WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 183호 진화하는 최고 비전기업 다시 100년을 향한 혁신 부하들이 말 안 듣는가? 입 아픈 소리는 그만, 게임의 룰을 바꿔라 30분 일찍 출근하고 2시간은 핵심업무 집중 버려진 외톨이가 세상을 바꾸다…삶이 곧 드라마 스티브 잡스의 감동 연설 “삶을 낭비하지 마라… 늘 배고프게, 늘 바보같이”

진화하는 최고 비전기업 다시 100년을 향한 혁신 '승리한 거북이 기업' 3M 조지 버클리 CEO 연마재부터 시작한 사업 켜켜이 쌓아온 기술 그 결과물로 나온 5만5000개의 제품들… "자연에서 최고의 절단면을 가진 것이 무엇인지 아세요? 뾰족한 삼각형의 상어 이빨입니다. 직원 누군가가 '우리 연마재(硏磨材·돌이나 쇠를 갈고 닦을 때 사용하는 사포와 같은 상품)의 입자를 상어 이빨처럼 만드는 것은 어떨까' '시간이 지나도 무뎌지지 않도록 상어 이빨 모양을 계속 지속시킬 수 있는 방법은 무엇일까' 하고 연구하기 시작했어요." 지난 8월 미국 미네소타주 세인트 폴 본사에서 만난 3M의 조지 버클리(Buckley·64) CEO는 탁자에 있던 노란색 포스트잇 한 장을 떼어냈다. 정사각형 포스트잇을 삼각형 모양으로 접은 뒤 절반을 잘라 두 개의 삼각형 조각으로 만들었다. 그리고 그 삼각형 조각을 다시 잘라 같은 모양의 삼각형 4조각을 탁자에 내려놓았다. "무한 반복, 이 조각처럼 작은 구조가 전체 구조와 같은 형태로 끝없이 되풀이되는 사물의 '프랙탈(fractal)' 속성입니다. 연마재 입자는 그전까지 유리를 깨듯이 재료를 조각 내서 만들었어요. 서로 다른 모양의 조각들로 이뤄져 연마력이 쉽게 떨어졌지요. 우리 직원들은 연마 과정에서 입자가 깨져도 전과 같은 상어 이빨 모양을 유지하는 속성의 제품을 개발했습니다. 미세 복제기술을 활용한 '큐비트론(cubitron)Ⅱ' 이지요. 이번 혁신으로 입자의 수명을 6배, 연마 속도를 3배 끌어올렸습니다." 연마재는 광산에서 강옥(鋼玉)을 채취하다 도산한 3M에 재기의 발판을 마련해 준 사실상 창업 제품이다. 3M의 창립 연도는 1902년. 기업도, 기술도 100년이 넘었다. 하지만 지금도 3M은 연마재 분야에서 연 1억달러 매출을 올리고 있다. 크고 작은 혁신이 나이테처럼 쌓여 커다란 기술의 나무를 만든 것이다. 3M은 35개 사업 분야의 5만5000개 나무(제품)가 100년 혁신을 통해 울창한 숲을 이루고 있는 기업이다. 3M의 상징으로 잘 알려진 스카치테이프와 포스트잇, 교통 표지판의 반사(反射) 소재, LCD TV용 광학 필름, 청진기·반창고…. 버클리 CEO는 "우리에게 혁신은 일회성 이벤트(one time event)가 아니다"고 말했다. "혁신은 수천 번, 아니 수만 번의 이벤트입니다. 우리에게 혁신은 문화적 이슈이지요. 정체성, 가치, 생각하는 방식입니다." 세계적인 경영사상가 짐 콜린스(Collins)는 3M을 '세계 최고의 비전(vision) 기업'으로 꼽았다(저서 '성공하는 기업의 8가지 습관'). 그에 따르면, 3M은 "진화하는 기계"다. 그는 "향후 50~100년 동안 지속적인 성공과 적응력을 지닌 기업 하나를 꼽는다면, 당연히 3M을 선택할 것이다. 3M을 통해 장거리 달리기의 최종 승자는 토끼가 아닌 거북이임을 다시 확인했다"고 말했다. 지난 8월 10일 Weekly BIZ가 버클리 CEO를 만나 109년 동안 달려온 '승자(勝者) 거북이' 3M의 이야기를 들었다.

3M은 IT기업이 아니다. 하지만 '혁신'에 있어선 어깨를 나란히 한다.올해 4월 글로벌 경영컨설팅 회사인 부즈앤컴퍼니(Booz & Company)가글로벌 기업 임원 450명을 대상으로 설문 조사해 발표한'세계에서 가장 혁신적인 10대 기업' 순위에서 3M은 3위에 이름을 올렸다. 1위는 애플, 2위는 구글이었다. 연마재 판매로 사업이 자리 잡기 시작한1914년 26만4000달러였던 매출은 작년 266억달러로 증가했고,시가총액은 522억달러까지 늘었다.하지만 3M의 실력은 신제품활력지수(NPVI)란 지표에서 드러난다.최근 5년 동안 개발된 제품에서 얻는 매출이 전체 매출에서 차지하는 비율,즉 기업의 신진대사를 측정할 수 있는 지표다. 3M의 작년 NPVI는 31%. ◆ 카리스마가 없는 기업 3M은 묘한 회사다. 3M은 유명하지만 100년 역사를 지휘한 사령탑 13명은 모두 무명에 가깝다. 3M을 오늘의 3M으로 만든 윌리엄 맥나이트(McKnight·1929~ 1949년 회장 재임)조차 경영사상가인 짐 콜린스가 그의 업적을 1994년 베스트셀러 저서에 상세하게 기술하기 전까지 거의 알려지지 않았다. 짐 콜린스는 "3M 이야기의 진정한 매력은 바로 3M 자체가 맥나이트와 다른 모든 개인들을 뛰어넘고 있다는 것"이라고 했다. '변화하는 기계'처럼, 누가 사장이 되든 상관없이 지속적으로 진화하는 힘이 3M의 본질이라는 것이다. 미국 미네소타주(州) 세인트 폴의 3M 본사에서 만난 조지 버클리 CEO도 카리스마와 거리 먼 인물이었다. 그는 3M의 CEO 역할을 이렇게 정의했다. "혁신을 위한 핵심 에이전트이지요. 혁신을 고취하기 위해 있는 사람입니다. CEO가 별로 중요하지 않다는 것이 아닙니다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사를 보면, 직원들은 '혁신을 이끌어가는 책임의 70%가 CEO에게 있다'고 생각합니다. 핵심이고 넘버원이지요. 그렇다고 모든 것에 관여하라는 것도 아닙니다. 직원들은 '이거, 괜찮은데?'라고 생각하면, 본능적으로 '우리 CEO는 어떻게 생각할까'라고 궁금해하지요. 이때 CEO가 '이건 이래서 안 되고, 내 마음에 안 들고…'라고 얘기하면 직원들은 행복하지 않겠지요. 어떤 '가욋일'도 안 할 겁니다. 3M의 문화인 자유와 실패에 대한 관용도 사라지겠죠. 3M의 CEO는 혁신을 위한 치어리더(cheer leader)입니다. 실제로 춤까지 춘 적은 없지만."

3M도 변신을 시도한 적이 있다. 2001년 GE 출신인 제임스 맥너니(McNerney)가 사상 첫 외부 영입 CEO로 사령탑을 맡았을 때였다. 그는 당시 각광을 받던 GE의 경영기법 '식스 시그마(품질과 성과에 대한 정량적 평가와 효율성을 강조하고 개발·제조 과정에서의 오류를 최소화하는 것)'를 도입해 영업이익을 연평균 22%씩 끌어올렸다. 괄목할 성과였다. 하지만 3M이 만들어 낸 히트상품 포스트잇의 발명자 아트 프라이(Fry)는 "폭넓은 자유를 부여하던 제품 개발 과정에 경영진이 지나치게 개입하고 있다"고 그를 비판했다. 3M은 다시 3M으로 유턴했다. 2005년 조지 버클리 CEO의 취임이 전기였다. 미국에서 GE 신화가 깨지기 3년 전이다. ◆"시도하라, 지금 당장" 1969년 7월 20일. 달에 착륙한 닐 암스트롱(Armstrong)은 흰색 부츠를 신고 있었다. 당시 달 표면 온도는 섭씨 영하 150도. 극저온으로부터 우주비행사들의 발을 보호하기 위해 미 항공우주국(NASA)이 특수 제작한 신발이었다. '신슐레이트(Thinsulate)'라는 보온 소재가 사용된 이 부츠의 밑바닥 자국이 달 표면에 찍혔다. 2000년 9월 호주 시드니 올림픽. 단거리 육상스타 마이클 존슨(미국)의 남자 400m 2연패만큼 화제가 된 것은 '황금 신발'이었다. 나이키는 마지막이 될 그의 올림픽 출전을 위해 금 24캐럿을 함유한 특수 반사 소재를 사용해 운동화를 특별 제작했다. 반사력을 높여 돋보이게 하면서 최대한 가벼워야 했기 때문에 첨단 기술이 요구됐다. NASA와 나이키의 신발엔 모두 3M의 기술력이 녹아 있었다. 신슐레이트 소재는 1960년대부터 3M이 갈고 닦은 초미세 합성섬유 기술 개발의 결실이었고, '황금 신발'은 나이키의 의뢰를 받은 3M이 자사(自社)의 스카치라이트(Scotchlite) 반사 소재와 금을 결합해 만들었다. 버클리 CEO는 "우리가 작년에 내놓은 신제품이 1200개"라고 말했다. "지금도 수백 개에서 1000개에 이르는 새 아이디어가 동시에 진행되고 있습니다. 직원 개개인이 지금 무엇을 하는지 보고를 받고 측정해서 나온 숫자는 아닙니다. 그저 평균적인 수치이지요. 멍청하게 들리더라도 아이디어를 가진 사람의 이야기를 항상 들어주는 것이 우리 문화입니다. 직접 물어보면 알겠지만, 그래서 직원들이 여기서 일하는 것에 굉장히 만족할 것이라고 생각합니다.“ M은 "무엇을 하는 회사"라고 정의할 수 없을 정도로 다양한 사업 분야를 가지고 있다. 짐 콜린스는 "3M은 어떤 경영 컨설팅 회사라도 탐낼 만한 부문별 사업 포트폴리오를 일관되게 구성해 왔다"고 평가했다. 겉으로는 완벽하게 창조된 것처럼 보일지 모르지만, 변화와 선택이란 계획되지 않은 진화 과정에서 이루어진 포트폴리오란 얘기다. 그래서 그는 3M을 "돌연변이 기계"라고 표현했다. 버클리 CEO는 이런 평가와 관련해 3M의 두 가지 문화적 특징을 설명했다. "첫째 우리는 '이윤'을 추구합니다. 우리 직원들은 단지 발명에만 관심을 기울이지 않아요. 좋은 과학자라는 평가도 받고 싶어하지만, 많은 이윤을 낸 과학자라는 평가도 받고 싶어하죠. 그래서 이윤을 내는 작업에 단결력을 발휘합니다. 둘째 우리는 '균형'을 추구합니다. TV 시장을 보면 삼성·LG·파나소닉·소니 등이 각축전을 벌이고 있습니다. 그만큼 변동성이 심하죠. 하지만 우리는 수많은 시장을 가지고 있습니다. 비즈니스 분야만 60개 정도이지요. 소비재, 산업용, 우주산업, 병원, 자동차, 안전·보안, 군수(軍需)까지. 그래서 변동성이 적고 사이클에 둔감한 편입니다."

◆자유와 공유의 문화 짐 콜린스는 "비록 포스트잇 개발이 우연히 이뤄졌다고 해도, 그것을 가능하게 한 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다"고 평가했다. 가장 대표적인 환경이 '15% 룰(rule)'이다. 구글이 '20% 룰'로 벤치마킹한 시스템이다. 경영기법이라고 할까, 문화라고 할까. 모든 직원이 근무 시간의 15%를 자신이 생각한 창조적 활동을 위해 사용하는 것이다. 3M의 '15% 룰'은 전임 맥너니 CEO 때 폐지됐다가 버클리 CEO 취임 후 부활했다. 그는 "15라는 숫자가 아니라 15% 룰이 갖는 '자유'라는 개념이 중요하다"고 말했다. "룰을 지켜도 그만 안 지켜도 그만입니다. 젊은 직원들은 자유에 적응하지 못할 수도, 좋은 아이디어나 프로젝트가 없을 수도 있습니다. 중요한 건 회사라는 자동차의 핸들에 자기 손을 조금이라도 얹어 조종하고 있다는 느낌입니다. 내가 혁신적인 것이라고 생각하는 것을 시도해 볼 수 있는 기회를 성취함으로써 자신이 쓸모있는 존재라는 것을 느끼는 것이지요." '15% 룰'이 자유의 문화라면, 3M이 60년 동안 운영해온 '테크 포럼(Technology Forum)'은 공유(共有)의 문화를 상징한다. 약 1만명인 3M의 연구·기술 인재들이 매년 9월 미네소타주 본사에 열리는 '글로벌 테크 포럼'에 모여 진행 중인 기초기술 연구와 제품 개발 현황 등을 발표하고 아이디어를 공유한다. 평균 3000명이 참석하는 과학 토론회다. "3M의 혁신 기술과 제품은 우리가 보유한 핵심 기초기술들을 융합해 나온 결과물입니다. 융합을 위해선 기술에 대한 이해와 협력이 필요하겠지요. 테크 포럼은 3M이 지닌 지식과 기술을 공유하는 공식·비공식 네트워크를 만들어온 핵심 고리입니다." 혁신에 대한 보상은 어떻게 이뤄질까? 버클리 CEO는 "3M에서 혁신은 일상 업무"라고 말했다. "금전적 보상은 없습니다. 다만 3M의 혁신에 공헌한 연구자를 칼튼 협회(Carlton Society) 회원으로 인정합니다. 최초의 연구개발사업 부장인 리처드 칼튼을 기념하는 모임으로 지금까지 167명의 과학자들이 이름을 올렸습니다. 칼튼 협회 가입은 3M R&D 인력이 최고의 훈장으로 여기는 명예입니다. 신규 사업의 매출이 1000만 달러를 넘어서면 골든스텝(Golden Step)상을, 15% 룰을 통해 신사업을 창출하면 혁신가상(Inventor Award)을 줍니다. 모두 명예이지요." ◆리더의 평상심 버클리 CEO는 2008년 금융위기를 겪었다. "모두가 두려워했죠. 하지만 저는 한 걸음 물러서서 지난 100년 동안의 세계 경제 역사를 되돌아 봤습니다. 최대한 평상심을 유지하면서 '이 위기가 언제까지 계속될지, 경기 회복은 언제쯤 가능할지' 연구하고 직원들에게 설명했어요. 회사 직원들은 자기보다 두려움에 떠는 리더를 따르지 않습니다."

영국 셰필드 출생인 버클리 CEO는 태어난 지 4개월 만에 부모 손에 버려진 고아였다. 할머니와 양어머니가 그를 차례로 길렀다. 건강이 나빠 어릴 때부터 빈혈과 만성 기관지염에 시달렸다. "할머니께선 매우 터프하면서 현명한 여자였고, 양어머니는 부드럽고 친절한 분이셨어요. 위기의 순간에 평상심을 유지하고 시련을 극복하는 방법을 두 사람으로부터 배웠습니다. 사람들에게 신뢰를 쌓는 가장 좋은 방법은 사려 깊게 행동하고 상대를 항상 존중하는 겁니다. '사람'이 없으면 3M의 혁신도 불가능하니까요." 불우한 어린 시절이었지만 그는 엔지니어의 꿈을 키웠다. 배우지 않으면 남은 인생을 바보처럼 살 것 같아서 공부에 매진했다. 장학금을 받아 전자공학 박사가 됐다. 그는 미 경제전문지 포춘의 500대 글로벌 기업 CEO 가운데 유일한 영국인이다. 지난 6월 영국 엘리자베스 여왕으로부터 기업인으로서 세운 공로를 인정받아 기사 작위(爵位)를 받았다. "어릴 땐 라디오나 세탁기 같은 걸 분해하며 놀았던 기억이 납니다. 크레인이나 자동차 장난감을 갖고 노는 것도 좋아했어요. 물론 중고품이었습니다. 무척 가난했으니까…. 그래도 항상 새로운 걸 만드는 데 관심이 많았습니다. 할머니도 항상 엔지니어가 되라고 응원해 주셨죠." 포스트잇, 실패의 산물 3M의 포스트잇은 실패와 우연의 산물이다. 3M의 과학자 아트 플라이는 매주 교회 합창 연습 때마다 불편을 느꼈다. 합창단이 부를 찬송가 페이지를 표시하기 위해 찬송가 책에 종이를 끼워뒀지만, 종이가 자주 빠지는 바람에 페이지를 놓치곤 했기 때문이다. 그는 '종이를 책에 임시로 끼워둘 수 있는 방법은 없을까' 고민하기 시작했고, 3M의 한 연구원이 발표회에서 소개한 접착제를 떠올렸다. 그 연구원은 강력한 접착력을 가진 제품을 만들려고 했지만, 개발된 접착제는 접착력이 약하고 실용성이 떨어지는 실패작이었다. 하지만 플라이는 그 연구원과 임시 북마크 연구에 착수했고, 활용도를 메모지로 넓혔다. 그는 제품 견본을 사내에 배포하면서 시장성을 설득했고 1980년에 시판에 성공했다. <출처 : 조선일보>

부하들이 말 안 듣는가? 입 아픈 소리는 그만, 게임의 룰을 바꿔라 #1. 후반 10분을 남기고 스코어는 1대0. 별 탈 없이 이대로만 시간이 흘러준다면 포항 스틸러스의 승리가 확실하다. 상대팀이 선수 교체에 들어간다. 교체돼 나가는 선수가 어슬렁어슬렁 운동장 밖으로 걸어가자 포항의 선수들이 소리친다. "빨리빨리 나가!" 상대 선수는 황당하다. '아니, 시간을 까먹을수록 자기들이 유리한데, 나보고 빨리 나가라니….' 포항 선수들의 '이상한 조급증'은 이것만이 아니다. 이기고 있든 비기고 있든 지고 있든, 그라운드에 쓰러진 선수는 용수철처럼 다시 튕겨 일어난다. 후배 선수가 심판 판정에 항의하려 하면 고참들이 달려와 막는다. 코너킥, 프리킥 상황에서도 공만 놓이면 바로 킥(kick)에 들어간다. 백 패스(back pass)? 후방에서 공 돌리기? 상상도 할 수 없다. 프로축구 포항 스틸러스 선수들의 플레이가 이처럼 '빛의 속도'로 바뀐 이유는 무엇일까? 답은 '스틸러스 웨이(way)'라는 독특한 선수 평가 기준에 있다. 지난 2008년 부임한 김태만 스틸러스 사장은 '어떻게 하면 K리그가 재미있어질까?'를 화두로 잡고 고민했다. 그가 내린 답은 90분 경기 중 축구공이 정지해 있는 '데드 타임(dead time)'을 줄이는 것. 잉글랜드 프리미어리그는 데드 타임이 평균 32분인 반면, K리그는 43분(2008년 기준)이었다. 그만큼 K리그는 불필요한 시간 끌기가 많았고, 이는 게임에 박진감이 떨어진다는 걸 의미했다. 하지만 김 사장은 선수들을 불러 '빨리빨리 플레이하라'고 훈시하지 않았다. 대신 제도를 살짝 바꿨다. 게임에 이겼을 때 보너스로 지급되던 '승리 수당'을 없앴다. 대신 빠르고 매너 있는 경기를 할 경우 '출전 수당'을 지급했다. '빠르고 매너 있는 경기'에 대한 평가는 코치·스카우터·경기지원팀장으로 구성된 '평가위원단'이 맡았다. 평가위원단은 경기마다 데드 타임과 반칙 수 등을 정량적으로 분석했다. 속도감 있는 플레이 덕분인지, 포항은 2009년 아시아 챔피언스리그 왕좌에 올랐다. 포항 스틸러스 축구팀은 2009년 아시아 챔피언스리그에서 우승했다. 불필요한 시간 끌기를 하지 않고 속도감 있는 경기를 펼친 선수에게 인센티브를 주도록 제도를 개선한 덕분이다. 하지만 김 사장은 선수들을 불러 '빨리빨리 플레이하라'고 훈시하지 않았다. 대신 제도를 살짝 바꿨다. 게임에 이겼을 때 보너스로 지급되던 '승리 수당'을 없앴다. 대신 빠르고 매너 있는 경기를 할 경우 '출전 수당'을 지급했다. '빠르고 매너 있는 경기'에 대한 평가는 코치·스카우터·경기지원팀장으로 구성된 '평가위원단'이 맡았다. 평가위원단은 경기마다 데드 타임과 반칙 수 등을 정량적으로 분석했다. 속도감 있는 플레이 덕분인지, 포항은 2009년 아시아 챔피언스리그 왕좌에 올랐다.

#2. "총장님! 학생들에게 아무리 알아듣게 얘기해도 도통 말을 듣지 않습니다. 더 이상은 말로 안 됩니다. 징계가 필요합니다." 미국 컬럼비아대의 교무처장이 총장에게 목소리를 높인다. 문제의 발단은 잔디밭. 학생들은 '출입 금지'라는 팻말이 놓인 잔디밭 위를 가로질러 도서관으로 향하곤 했다. 그러지 않으면 2배에 가까운 거리를 돌아가야만 했기 때문이다. 교무처장의 얼굴을 물끄러미 바라보던 총장이 한마디를 건넸다. "길을 만들어 주세요. 잔디밭 한가운데를 관통하도록." 학생들이 규칙을 어기지 않을 수 있는 제도를 만든 것이다. '게임의 룰'을 바꾼 이 총장은 몇 년 후 대통령이 된다. 미국 34대 대통령, 드와이트 아이젠하워(Eisenhower)다. #3. 1993년. 모두가 "IBM은 끝났다"고 말했다. 3년간 누적 적자는 160억달러. 죽어가는 IBM을 살리기 위해 루이스 거스너(Gerstner)가 구원투수로 나섰다. CEO에 취임한 뒤 그는 황당한 광경을 목격한다. IBM의 각 사업 본부들이 자기 본부의 성과에만 관심이 있을 뿐, 회사 전체의 이익에는 무관심했던 것. 심지어 자기 성과를 위해 다른 본부의 비즈니스를 갉아먹는 '제살깎기'식 경쟁도 벌어지고 있었다. 이를 알게 된 거스너 CEO는 어떻게 했을까? 그는 모든 본부장들을 회식 자리에 모아놓고 '서로 잘해 보자'며 폭탄주를 돌리지 않았다. 사장실에 불러놓고 호통치지도, 서로 협력하라고 훈시하지도 않았다. 대신 제도만 살짝 바꿨다. 이전까지 IBM은 개인 성과를 근거로 인센티브를 지급해 왔다. 회사 전체 실적은 엉망이더라도 자기 본부만 잘 되면 본부장은 보너스를 챙겨갔다. 거스너 CEO는 보상 체계부터 뜯어고쳤다. 본부별 인센티브를 절반 이상 줄이고, 그룹 전체의 성과에 따른 인센티브를 확대했다. 직급이 높을수록 개인 성과보다는 조직 성과에 따라 보상했다. 결과는 어땠을까? 서로 관심 없고 반목하던 본부장들이 머리를 맞대고 고민하기 시작했다. 어떻게 해야 회사가 잘 되고 본부 간 시너지가 극대화될까? 기업 문화가 달라지니 실적이 올랐다. 취임 2년 만에 IBM은 흑자로 돌아섰다. 많은 리더들이 한탄한다. 충분히 알아듣게 말해줬는데, (부하들이) 도통 말을 듣지 않는다고. 혹시 당신은 승리 수당만을 챙겨주며 선수들에게 빠른 플레이를 요구하고 있지 않은가? 길을 만들어 줄 생각은 못한 채 잔디밭을 가로지르는 학생들에게 호통만 치고 있지 않은가? 회사 전체의 이익을 강조하면서 개인 성과만 보상하고 있지 않은가? 소통은 '내 생각을 따르라'고 반복, 반복, 또 반복해서 강요하는 게 아니다. 상대가 내 생각을 따를 수 있도록 환경(게임의 룰)을 만들어 주는 게 우선이다. 일요일 저녁, 소통이 안 되는 아빠는 거실에서 'TV 삼매경'에 빠져 있는 수험생 아들에게 '진심 어린' 말을 반복한다. "이제 제발 네 방에 들어가 공부 좀 해라." 소통이 되는 아빠는? 거실을 아예 서재로 '용도 변경' 해 놓지 않았을까? 소통을 위해 '룰'을 바꾸는 일, 결코 거창한 게 아니다. <출처 : 조선일보>

`30분 일찍 출근하고 2시간은 핵심업무 집중 일찍 일어나는 새는 벌레를 잡고 게으른 새는 석양에 바빠진다고 합니다. 직장인이 아침 출근시간에 30분을 빨리 움직인다면 하루 업무를 시작하기도 전에 지하철에서 파김치가 되는 일은 없을 것입니다. 아침을 선점하면 하루를 선점하게 됩니다. 아침의 작은 여유와 준비가 하루 업무의 질과 양을 좌우하기 때문입니다. 그렇다면 출근 후에 핵심 업무를 집중 처리하는 방법과 시간을 전략적으로 배분해 두 개 이상의 미팅 약속을 잡는 방법은 또 무엇일까요. 직장인의 효율적인 시간관리 전략에 대해 알아보겠습니다. #출근시간에 집중하기 직장인의 출퇴근 시간은 평균 1시간26분이라는 조사 결과가 있습니다. 편도 40분가량의 시간을 단지 이동하는 데만 사용할 수도 있고, 이동과 함께 생산적인 결과를 만들어내는 집중력 훈련의 시간으로 활용할 수도 있습니다. 한 가지 주제를 정하거나 풀리지 않는 문제에 생각을 집중하는 훈련입니다. 매일 일정 시간 동안 몰입훈련을 반복하다 보면 어느 순간 기가 막힌 아이디어가 떠오르게 됩니다. 이때 반짝이는 생각들을 미리 준비한 수첩이나 메모지에 적기만 하면 됩니다. 또는 하루 일과를 마치 영화를 찍듯 순차적으로 계획해보는 것도 좋습니다. 그러기 위해서는 퇴근 전 딱 10분만 투자하면 됩니다. 오늘을 정리하고 내일 할 일 중 가장 중요한 것 한 가지만 정해 놓고 퇴근하면 다음날 아침 출근길에 생각할 거리가 잠재의식 속에 자리잡으며, 하루 일과 동안 무엇을 해야 할지 로드맵을 그리는 데도 도움이 되기 때문입니다. #일의 우선순위 정하기 출근해서 업무를 시작하기 전에 일의 우선순위를 정해야 합니다. 순서는 두 가지 기준에 따라 분류할 수 있습니다. 첫 번째는 중요도입니다. 미국 철강기업 베들레헴 스틸의 사장인 찰스 슈와브는 경영 컨설턴트인 아이비 리에게 “사례는 얼마든지 하겠으니 시간을 잘 사용하는 방법을 알려 달라”고 부탁합니다. 아이비 리는 ‘내일 하지 않으면 안 될 중요한 안건을 쓰고, 중요도에 따라 번호를 붙일 것. 다음날 1번 업무부터 집중해서 끝낼 것. 그 업무를 끝낼 때까지 다음 업무를 하지 말 것. 그런 다음 2번 업무부터 순서대로 할 것. 매일 반복하고 습관화하는 것이 관건’이라고 알려줬습니다. 그리고 이 방법을 사용해본 뒤 효과가 있으면 가격을 책정해서 보내 달라고 했습니다. 3주 뒤 슈와브는 아이비 리에게 2만5000달러를 보냈다고 합니다. 슈와브는 훗날 당시의 조언이 자신이 경영자로서의 커리어를 쌓는 데 가장 귀중한 것이었다고 말했습니다. 두 번째는 주간 목표와 인생 목표에 따른 분류입니다. 연간 목표, 월간 목표, 주간 목표, 일간 목표 중 가장 중요한 것은 주간 목표라고 볼 수 있습니다. 주간 목표 수립에는 특별한 전략이 필요합니다. 주간 계획에는 업무 목표 외에도 본인이 최소한 5년 내에 달성하고자 하는 인생 목표가 함께 들어 있어야 합니다. 예를 들어 직장생활을 하며 건강을 증진하고 싶다면 주간 계획에 운동을 포함시켜야 합니다. 5년 뒤 팀의 프로젝트 매니저가 되고 싶다면 주간 계획에 관련 직무에 대해 공부하는 시간을 넣어야 합니다.

#전략시간 배치하기 우선순위를 정했다면 일하는 방법에서도 시간 관리를 해야 합니다. 첫 번째 방법은 핵심 업무에 매일 두 시간 정도를 배정하고 집중하는 것입니다. 집중하는 두 시간과 집중하지 않는 두 시간은 업무 효과에서 두 배 이상 차이가 납니다. 여기에는 20:80법칙이 적용됩니다. 두 시간을 집중하면 하루 동안 해야 할 중요 업무의 80% 이상을 처리하게 됩니다. 부서 전체를 넘어 회사 전체가 시간을 정해 놓고 진행한다면 효과는 훨씬 더 늘어납니다. 퇴근 후 집에서도 자신의 미래 브랜드를 위해 자기계발 집중시간제를 생각해볼 수도 있습니다. 두 번째는 약속 뒤 약속 잡기입니다. 만약 오후 4시에 미팅이 끝났는데 다음 약속이 없다면 담배를 한 대 피우고, 커피 한잔 마시면서 미팅의 목적과는 상관없는 세상살이 이야기를 하는데 적지 않은 시간을 소비하는 경우가 많습니다. 그러나 4시30분에 다른 약속이 예정돼 있다면 회의가 끝나자마자 사무실을 빠져나와 기다리고 있는 고객과 미팅을 할 것이고, 미팅 후 돌아와 고객과의 협의 내용을 보고서로 작성할 것입니다. 시간을 효율적으로 보내고 싶다면 끝을 열어두지 말아야 합니다. 약속 뒤의 약속이 자신과의 약속이든 고객과의 약속이든 상관 없습니다. 끝을 열어 두면 많은 시간이 자신도 모르는 사이에 빠져나간다는 점을 잊지 마시기 바랍니다. #마감시간 정하기 마감시간을 정하는 것도 전략시간 배치의 중요 요소입니다. 마감시간이 지나면 모든 것이 끝나기 때문에 절대적으로 지켜야 할 시간입니다. 또 마감시간은 잠재된 역량을 한 곳으로 집중시켜 주는 마력의 시간이기도 합니다. 이를 잘 활용한다면 놀라운 성과를 만들어낼 수 있습니다. 이를 위해 마감시간 마인드를 기르는 연습이 필요합니다. 우선 주간 계획 수립시 중요 업무의 마감시간을 정합니다. 그리고 1주일 뒤 계획 대비 완료된 비율을 분석해 마감률을 확인하고, 이 비율을 점점 높여가야 합니다. 특히 마감시간 마인드는 ‘미리 마감한다’는 개념으로 잡는 것이 좋습니다. 10일의 시간이 주어졌다면 7일이나 8일 안에는 마감한다는 생각으로 계획을 짜고 최선을 다해야 합니다. 강력한 마감 효과를 볼 수 있을 뿐더러, 2~3일이라는 여유 시간까지 만들 수 있기 때문입니다. ‘잘못 놓인 사다리 증후군’이란 말이 있습니다. 우리 집 지붕에 올라가기 위해 사다리를 놓고 열심히 올라갔는데, 거기가 남의 집 지붕이라면 얼마나 당황스러울까요.사원, 대리, 과장, 차장, 부장까지 갖은 고생을 하면서 한 단계씩 사다리를 올라갔는데 ‘내가 원한 곳은 여기가 아니다’란 결말이 난다면 어떨까요. 일을 성실하게, 빨리 처리하는 것도 중요하지만 생산적인 전략을 짜서 올바르게 일하는 것이 더 중요합니다. 일을 빠르게 하는 것보다 바르게 해야 더 나은 결과를 만들 수 있기 때문입니다. 최고의 시간 관리 전문가는 남이 정해준 시간이 아닌, 자기 자신이 정한 시간대로 사는 사람이라는 점을 기억하시기 바랍니다. <출처 : 한국경제>

버려진 외톨이가 세상을 바꾸다…삶이 곧 드라마 파란만장한 일생 1954년 시리아계 유학생인 압둘파타 존 잔달리는 미국 여성 조앤 캐롤 시블과 만나 사랑에 빠졌다. 둘은 곧 아이를 가졌지만 시블의 부모는 딸이 시리아 남자와 결혼하는 것을 원하지 않았다. 그녀는 혼자 샌프란시스코로 건너가 1955년 2월24일 아이를 낳았다. 흔하디 흔한 미혼모의 스토리 같지만 이때 태어난 아이는 이후 세계 정보기술(IT)과 엔터테인먼트 산업을 바꾸고 많은 이들의 삶을 변화시켰다. 이름도 없이 태어난 이 아이는 1주일 만에 샌프란시스코에 살고 있던 자동차 수리공 폴 잡스-클라라 잡스 부부에게 입양됐다. 잡스 부부는 이 아이에게 스티브 잡스라는 이름을 지어주고 마운틴뷰로 이사갔다. ◆“누가 세상을 바꾸는가” ‘외톨이’‘고집불통’ 스티브 잡스의 어린 시절을 규정하는 키워드다. 외톨이인 그는 철저하게 자신이 좋아하는 일에 몰두했다. 실리콘밸리라는 천혜의 환경이 그를 뒷받침했다. 열 네살 잡스가 주파수 측정기를 만들다 부품을 구하러 직접 HP 창업자인 빌 휴렛에게 전화를 건 일은 유명한 일화다. 잡스는 이 전화 한통으로 HP에서 아르바이트를 하기도 했다. 잡스는 부모의 반대를 무릅쓰고 등록금이 비싸기로 유명한 오리건주의 리드컬리지에 입학했다. 하지만 이마저 한학기 만에 그만두고 서체에 대해 탐구하고 명상과 선불교에 빠져들었다. 이 무렵 잡스는 자신이 입양됐다는 것을 알게 되고 ‘나는 누구인가’ ‘삶의 의미는 무엇인가’에 대해 깊이 고민하기 시작했다. 수염을 기르고 누더기 옷을 걸치고 다녔으며 1년 내내 당근과 사과만 먹으며 채식주의자로 지냈다.

자신의 노력으로 한계가 있음을 안 그는 영적 거장들을 만나러 인도로 여행을 떠난다. 하지만 인도에서 발견한 것은 가난과 굶주림에 지친 비참한 삶이었다. 그때 그는 “세상을 바꾸는 것은 칼 마르크스나 님 카롤리 바바(인도의 영적 스승) 같은 사상가가 아니라 에디슨일지도 모른다”고 생각했다. ◆21세에 애플 창업 미국으로 돌아온 그는 단짝 워즈니악,친구 론 웨인과 함께 1976년 4월1일 애플을 설립했다.세계 최초의 개인용 컴퓨터 애플I을 그해 선보였고 1977년엔 애플II를 출시했다. 애플II는 투박한 기존 컴퓨터에 비해 크기는 절반으로 줄었고 소음 문제를 획기적으로 줄여 인기를 끌었다. 회사는 순탄하게 성장했지만 개인적인 삶은 행복하지 않았다. 그는 고교 시절 사귀었던 크리스 앤 브래넌이라는 여학생이 1978년 5월 아이를 낳았다는 것을 알게 된다. 아버지가 될 준비가 안 돼 있던 그는 딸이 태어났다는 소식을 듣고도 자신의 아이가 아니라고 부인했다. 생부모를 모른 채 어린 시절을 보낸 그가 자신의 아이도 미혼모의 자식으로 만드는 상황이 된 것이다. 1980년 12월 애플이 상장되면서 750만주의 주식을 갖고 있던 그는 2억달러가 넘는 자산을 보유한, 미국에서 가장 젊은 억만장자가 됐다. 하지만 그는 워즈니악의 도움 없이 자신의 이름을 건 제품을 만들고 싶었다. 그래서 이사회를 무시하고 독단적으로 팀을 만들어 자신이 직접 개발한 첫 컴퓨터 리사(Lisa)를 출시했다. 이 컴퓨터는 자신이 부인했던 딸의 이름을 딴 것이었다. 나중에 딸의 존재를 인정한 것. 하지만 리사는 철저하게 실패했다. 그리고 애플 이사회는 잡스의 독단성이 회사를 망치게 될 것이라고 판단, 그를 해임했다. 1985년, 잡스가 애플을 만든 지 만 9년이 되던 때였다. ◆토이스토리로 재기 잡스는 애플을 나와 넥스트(NeXT)라는 PC 회사를 창업했다. 이 무렵 잡스는 하드웨어 분야에 대한 혁신을 고민하다가 조지 루카스 필름으로부터 애니메이션팀을 인수했다. 잡스는 원래 이 애니메이션팀이 그래픽 작업을 위해 만들고 있던 컴퓨터에 관심을 보였다. 잡스는 이 팀을 인수해 픽사(Pixar)라는 회사를 창업했다. 잡스의 생각과 달리 픽사가 만든 컴퓨터는 신통치 않았다. 이들의 애니메이션은 대단했지만 잡스는 하드웨어에 대한 미련을 버리지 못했다.

스티브 잡스의 감동 연설 “삶을 낭비하지 마라… 늘 배고프게, 늘 바보같이” 2005년 스탠퍼드대 연설 신제품 발표 행사 이외에는 거의 공식 연설을 하지 않던 스티브 잡스는 췌장암 진단을 받고 수술을 받은 이듬해인 2005년 스탠퍼드대 졸업식 연단에서 그때까지 알려지지 않았던 불운한 출생에 대한 이야기부터 죽음의 공포에 대한 고백, 삶에 대한 치열한 열정을 그대로 담은 연설을 발표해 세계인들의 심금을 울렸다. 그는 연설에서 생모에게 버림받고 입양됐던 일, 부모에게 경제적 부담을 주지 않기 위해 대학을 중퇴한 일, 자신이 세운 회사 애플에서 쫓겨났던 일 등을 담담히 고백하며 “인생에서는 벽돌로 머리를 얻어맞는 것처럼 충격적이고 괴로운 일들이 일어나지만 결코 삶에 대한 믿음을 포기해서는 안 된다”고 학생들을 응원했다. 잡스는 학교를 떠나 세상 밖으로 나서는 학생들에게 “삶은 유한하므로 다른 사람의 생각에 매몰되는 도그마에 빠지지 말라”며 “자신의 가슴과 직관을 따르는 용기 있는 사람이 되라”고도 주문했다. 그는 ‘늘 갈망하라, 늘 우직하라(Stay Hungry, Stay Foolish)’라는 문구를 자신의 삶의 좌우명이라고 소개하며 “나는 언제나 이렇게 살고 싶었으며 여러분(학생)도 이렇게 살았으면 한다”고 연설을 끝맺었다. 다음은 스티브 잡스의 주요 발언. “내가 일을 계속할 수 있었던 유일한 이유는 일을 사랑했기 때문이라고 확신한다. 여러분도 사랑하는 일을 찾아야 한다. 사랑하는 사람을 찾듯 사랑하는 일도 찾아야 한다.” (2005년 스탠퍼드대 졸업식 연설 중) “무덤 안에서 가장 부자가 되는 것은 내게 중요하지 않다. 매일 밤 잠자리에 들 때쯤 내가 오늘 멋진 일을 했다고 말하는 것, 그것이 내게는 중요하다.” (1993년 5월 월스트리트저널) “다르게 생각하라(Think Different).” (1997년 자신을 몰아낸 애플에 임시 최고경영자(CEO)로 복귀한 뒤 신제품 관련 부서를 돌며 당시 계획하고 있던 제품 개발 계획을 모조리 폐기하려는 자신의 계획에 직원들이 반발하자 한 말.) <출처 : 동아일보>

989년 잡스는 스탠퍼드 경영대학원을 다니던 로렌 파월과 만나 1991년 결혼해 아들 리드(Reed)를 낳았다. 회사가 점점 어려워지면서 잡스는 픽사를 정리할 생각까지 했다. 그때 디즈니의 투자를 받아 ‘토이스토리’가 나왔다. 1995년 11월 개봉한 토이스토리는 대박을 쳤다. 개봉 직후 픽사를 상장시킨 스티브 잡스는 또 다시 억만 장자가 됐다. ◆IT패권 장악…생부의 후회 이때 스티브 잡스가 떠난 애플은 IBM-마이크로소프트의 협공에 밀려 실적 부진에 빠져 있었다. 애플은 어려운 국면을 타개하기 위해 스티브 잡스의 넥스트 인수를 추진, 현금 3억7750만달러와 애플 주식 150만주를 스티브 잡스에게 주는 조건으로 넥스트를 인수했다. 스티브 잡스는 회사를 떠난 지 11년 만인 1996년 특별고문으로 애플에 복귀했다. 1997년 애플 대표이사가 된 그는 천재적인 디자이너 조너단 아이브를 영입해 제품 디자인을 완전히 바꿨다. 인터넷이 세상을 변화시킬 것을 예감, 인터넷의 첫글자 i를 딴 아이맥(IMac)을 차기 컴퓨터로 개발했다. 잡스는 최초로 플로피 디스크 드라이브를 없애고 CD롬 드라이브를 장착한 컴퓨터를 개발했다. 그는 1MB 용량의 플로피 디스크 대신 인터넷으로 파일을 전송하면 된다고 생각했다. 이런 생각은 적중했다. 잡스의 첫 복귀작 아이맥은 한 달에 80만대가 팔리는 대형 히트작이 됐다. 성공가도를 달리고 있던 잡스는 2004년 췌장암 판정을 받았다. 그리고 시한부 인생을 선고받는다. 하지만 그는 주저앉지 않았다. 경영일선에 계속 머물면서 아이팟터치,아이폰을 잇따라 출시하며 전자산업의 패러다임을 바꿔버렸다. 그가 마지막까지 안고 있었던 짐이 있었다면 생부와의 화해였을 것으로 많은 사람들은 추측한다. 최근 스티브 잡스의 생부 잔달리는 미국 언론과의 인터뷰에서 “잡스를 입양시킨 것을 후회한다”며 “잡스가 더 늦기 전에 연락해서 함께 커피라도 한 잔 한다면 행복하겠다”고 말하기도 했다. 하지만 이 바람은 이뤄지지 않은 듯 하다. 생각했던 것보다 훨씬 일찍 스티브 잡스는 세상을 떴기 때문이다. <출처 : 한국경제>

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