Ledelse – kap. 13

1. Ledelse – kap. 13 • Sentrale tema knyttet til ledelse • Lederfokusert tilnærming til ledelse • Lederegenskaper • Produksjons og menneske orientert ledelse • Demokratisk ledertype • Transformasjonsledelse, transaksjonsledelse og karisma • Situasjonsbestemt ledelse (contingency) • Fiedlers situasjonsteori om ledelse • Kognitiv ressurs teori • Vroom og Jargos teori om beslutningsledelse • Er ledelse nødvendig? • Oppfatning av ledelse i ekstreme og normale situasjoner • Globalt lederskap

2. Sentrale tema knyttet til ledelse • Hvem blir leder? • Hvordan atskiller ledere seg fra andre mennesker? • Hvordan kan lederskap beskrives? • Hva kjennetegner effektive ledere? • Hvordan atskiller effektive ledere seg fra ineffektive ledere • Hva kjennetegner situasjoner som fremmer eller hindrer effektiv ledelse?

3. Leder-fokusert tilnærming til ledelse Frem til 1960-årene var forskning knyttet til spørsmålene: • Beskrivelse av lederen fremfor aspekter ved relasjonen mellom leder og underordnede • Identifisering av egenskaper til en god leder uavhengig av situasjonen

4. Leder-egenskaper • House & Batetz (1979) har beskrevet at ledere synes å oppnå høyere verdier i forhold til ikke-ledere på: • Intelligens • Dominans/ maktbehov • Selvtillit • Energi/ utholdenhet • Kunnskap om arbeidsoppgavene

5. Ledere • House & Batetz (1979) angir to sentrale forhold blant ledere: • Lederens personlige egenskaper må komme til synes i atferden dersom egenskapene skal ha betydning for lederen • Forskjellige typer arbeidsoppgaver krever noe forskjellig lederegenskaper og lederatferd • Metaanalyse av 96 arbeider synes å vise at det ikke eksisterer atferdsforskjeller mellom dyktige mannlige og kvinnelige ledere (Eagly, 1995)

6. Produksjonsorientert og menneskeorientert ledelse • Studien ved Ohio Stats Universitet med 2000 spørsmål til underordnede og ved Michigan Universitet hvor ledere ble klassifisert som effektive eller ineffektive viste i grove trekk to typer lederatferd: • Hensyntagen; tillit til underordnede, respekt for deres ideer og hensyntagen til deres følelser (”care for people” • Struktur; klarlegging av oppgaver til underordnede og ledere for å nå oppgaver gjennom planlegging, kommunikasjon, tidsplaner, kritikk o.a. (”care for production”)

7. Blake og Moutons Ledelses Gitter

8. Skandinavisk ledelsesdimensjon • Studier av ledere i Finland og Sverige har vist at ”care for change” – endringsledelse – er en ledelsesdimensjon i tillegg til opptatthet av medarbeidere og opptatthet av produksjon

9. Demokratiske ledelsesprinsipper 3 kjennetegn på demokratiske ledertyper (Gastil,94): • Fordele ansvar; sikre mest mulig involvering og engasjement for hver enkelt gruppemedlem og ved målsetting • Maktfordeling; gi ansvar til hvert gruppemedlem, sette realistiske mål, gi in formasjon • Bistå forhandlinger; være aktiv del i avklaring og gjennomgang av gruppens problemer uten å gi løsningene Etter 2. verdenskrig var det håp om at demokratisk ledertype var overlegen den autokratiske, jfr. Adornos studier av fascisme og utvikling av fascisme-skala (F-skala)

10. 4 komponenter ved transformasjonsledelse • Individualiserte betraktninger; lederen behandler hver medarbeider ut fra vedkommendes resultater, og søker å utvikle medarbeiderne gjennom delegering av prosjekter og veiledning • Intellektuell stimulering; lederen oppmuntrer til fri tenking og vektlegger tenking forut for handling • Inspirasjons motivasjon; lederen skaper en optimistisk, klar og oppnåelig visjon for fremtiden, og derved oppmuntre andre til å heve deres forventninger • Idealisert innflytelse (karisma); lederen foretar personlige forsakelser, tar ansvar for egne handlinger, deler ære og utviser stor opptatthet av å nå målene

11. 2 komponenter ved transaksjonell ledelse • Situasjonsbestemt belønning: lederen skaffer belønning når, og bare når underordnede utfører arbeidet tilfredsstillende og /eller med stor nok innsatsvilje • Ledelse gjennom unntak; lederen søker ikke å endre eksisterende arbeidsmetoder til underordnede så lenge prestasjonsmålene nås. Lederen intervenerer bare dersom noe går galt. Dette kan skje aktivt dersom lederen forutser vansker, eller passivt atter at problemet først har oppstått

12. Laisseez-faire ledelse • Lederen unngår å foreta beslutninger eller å overvåke ansvarsforhold, og er inaktiv. Dette kan reflektere mangel på ferdigheter og/eller motivasjon, eller et bevisst valg fra lederens side

13. Karismatisk ledertype Fem aspekter ved karismatisk ledertype (Conger, 2000): • Lederen formulerer en strategisk visjon og uttrykker visjonen • Lederen tar personlig risiko ved å følge visjonen • Lederen er oppmerksom på muligheter og begrensninger i miljøet (teknologi, penger, mennesker) • Lederen er følsom i forhold til andres behov • Lederen utfører noen ganger uvanlige eller uventede handlinger

14. Situasjonsledelse • Teoriene om situasjonsbasert ledelse tar utgangspunkt i at optimal ledelse er avhengig av den situasjon som oppstår, hvor forskjellige situasjoner som eksempelvis klart forutsigbare eller uten forutsigbarhet, krever forskjellig ledelsesform

15. Fiedlers ledelsesteori • Fiedler antar at ledere og ansatte har relativt stabil personlig stil for hvorledes de opptrer • Han utviklet et begrep – den minst foretrukne medarbeider – (Least Preferred Co-worker, LPC) og spørreskjema for å måle hvorledes ledere rangerer den minst foretrukne medarbeider langs16 dimensjoner (behagelig – ubehagelig, kjedelig – interessant, hyklersk – oppriktig) • En høy LPC skåre indikerer positivt syn på den minst foretrukne medarbeider • Høy LPC indikerer mer kognitivt komplekse ledere

16. Fiedlers 3 nøkkelegenskaper • Leder – medlem relasjoner; hvorvidt underordnede stoler på og liker sin leder • Arbeidsoppgave struktur; hvorvidt gruppens oppgaver, mål og prestasjoner er klart definerte • Stillings makt; hvorvidt lederen kontrollerer straff og belønning til underordnede • I svært gunstige eller ugunstige situasjoner fungerer ledere med lav LPC best (prestasjonsorienterte), mens i oversiktlige situasjoner fungerer ledere med høy LPC best (personorienterte)

17. Sammenheng LPC – preferert ledelse

18. Kritikk av LPC • Det er mangelfull empirisk støtte for Fiedlers teori • Fiedler har senere inkludert intelligens og erfaringsmengde som kritiske aspekt ved valg av leder • Stressreduksjons programmer tar utgangspunkt i at ledere skal anvende sine kognitive resurser • Fremdeles gjenstår Fiedlers sentrale antagelse: søk å angi kjennetegn på situasjonen som skal ledes, og velg ledere ut fra disse spesifikasjoner

19. Kognitiv ressurs teori • I nyere versjon av kognitiv ressurs teori uttaler Fiedler at sammenhengen mellom kognitive ressurser og ledelse avhenger sterkt av slike faktorer som lederens situasjonsmessige kontroll over gruppeprosessene og stressforholdene i ledelsessituasjonen. • Kognitive evner kan påvirkes sterkt i stressfulle situasjoner, hvor det skapes angst og mindre evne til klar tenking. • I vanskelige situasjoner kan lederen falle tilbake til tidligere godt innlærte atferdsmønstre, hvor høy intelligens i seg selv ikke nødvendigvis er en fordelsaktig faktor

20. Intelligens og erfaring som faktorer ved situasjonsbestemt ledelse

21. Vroom og Jagos teori om lederes beslutningstaking • Teoretikerne antar – til forskjell fra Fiedler – at ledere kan tilpasse sin atferd til den aktuelle situasjon • Vroom og Jago antar at ledere har forskjellig tilnærming til hvorledes de foretar beslutninger, disse er inndelt i fem grupper (beslutningsstiler)

22. Lederes beslutningsstiler • AI: lederen beslutter hva som skal gjøres på grunnlag av tilgjengelig informasjon • AII: Lederen innhenter informasjon fra underordnede og foretar deretter beslutninger på egen hånd. Lederen forteller eller meddeler ikke til andre hva problemet er • CI: Lederen deler problemet med underordnede individuelt og innhenter deres synspunkter. Deretter tar lederen beslutninger • CII: Lederen deler problemet med de underordnede som gruppe, innhenter deres synspunkter, og foretar deretter beslutning • GII: Lederen deler problemet med underordnede som gruppe, temaet diskuteres og de søker å oppnå kollektiv enighet. Lederen aksepterer den beslutning som i størst utstrekning støttes av gruppen som et hele

23. Beslutningsledelse Sentrale begreper i teorien om beslutningsledelse: • Reduksjon av beslutningstiden • Øke mulighetene for de underordnedes egenutvikling

24. Beslutningsledelse, egenskaper • Hvor det er viktig med de underordnedes medvirkning, er det viktig med deltagende ledelse • I forhold hvor det er sentralt med informasjon, bør AI stil unngås. • I tilfeller hvor de underordnede ikke deler organisasjonens mål, bør GII unngås • Hvor både problemstrukturen og ledelsesinformasjonen er lav, synes CII og GII å være best

25. Andre situasjonstilnærminger: er ledelse nødvendig? • Hersey og Blanchard antok i deres situasjons ledelses teori (SLT) at lederes effektivitet beror på samspillet mellom ledernes stil og de underordnedes modenhet • De antok to lederstiler: relasjonsorientert og arbeidsorientert, tilsvarende opptatthet av mennesker og oppgaver • Det er vanskelig å finne erstatning for ledelse, dels fordi andre organisasjonsformer er vanskelig og dels fordi vi kan ha behov for ledelse

26. Oppfatning av ledelse • Ifølge Meindl (1985) oppfattes ledelse knyttet til atferd som er spesiell, spesielt god eller spesielt dårlig • Spesielle resultater knyttes (attribueres) til egenskaper ved leder, mens ordinær atferd knyttes til hvorledes de ansatte utfører oppgavene i organisasjonen • Analyse av artikler i Wall Street Journal 1972-82 bekrefter denne antagelsen • Eksperimentelle studier tyder på at studenter attribuerer spesielt gode og dårlige resultater til lederatferd • Gemmill & Oakly (1992) antar at ledelse er et abstrakt begrep som benyttes for å beskytte oss selv fra angst frembrakt av usikkerhet for hva vi skal gjøre

27. Psykodynamisk teori om ledelse • Fremmedgjøring fra arbeidsplassforhold skaper usikkerhet og angst som søkes håndtert gjennom ønske om god ledelse

28. Globalt lederskap Hofstede (1980, 2001) har gjennomført verdensomspennende studie av ledelse i konsernet IBM. Han fant fire kulturelle dimensjoner: • Makt forskjell; utstrekningen av hvorledes medlemmene i en organisasjon aksepterer at det er forskjellig fordeling av makt blant medlemmene • Usikkerhets unngåelse; utstrekningen av hvorledes medlemmene ønsker en forutsigbarhet, og har etablert institusjoner og systemer for å nå dette • Maskulinitet vs femininitet; maskuling miljø verdsetter påstander, suksess og prestasjoner, feminint miljø verdsetter oppdragelse og omsorg • Individualisme vs kollektivisme; det første betoner at individet skal være selvforsynt, mens det siste at mennesket tilhører grupper med gjensidig støtte

29. Politikk og ledelse • Politiske endringer i enkelte land, som Polen, har vist endring av ledertype i samsvar med politiske systemer, fra deltageruavhengig (autoritær) til mer deltagerorientert ledelse (demokratisk)

30. GLOBE-prosjektet • Studier av ledere i 22 europeiske land innen matvarehandel, finans og telekommunikasjon har inkludert angivelse fra lederne om hvilke 112 ord som i særlig grad kjennetegner fremragende ledere • De 112 ordene ble fordelt på 21 skalaer med navn som visjonær, diplomatisk, administrativ, konfliktdrivende, o.a. • Integritet og inspirerende ble betraktet som viktig egenskap, og selvsentrert og upåvirkelig som uønsket uavhengig av kultur

31. Globe-prosjektet