다. 특히 웅진씽크빅의 IIS는 혁신 과제의 등록, 일정관리, 스케줄 지연에 대한 조기경보장치, 지원 요청 및 격려에 이르기까지 혁신과 관련한 모든 것을 책임지는 총체적인 시스템이다.또 재미를 추구하는 ‘신기’ 문화와 실행 스피드를 추구하는 ‘즉실천’ 문화는 혁신과 찰떡궁합을 보이며 혁신DNA의 내재화를 성공적으로 이끌었다. 웅진씽크빅 공미선 경영혁신팀장은 “모든 혁신 활동에 재미와 즐거움의 요소를 가미해 자발적 참여를 유도하고 있다”고 말했다.신수정 기자 crystal@donga.com김도균 올리버와이만 서울오피스 파트너

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