WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 222호 리더를 망치는 두 가지 유혹: 아첨과 동조 불필요한 것 잘라내는 ‘면도날’ 되라 어댑티브 리더십-글로벌 리더십과 혁신 위한 주춧돌 숨막히는 Thin Air 시대: 아프리카 마라토너의 성공비법 배워라 시장을 선도하려면 ‘고객에게 묻지 말라’

리더를 망치는 두 가지 유혹: 아첨과 동조 유럽발 경제위기로 온 세계가 들끓고 있다. 다양한 분석과 처방이 나오고 있지만 이렇다 할 진전이 없는 가운데 심화되는 유럽 경제위기의 원인이 결국 각국 정치 지도자들의 리더십 문제라는 주장이 주목 받고 있다. 각국에서 나름대로 합리적인 선거제도로 뽑힌 능력 있는 지도자들이 위기 상황에서 왜 적절한 리더십을 발휘하지 못할까? 정치 지도자들 외에도 우리는 한때 뛰어난 경영능력과 통찰력을 보여주던 CEO들이 새로운 환경에 맞는 적절한 전략을 선도하는 데 실패하는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다. 전 세계 휴대폰 시장을 호령하던 노키아(Nokia), 사진의 역사라고 부를 수 있는 코닥(Kodak), 자동차 업계의 전설인 도요타(Toyota) 등 우량기업의 유명 CEO들의 몰락은 이제 특별한 일이 아니다. 노키아의 올릴라(Ollila) 회장을 비롯해서 과거 성공적인 리더의 표본으로 칭송되던 CEO들이 왜 전략적인 판단에서 실수를 범하는 것일까? 한때 경영의 천재로 추앙 받던 잭 웰치(Jack Welch)가 온갖 추문과 냉정한 재평가의 시험대에 오르게 된 이유는 무엇일까? 혹시 훌륭한 리더들을 망치는 어떤 요인이 있는 것은 아닐까? 미시간대의 웨스트팔(J. Westphal) 교수 연구팀은 이 흥미롭고 중요한 질문의 답을 찾기 위해 두 가지 요인에 주목했다. 연구팀은 이사회 멤버들(사외이사)과 동료 경영자들의 아첨(flattery)과 CEO 의견에 대한 무비판적인 동조(conformity)가 CEO 자신의 리더십 능력과 판단에 대한 과신(overconfidence)을 증가시키고 이것이 편향된 의사결정을 낳는 과정을 연구했다. 구체적으로 연구팀은 어떤 조건의 CEO가 아부의 대상이 되는가를 그의 사회적 지위를 통해 알아봤다. 즉, 기업 지배구조 내의 위치와 학력배경이 더 좋은 CEO가 더 많이, 더 자주 아첨과 동조를 받는지 조사했다. 다음으로 이와 같은 아부를 받게 되면 CEO들의 자기향상(self-enhancing)과 자기과신이 커져서 자신의 회사 실적이 저조한 경우에도 전략상의 변화를 취하지 않게 되는 인지적 메커니즘이 있는지 규명하고자 했다. 이것은 지금까지 과신 편견에 대한 연구가 주로 개인의 특성이나 지적 수준 같은 요인에 머물러 있던 것을 확장해 CEO가 처해 있는 사회적 맥락을 고려하는 방향으로 확장시키려는 시도라고 볼 수 있다. 연구팀은 2002∼2007년 미국 내 매출액 100만 달러 이상 기업의 CEO 1350명과 이들과 같은 이사회에 있거나 다른 회사 이사회에 소속된 사외이사 및 고위경영자 7683명을 선정해 설문조사를 했다. 최종 응답자는 각각 451명의 CEO와 3135명의 사외이사 및 타사 경영자였다. 가장 중요한 변수인 아첨 및 동조행위는 연구팀의 선행연구에서 사용한 설문을 이용했다. “지난 1년 동안 나는 전략적 이슈에 관한 CEO의 통찰력을 약간 과장해 칭찬했다” 같은 항목들이 포함됐다. 정확성을 확보하기 위해 이 설문에 대한 응답을 CEO집단과 사외이사/고위경영자 집단 각각에서 받아 일치도(interrater agreement)를 구했다. CEO의 사회적 지위는 참여하고 있는 타사 및 비영리조직 이사회 수, 명문대 출신 여부 등으로 측정했고 자기과신은 자신의 능력에 대한 타인평가와 자기평가의 차이를 구했다.

기타 전략상의 변화, 기업 성과 등은 관련 연구와 유사한 방식으로 측정했다. 구조방정식(SEM)을 통한 분석결과는 예상과 같이 CEO의 사회적 지위가 높을수록 그를 향한 아첨과 동조는 더 많아졌다. 이러한 결과는 아첨을 보내는 사외이사/고위경영자의 사회적 지위가 낮을수록 더 뚜렷했다. 또한 자신에 대한 아첨과 동조가 강할수록 해당 CEO는 자신의 전략적 판단능력과 리더십 역량을 과신하는 결과를 가져왔다. 아울러 이 경우 회사의 성과가 좋지 않은데도 CEO가 필요한 전략변화를 시도하지 않게 될 가능성이 증가함을 보여줬다. 이는 아첨과 동조행위가 사람들이 근본적으로 갖고 있는 ‘귀인 오류(attribution bias)’를 증폭시켜서 현재의 저성과를 자신의 전략상의 잘못이 아닌 산업 전반의 문제 혹은 거시경제 환경의 문제로 귀인하는 오류를 범하게 만드는 주요한 원인이라는 것을 말해준다. 나아가서 아첨과 동조를 많이 받는 CEO는 문제가 발생한 이후에도 필요한 전략상의 변화를 시도하지 않게 됨으로써 회복하기 어려운 의사결정의 실수를 초래하는 것으로 나타났다. 마지막으로 연구팀은 위 조사대상 응답기업에 대한 추가조사에서 아첨과 동조행위의 총량이 결국 해당 CEO의 사퇴(CEO dismissal)로 연결된다는 파괴적인 결과도 확인했다. 지금까지 성공적이었던 CEO의 몰락은 주로 개인적인 특성으로 설명돼 왔다. 실제로 몰락한 CEO들은 과거 자신의 성공에 스스로 도취되는 자아도취적(narcissistic) 인물이거나 특정한 개인적 원인이 있었던 것으로 보인다. 예를 들어, 기존 조직행동 연구에서 지적 능력이 낮은 사람은 과신의 함정에 빠지기 쉽다고 알려져 있다. 따라서 교육수준이 낮은 입지전적 인물들이 우연한 성공을 이뤘을 때가 가장 위험한 순간이라는 분석도 있다. 그러나 본 연구는 CEO의 개인적 특성들을 모두 통제하고서도 아첨과 동조의 부정적 효과를 명확히 보여줬다는 데 의의가 있다. CEO의 몰락과 실수를 만드는 주된 요인은 CEO 자신이라기보다는 이사회 내의 사외이사들이나 함께 어울리는 타사 경영자들의 근거 없는 아첨과 무비판적인 동조라는 점이다. 비록 그것이 해당 CEO를 격려하려는 순수한 동기의 사소한 아첨이었다 하더라도 여러 사람들의 일치된 아부와 동조는 미래에 CEO의 사퇴를 가져올 수도 있는 치명적 결과를 만든다는 사실을 명심해야 한다. 이러한 결과는 국내에서도 경제위기 때마다 거론되는 사외이사들의 올바른 역할에 대해 다시 한번 생각해볼 수 있는 계기가 될 것이다. 특히 사외이사와 CEO의 사회적 지위 차이가 클수록 불필요한 아첨과 동조를 유발한다는 사실을 고려한다면 자격이 불충분한 사외이사를 경영능력이 아닌 정치적인 고려에 의해 선발, 임명하는 것은 매우 위험한 일이 될 것이다. 한편, CEO 스스로도 자신의 의사결정과 성과에 대한 객관적인 성찰이 필요함은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 연구결과가 보여주듯이 사회적 지위가 높은 CEO는 매력적인 아첨 상대가 된다. 따라서 화려한 배경과 업적을 자랑하는 CEO일수록 항상 스스로를 냉정하게 돌아봐야 할 것이다. 우리는 주위에서 “나는 아부하는 사람을 싫어한다”고 공개적으로 말하는 CEO들을 자주 본다. 그러나 연구결과는 이것이 말처럼 쉬운 일은 아니라는 것을 보여준다. 아첨과 동조는 기본적으로 대상자에게 긍정적 정서를 유발하며 여러 사람이 같은 방식의 아부를 하게 되면 이른바 ‘합의 휴리스틱(consensus heuristic)’이 작용해 해당 인물의 정보처리 과정을 지배하게 된다. 또 사람들은 다른 사람에 대한 아첨과 동조는 어렵지 않게 판별해내지만 자신에 대한 아첨은 비판적으로 해석하는 능력이 훨씬 줄어든다. 우리는 누구나 좋은 결과는 자신에게 돌리고 나쁜 결과는 외부에 돌리려는 인지적 편향성을 갖고 있기 때문이다. “나한테 아부하는 사람은 벌을 주겠다”고 호언장담했던 CEO들도 머지않아 많은 아첨꾼들로 둘러 쌓이게 되는 이유가 바로 이것이다.

아첨은 사실의 왜곡이나 정보의 과장이다. 진정으로 회사와 CEO를 위하는 경영자나 이사회 임원이라면 CEO의 의사결정의 적절성이나 결과를 왜곡과 과장 없이 검토하고 논의하는 훈련이 필요하다. CEO 역시 자신을 돌아볼 수 있는 거울을 만들어야 한다. 일상적으로 접촉하는 사외이사나 타사의 경영자가 아니라 자신에게 진정한 전략적 통찰을 줄 수 있는 외부 네트워크를 의도적으로 개발하도록 노력해야 할 것이다. 잭 웰치는 생전의 피터 드러커(P. Drucker) 교수를 정기적으로 만나면서 자신의 전략과 경영상의 판단에 자문을 구했고 이것이 GE 혁신의 원동력이 됐다고 알려져 있다. 성공적인 CEO의 인간관계 특성을 연구한 인시아드(INSEAD)의 이바라(H. Ibarra) 교수가 ‘전략적 네트워크(strategic network)’의 필요성을 강조하는 것도 바로 이것 때문이다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

불필요한 것 잘라내는 ‘면도날’ 되라 이 세상에 존재하는 모든 개별자는 영원한 보편자의 그림자에 불과하다”고 플라톤은 말합니다. 여기 특정한 볼펜이 한 자루 있습니다. 또 다른 형태의 볼펜도 있습니다. 그렇다면 이렇게 다양한 형태의 볼펜을 총칭해 부르는 ‘볼펜’이라는 이데아가 존재하게 됩니다. 물론 의자·책상·학교·산·나무 등 존재하는 모든 개별자가 보편자인 이데아를 가진다면 이 세상에는 보편자들이 넘쳐나겠죠. 우리가 이름으로 부르는 것들이 실재 존재한다는 의미에서 플라톤과 같은 사람들을 실재론자라고 부릅니다. 만약 플라톤이 옳다면, 이 세상에는 수많은 이데아들이 존재할 텐데요. 이것은 마치 깎지 않은 수염이 더부룩하게 난 플라톤의 수염과 같이 많다고 해서 ‘플라톤의 수염’이라고 불립니다. 이 실재론자들에게 반기를 들고 나선 철학자가 유명론자인 윌리엄 오캄입니다. ‘플라톤의 수염’을 밀어 버린 유명론자 ‘플라톤의 수염’을 깨끗하게 밀어버릴 무기가 바로 ‘오캄의 면도날’입니다. 오캄의 면도날에 대해 이야기하기 전에 오캄에 대해 간단히 살펴보겠습니다. 오캄은 목적을 달성하기 위한 순수한 열정을 가진 사람이었습니다. 그의 목표는 진리 탐구 그리고 발견이었습니다. 그의 스승은 스코투스라는 중세의 위대한 철학자였습니다. 그의 명성은 많은 철학자들이 그랬던 것처럼 사후에 주어진 것이 아니라 그가 살아 있을 때 주어진 것이었습니다. 많은 사람들은 위대하다고 칭송받는 사람 옆에 있다면 그의 주장의 타당성을 곰곰이 생각해 보기보다 그의 권위가 갖는 위엄에 의지해 그의 주장을 받아들입니다. 하지만 오캄은 순수했습니다. 그 시대의 정신이자 자신의 스승이기도 한 스코투스의 주장을 곰곰이 따져보고 틀렸다고 생각되는 순간 그는 스승의 주장조차 과감하게 비판했습니다. 그는 스승에 대한 비판뿐만 아니라 그가 살던 시기에 우주를 지배하고 있었던 교회를 비판하기도 했습니다. 그의 비판 대상은 교회의 신학이 진리를 드러내고 있지 못하다는 것이었습니다. 그는 교회를 비판했고 그로 인해 1324년에 신학의 학문적 성격을 파괴했다는 이유로 기소됐습니다. 하지만 그는 여기서도 굽히지 않았습니다. 더 이상 학문적 논의로 진리를 드러낼 수 없다고 생각하고 그는 실천적인 문제에 관심을 갖기 시작했습니다. 이를 잘 드러내 보이는 것이 바로 1324년 이후에 그가 쏟아냈던 정치 영역과 윤리 영역의 글들입니다. 오캄의 꼬장꼬장한 성격은 그의 학문을 대하는 태도에서도 잘 나타납니다. 오캄은 눈에 보이는 것만 믿겠다는 원칙을 고수하는 듯 보입니다. 왜냐하면 오캄은 존재하는 것은 오직 개별자밖에 없다고 생각합니다. 보편자는 실제로 존재하지 않고 이름만 있다고 주장하기 때문에 오캄은 유명론자입니다. ‘오캄의 면도날’의 핵심은 “적은 가설과 가정을 통해 현상을 설명할 수 있는 이론이 불필요하게 많은 것을 가정하는 것보다 더 낫다”로 요약됩니다. 세상을 설명하는 경제적 법칙을 말합니다. 이 세상을 깜짝 놀라게 한 천재 과학자 아인슈타인의 상대성이론은 ‘E=mc²’으로 단순 명료하게 정리됩니다. 이렇게 할 수 있었던 배경에는 유클리드 기하학의 평행정리를 부정하는 비유클리드 기하학의 가설을 받아 들였기 때문에 가능해진 것입니다. 즉, 이 우주 공간은 평평한 것이 아니라고 가정한 것입니다. 경제학 교수 두 명이 표류하다가 무인도에 도착합니다.

정말로 아무것도 없는 그런 무인도 말입니다. 며칠 뒤 통조림 하나가 둥둥 떠서 해변에 도착합니다. 한 경제학자가 다른 경제학자에게 “이 통조림을 어떻게 따야 하지”라고 묻습니다. 그랬더니, 다른 경제학자가 이렇게 대답합니다. “일단 여기에 통조림 따개가 있다고 가정합시다.” 썰렁한 농담으로 들리십니까? 이것이 상식적으로 썰렁하게 느껴지는 이유는 문제의 핵심이 바로 통조림 따개가 없는 상황에서 문제를 해결해야 하는데, 그 통조림 따개가 있다고 가정하고 문제를 해결하려고 하는 자세가 너무도 비현실적인 자세이기 때문입니다. 아니 통조림 따개가 있다면 토론할 이유조차 없는 것 아닙니까. 너무 많은 것을 미리 가정하고 현상을 설명하려고 하는 탁상공론적 자세를 꼬집는 농담 아닌 농담입니다. 지나치게 예를 강조해 복잡한 규칙과 법률을 만들어 내는 유가를 노자는 비판합니다. “형법이 아주 정교하게 다듬어져 있다는 것은 그 사회에 범죄가 많다는 것을 나타내주는 것”이라고 꼬집습니다. 즉, 복잡한 법률 체계가 오히려 범죄자를 양산하고 있다는 주장입니다. 조직 내에서 지나치게 복잡한 매뉴얼을 가지고 소통하려고 하면 오히려 더 소통이 되지 않는 것도 마찬가지입니다. 투명 경영, 윤리 경영을 소통하는 방법은 간단하게 하는 것입니다. 위반 사례를 구체적으로 101가지 지적하면 오히려 더 많은 예외를 둬 아예 백과사전 두께만큼의 규정집만 만들어 냅니다. 이래서는 아무런 도움이 되지 않습니다. 오히려 혼란만 가중시키게 되는 거죠. 복잡한 규정은 혼란과 부정을 낳는다 미국에 한 초일류 기업이 있습니다. 이 기업에서는 어떤 일을 해야 할지, 하지 말아야 할지를 결정할 때 모든 조직원에게 당부하는 것이 하나 있습니다. 자기 자신에게 간단한 질문 하나를 던지라는 것입니다. “내가 하는 이 일이 내일 아침 신문에 헤드라인에 난다면 나는 당황할 것인 것인가? 아닌가?” 당황할 것처럼 스스로 생각되면 절대 하지 말라는 겁니다. 만약에 괜찮을 것 같으면 해도 된다는 겁니다. 그래도 헷갈리면 다시 이번에는 이런 질문을 한 번 더 던져 보라는 겁니다. “나는 내 자식에게 이 이야기를 떳떳하게 할 수 있는가?” 말해주기에 부끄러우면 그 일을 하지 말라는 겁니다. 떳떳하면 해도 된다는 겁니다. 자, 간단하면서도 얼마나 파워풀한 윤리 테스트입니까. 단순한 것이 복잡한 것보다 훨씬 낫습니다. 새로 직원이 들어오면 당연히 직무교육을 시켜야 합니다. 이때 주의해 할 점은 ‘왓 투 두(What to do)’는 비교적 자세하게 가르쳐야 합니다. 그러나 ‘하우 투 두(How to do)’에 대해서는 간결하게 말해준 다음 직원의 스타일에 맡기는 것이 좋습니다. 이걸 거꾸로 하는 분들이 있습니다. “제가 해야 할 일이 무엇인가요?” “자네 눈에는 안 보이나? 일할 게 널렸다 널렸어!” 이런 식으로 두루뭉수리하게 말하면 자신의 업무 영역에 대한 이해가 될 리 없습니다.

반면에 부하의 일하는 스타일을 존중하지 않는 소통 방식은 일일이 간섭하는 겁니다. 이런 소통 방식에 대해 부하들은 자신을 로봇이라고 생각하게 되고 일할 의욕을 결국 상실하게 됩니다. 직원들에게 언제 사표 내고 싶으냐고 물어 보면 “상사가 자신을 불신하고 있다고 느낄 때”라는 답이 가장 많이 나옵니다. 그다음 언제 불신 받고 있다고 느끼느냐고 물으면 자신이 일하고 있을 때 사사건건 간섭할 때라는 당연한 답이 나옵니다. 항상 사전 보고를 번거롭게 요구하는 상사는 부하도 못 믿는 부정적 소통 방식을 취하고 있는 겁니다. 명령과 보고는 간단명료할수록 좋습니다. 단 여기에 조건이 하나 있습니다. 충분한 교육 훈련, 시간 자원을 주고 난 뒤 간단명료하게 소통하는 것이 핵심입니다. 오캄의 면도날을 적절하게 사용하는 리더는 현명합니다. 불필요한 규칙들을 과감하게 정리하세요. 불필요한 자리들을 과감하게 정리하세요. 불필요한 활동을 줄이십시오. 그리고 무엇보다 불필요한 말씀을 줄이는 소통을 하십시오. <출처 : 한국경제매거진>

어댑티브 리더십-글로벌 리더십과 혁신 위한 주춧돌 어느 조사에 의하면 이직한 직장인들 중 61% 이상이 前 직장이 더 나았다고 생각하고, 41%는 이직을 후회한다고 한다. 이직을 후회하거나, 실패라고 생각하는 이유는 다양하다. 직장인들은 이직에 실패한 가장 큰 이유로 근무조건이 기대했던 것과 다르기 때문이라는 의견을 내놓았다. 이어, 연봉 조건이 기대 수준 이하, 회사 비전이 없어서, 자신이 맡은 업무 내용이 기대에 못 미쳐서 등과 같은 이유를 들었다. 이러한 의견들과 함께, 기업문화에 대한 적응의 어려움과, 동료들과의 업무 스타일 및 새로운 업무 환경에 대한 적응 등 환경적 적응에 관련 사항이 이직 후회의 주요 이유로 제시하였다. 국내에서 직장을 옮기고 적응하는 것도 쉽지 않은데, 다른 나라로 직장을 옮겨 적응하기란 더욱 어려울 것이다. 국내 프로야구의 국보투수 불린 선동열 선수는 1998년부터 1995년까지 10여 년 넘게 방어율이 1.2이었다. 즉 한 게임(9이닝) 동안 평균적으로 내준 점수가 1.2에 불과하다는 것이다. 86년, 87년, 93년에는 방어율 1점 이하의 기록을 보유하고 있다. 그러던 선동열 선수가 일본 프로야구에 진출한 첫해 96년에는 5.5의 방어율을 기록하였다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 스타 플레이어들이 새로운 국가에서 성공하기란 쉽지 않다. 많은 국내 프로야구 선수들이 일본에 진출하였지만 국내에서만큼 성공한 선수들은 드물다. 비즈니스 세계에서도 마찬가지이다. 특정 조직에서 우수한 성과를 이룩한 리더가 다른 조직에서도 우수한 성과를 창출하기란 쉬운 것은 아니다. 세계 최고의 여성 CEO로 불리는 칼리 피어리나 (Carly Fiorina)는 미국 AT&T社에서 루슨트테크놀러지社를 분리 상장하고, 상장 첫해는 92%의 주가 상승률을 이끌었다. 하지만, HP (휴랫팩커드)의 최고경영자로 이직한 그녀에게도 시련은 있었다. 그녀가 직면한 시련의 중심에는 빌 휴렛과 데비드 팩커드 공동창업자의 정신인 HP Way(또는 HP의 DNA)가 있었다. HP Way의 핵심 중 하나는 인간에 존중이었고, HP는 그러한 경영철학을 지키기 위해 종업원에 대한 강제해고를 하지 않았다. 경기가 어려웠던 1980년대도 종업원들이 해직 대신 임금의 10%를 삭감하는 것으로 대신하였다. 이러한 HP 경영철학에 도전한 사람이 칼리 피어니라이다. 그녀는 PC 사업분야의 경쟁력 강화를 위해 컴팩과 합병을 추진하고, 그 과정에서 1만 명 이상을 해고하여야 하는 상황이라면 이는 결코 쉬운 일은 아니었을 것이다. 어댑티브 리더십(Adaptive Leadership)은 상황에 관계없이(특히, 자신에게 편안한 환경에서 벗어나) 사람들에게 영향력을 미치고, 그들의 잠재력을 이끌어낼 수 있는 역량으로 규정할 수 있다. 즉, 삼성전자에서 우수한 성과를 창출한 리더가 현대자동차나 유럽 필립스에서도 우수한 성과를 낼 수 있는 리더십을 의미한다. 어댑티브 리더십을 발휘하기 위해서는 최소 4가지의 요건이 필요하다: (1) 문화적인 적응성, (2) 변화에 대한 유연성, (3) 이해하기 어려운 것(미스터리)에 대한 수용, (4) 불편한 것을 흔쾌히 받아들이는 정신이다. (1) 문화적 적응성(Cultural adaptability)은 전세계를 상대로 비즈니스를 하는 기업에게는 필수적으로 갖추어야 할 전제 조건이다. 어떠한 사람이 문화적 적응력이 높은 사람일까? 몇 개의 외국어를 자연스럽게 구사할 수 있어야 하는 걸까? 전세계 몇 나라 이상을 여행하여야 할까? 마이클 해머 박사(Mitchell R. Hammer)에 따르면, 문화적 적응성은 5단계가 있다고 한다. 대부분의 개인이나 조직들은 문화적 적응성의 3단계에 머물러 있다고 한다(<표 1> 참조). 3단계에 놓인 사람들은 모든 사람들을 동일하게 대우하려고 노력한다. 이들은 사람들간의 차이점을 최소화하지만, 문화적 차이를 완전히 이해하지는 못한다. 따라서 이 단계에 있는 사람은 개개인만이 가지고 있는 고유의 강점을 완전히 활용하지 못한다.

어댑티브 리더십을 발휘하기 위해서는 적어도 4단계의 문화적 적응성을 가지고, 다른 문화의 맥락에서 자신의 문화를 이해할 수 있어야 한다. (2) 변화에 대한 개방과 유연성(Flexibility and openness to change): 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 기존의 성공 경험으로 축적된 프레임에서 벗어날 수 있어야 한다. 대부분의 기업들이 성장의 한계에 직면하게 되는 것은 이러한 성공 경험 때문이다. 어느 정도 성공한 사람이나 조직은 자신의 성공을 이룩하게 해준 의사결정, 행동, 커뮤니케이션 등의 방식을 고수한다. 이러한 폐쇄성이 더 큰 성장의 가장 큰 걸림돌이다. 내가 아는 한 회사는 6시그마를 모든 혁신활동의 기본 틀로 여기고 있다. 그 회사가 주력해야 할 혁신은 품질관리가 아니라 마케팅, 영업 및 신사업 개발 등 창조성 관련된 분야인데도 6시그마를 위해 많은 비용과 시간을 사용하고 있다. 아마 최고경영자가 과거 제조업체에 근무하여 6시그마를 통해 성과를 거둔 경험 때문이라고 생각한다. 6시그마는 만병통치약이 아니라 품질 혁신 프로그램일 뿐이다. 하지만, 이를 통해 품질 관리에 성과를 거둔 사람들은 이를 경영의 모든 분야에 다 적용하고 싶어한다. (3) 미스테리(이해하기 어려운 것)에 대한 수용(Embrace of mystery)은 언제나 모든 것을 정확히 이해하고, 그에 대한 답을 가지고 있지 않은 것을 의미한다. 미스테리에 대한 수용은 앞으로 더 나아가기 위해, 불명확한 상황을 받아들이는 정신이다. 기업은 경영을 하면서 효율성 향상을 위해 불명확하거나, 불확실한 상황을 제거하여 왔다. 그러기 위해 많은 양의 정보를 수집하고 보고서를 만드는 작업을 한다. 한번의 의사결정을 위해 수없이 보고서를 수정하는 기업의 경우 오류를 범하는 경우는 적을 것이다. 하지만, 새로운 것을 창조하거나 새로운 세계로 나아가지는 못할 것이다. 기존 데이터에 대한 분석으로는 아이폰이나 아이패드는 창조하지 못했을 것이다. (4) 불편한 것을 흔쾌히 받아들이는 정신 (Willingness to painful and discomfort): 어느 누가 불편한 것을 좋아하겠는가? 하지만 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 의도적으로 불편한 상황을 선택할 필요가 있다. 물론 그러한 상황 후에는 더 나은 성과가 창출되리라는 확신을 가지고 있어야 한다. 영화 알렉산더를 보면, 영화의 많은 부분은 아프리카를 지나 아시아로 나가고자 하는 알렉산더와 현재에 머무르고 싶어하는 부하들과의 갈등을 보여준다. 알렉산더가 다른 장군들이나 병사들과 같이 현재까지 회득한 것들과 이로 인한 편안함을 추구하였다면, 동양과 서양을 연결되는 헬레니즘 세상은 없었을 것이다. 이번 어탭티브 리더십에 대한 이야기는 인도 Citibank(씨티은행)의 사례로 마감하고자 한다. Citibank는 인도의 금융산업 분야에서 외국인이 직접 투자한 가장 큰 기업이다. 인도 Citibank는 4십억 달러 이상의 자산과 약 8,000명의 종업원을 보유하고 있다. Citibank는 인도 사업을 영위하기 위해 기존 선진국이나 개발도상국에서와는 다른 방식을 채택하였다고 한다.

첫째, Citibank는 정해진 해답대로 사업을 구현하기 보다는 질문을 던지는 것으로부터 인도 사업을 시작하였다 (예: “무엇(어떤 자원)을 인도에서는 활용할 수 있을까?”, “어떻게 인도에서 상품을 팔 수 있을까?) 예컨대, Citibank는 인도에서 일반인을 대상으로 하는 대출 사업을 원하였으나, 인도에는 개인의 신용상태를 확인할 수 있는 시스템이 없었다. 이에 Citibank는 어떤 자원을 활용할 수 있는가를 고민하였고, 인도 현지 회계사들의 네트워크를 구축하여 일반인들의 신용을 체크하였다고 한다. 둘째, Citibank는 인도 사업을 관리하기 위해 현지 리더들을 고용하고 육성하였다. Citibank는 현지의 유능한 인재들에게 Citibank의 문화를 가르치는 것이, 인도의 미묘한 문화를 이해하는 사람을 육성하는 것 보다 쉽다고 판단했기 때문이다. Citibank는 인도에서 태어나 미국에서 학습한 경영자들을 인도에 파견하였다. 이러한 Citibank의 노력은 현지에 대한 적응력을 향상시켰고 Citibank를 인도에서 가장 성공적인 외국계 은행으로 발전시켰다 (본 사례는 Awaken Group에 의해 개발됨) <출처 : 한국경제TV>

숨막히는 Thin Air 시대: 아프리카 마라토너의 성공비법 배워라 阿 마라토너처럼 체질을 진화시켜라 글로벌 기업의 위기는 이제 일상이다. 경영환경이 어려워지면 대부분의 기업은 새로운 블루오션을 찾아 나선다. 그런데 오늘날과 같이 정보가 막힘없이 흐르는 세상에 나만 아는 블루오션을 확보하기는 매우 어렵다. 있더라도 신기루처럼 쉽게 사라져 버릴 것이다. ‘나만 아는 비밀의 문’은 이제 존재하지 않는다. 기업들의 숨이 가빠지는 환경이다. 희박한 공기, 즉 ‘신 에어(Thin Air)’의 시대가 된 것이다.신 에어는 거의 모든 분야에서 투입 대비 얻을 수 있는 부가가치가 지속적으로 감소하는 시장 환경을 말한다. 고산지역으로 올라가면 공기가 희박해지듯이 기업들이 누릴 수 있는 환경과 시장이 주는 편안함이 점차 소멸돼 평지에 있을 때에는 느끼지 못했던 숨 막힘이 생겨나고 있다. 산소의 희박함 때문에 고도가 높아지면 대부분의 사람은 고산병을 겪게 된다. 기업도 마찬가지다. 아무리 건강한 기업도 신 에어 상황의 경쟁에 몰리면 고산병을 겪듯 환경대응력이 급격히 저하될 수 있고 이것이 위기의 시발이 될 수 있다. ○ 고산지대의 마라토너 마라톤 하면 떠오는 나라가 케냐와 에티오피아다. 2003년 이래 케냐와 에티오피아는 세계 신기록을 4차례나 경신하며 장거리 육상 분야의 최강자로 부상한다. 왜 이 지역에서 마라톤 강자가 지속적으로 배출됐을까. 공통적으로 언급하는 것이 고산에서 단련된 심폐기능과 지구력이다. 희박한 산소는 폐활량의 향상으로 이어졌고 이것이 장거리 경주에 효과적이라는 설명이다. 고산에서 적응된 체질이 평지에서의 경쟁력으로 이어졌다. 그런데 문제는 평지에 있다가 공기가 희박한 곳으로 고도를 높일 때 발생한다. 지금까지 산소가 풍부한 평지의 사업 환경, 성장하는 시장 환경에 익숙해 있던 기업들에 다가오는 신 에어 환경은 급격한 무력감을 줄 가능성이 크다. 환경이 바뀌면 생물들은 그에 맞게 진화한다. 고산식물들은 개화시기를 조절하고 극단의 기후조건에 대응해 군체를 형성하거나 지상에 밀착하기도 한다. 경영도 마찬가지다. 기업들은 지금까지 비교적 산소가 풍부한 환경에 있었다. 그런데 환경이 신 에어로 바뀌면 비대해진 몸에 갑자기 산소가 부족해지는 것처럼 조직의 모든 요소에 문제가 생긴다. 투입 대비 산출은 기대에 훨씬 못 미치고 과도하게 투입된 자원은 부담으로 작용한다. ○ 체질 개선과 변화 감지신 에어 시대에 대비하기 위해 기업들은 체질을 바꿔야 한다. 우선 과거 호황기에 만들어진 운영시스템부터 청산해야 한다. 최근 일본 전자업체가 어려움을 겪는 것은 과거의 시스템을 쉽게 버리지 못했기 때문이다. 레이저 디스크 플레이어라는 제품을 상용화한 파이오니아는 이 사업을 2009년에야 접었다. 이미 세상은 디지털로 변했는데 창시자라는 명분에 집착하다 제때 구조조정을 단행하지 못했다.환경변화 감지 시스템도 구축해야 한다. 변화를 제대로 보기 위해서는 상시적인 줌인, 줌아웃(zoom-in, zoom-out) 시스템을 구축해야 한다. 내비게이션을 사용할 때 너무 자세한 지도로 보면 정확하게 길을 찾기는 쉽지만 주변에 무엇이 있는지 알지 못한다. 반대로 크게 보면 전체를 볼 수 있고 막힐 때 대체경로를 찾는 데 유리하지만 제때 좌회전이나 U턴을 못할 수도 있다. 큰 그림과 작은 그림 모두를 봐야 한다.작은 시장을 공략하는 능력도 개발해야 한다. 세상에서 가장 큰 동물인 흰수염고래의 먹이는 놀랍게도 길이가 1∼2cm에 불과한 크릴새우다. 거대한 동물과 작은 먹이는 잘 어울리지 않는다. 작은 동물을 먹는 데 투입된 에너지양이 산출된 열량보다 낮으면 생명을 유지할 수 없다.

하지만 고래는 작은 먹이를 일거에 먹을 수 있는 구조를 가졌다. 즉 아무리 먹이 자체의 단위가 작아도 이를 효과적으로 섭취하는 방법을 가지고 있기 때문에 거대한 덩치를 유지하고 있다. 또 초식동물은 위나 장이 발달해 에너지의 마지막 단위까지 섭취하면서 체격을 유지한다. 반면 육식동물은 먹이의 단위당 에너지양이 많지만 먹이를 찾고 획득하는 과정에서 많은 에너지를 투입해야 한다. 초식동물이 밀도가 낮은 먹이를 먹어도 더 크게 성장하는 이유다. 신 에어 환경에서는 단위당 수확량이 많지 않기 때문에 밀도가 낮은 고객으로부터 효과적으로 가치를 모으는 체계를 갖춰야 생존할 수 있다. ○ 열악한 곳의 거대 생명체크고 오래된 것들은 대개 좋은 환경보다는 열악한 환경에서 자란다. 세상에서 가장 큰 생명체인 제너럴 셔먼 세쿼이아 나무, 가장 오래된 생명체인 브리스틀콘 파인 나무가 서식하는 곳은 평지가 아니다. 이 나무들은 높은 고도, 낮은 기온, 적은 강수량 등의 악조건을 뚫고 성장했다. 좋은 상황에 만족하지 말고 최악의 상황에 대응하는 체질과 능력을 확보해야 크고 거대해질 수 있다. 크고 좋은 시장은 어쩌면 더이상 존재하지 않는다. 경영자들은 작은 시장을 크게 경영하는 법을 고민해야 한다. 크릴새우를 먹고도 흰수염고래가 생존하듯이 새로운 경쟁 환경에 맞는 옷으로 갈아입고 그 속에서 경쟁의 방식을 찾아야 한다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

시장을 선도하려면 ‘고객에게 묻지 말라’ 기업은 고객이 원하는 제품을 만들기 위해 고객의 소리에 귀 기울인다. 고객 가치를 높이기 위해 설문조사를 하기도 한다. 그러나 정작 고객은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모른다. 고객을 통해 들을 수 있는 것은 대부분 기존 제품에 대한 평가와 개선 사항 정도이다. 미래를 담는 혜안을 고객의 소리에서 얻는 경우는 드물다. 고객 자신들도 모르지만 분명히 내재하는 그 무엇인가를 읽어내는 것은 고객의 몫이 아니라 기업의 몫이다. 애플은 ‘손가락 하나로 펼쳐지는 무한한 확장성’ 이라는 고객들도 몰랐던 본원적 욕구를 충족시켜주는 제품으로 사람들을 열광시켰다. 다이슨은 ‘날개 없는 선풍기’로 선풍기 날개로 인한 번거로움과 위험성의 문제를 없애주었다. P&G는 배관시설과 물이 부족한 인도 남성들을 위해 물을 거의 사용하지 않는 면도 제품을 출시하기도 했다. 고객에게 보여줬을 때 “이거였어!” 하고 공감하게 만드는 혁신제품들이다. 고객의 잠재 욕구를 찾기 위해서는 (1) 고객에게 묻기보다 지켜보는 것이 중요하다. 많은 기업들이 단순히 지켜보는 것을 넘어 고객과 함께 생활하며 본원적 욕구를 위한 혁신 컨셉을 찾고 있다. (2) 그러나 지켜보는 것으로 충분하지 않다. 미래의 니즈를 볼 수 있는 혜안을 담기 위해서는 기업 스스로 답을 찾아야 한다. 기업 내부 인력의 기술, 경험 뿐만 아니라 철학까지 담을 수 있어야 한다. 내부 아이디어가 때로는 엉뚱하고 무모할지라도 수용하고 공유할 수 있어야 한다. 나이키의 ‘이노베이션 키친’, 페이스북의 ‘헥카톤’, 구글의 ‘구글 X’ 연구소 등은 내부 아이디어들의 용광로와도 같은 곳이다. 혁신 제품을 만들었다고 고객이 찾아주기만을 바라거나 기업이 하고 싶은 말만 해서는 안된다. 대부분의 혁신제품에 대해 고객들은 새로운 것에 대한 호기심보다는 불안함을 느끼기 쉽다. 따라서 고객이 방어기제를 극복하도록 도와주고 고객조차도 알지 못했던 본원적인 욕구를 해결해 줄 수 있는 제품임을 고객이 자연스럽게 체험할 수 있도록 기회와 접점을 마련해 주는 것도 중요하다. 1. 기업들은 왜 실패하는가? 거대 제국들의 몰락 꾸준히 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 무엇일까? 지금까지 잘해왔고, 현재규모가 크다고 해서 계속 성장할 수 있는 것은 아니다. 1931년 경제학자 로베르 지브라는 기업들의 역사 분석을 통해 기업의 규모와 성장 간에는 어떠한 상관관계도 존재하지 않는다는 ‘지브라 법칙’을 발표하였다. 기업의 규모가 클수록 성장과 유지가 쉬울 것이라는 일반 통념에 반하는 이 법칙은 오랫동안 학계에서 논란의 대상이 되어왔다. 그러나 최근 5년 만에 세계 500대 기업의 1/3이 바뀐다는 미국 Fortune의 발표나 노키아, 코닥 등 MBA에서 성공 사례로 소개되었던 많은 기업들의 몰락 소식을 접하면 이 법칙이 어느 정도 일리가 있다는 생각이 든다. 만들지 못하거나 전달하지 못하거나 모든 기업들은 고객에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 끊임없이 노력하고 있다. 그러나 그 노력이 반드시 고객 가치로 연결되는 것은 아니다.

스탠퍼드 경영대학원 로버트 서튼 교수는 “가치는 고객이 정한다. 고객은 제품을 만들기 위해 기업이 얼마나 열심히 노력했는지에 관해서는 전혀 관심이 없다. 세계 최초, 천재적인 발명에도 관심이 없다. 고객 본인이 원하는 것인지가 가장 중요하다.” 고 말했다. 실제로 많은 기업들이 고객의 니즈를 파악하기 위한 활동을 하고도 적절한 시기에 고객의 니즈를 위한 혁신제품을 만들지 못하거나 그러한 제품을 만들고도 고객에게 제대로 알리지 못하여 시장형성에 실패한다. 그리하여 시장 선도의 자리를 내어주게 된다. 모토롤라는 2004년 혁신적인 디자인을 갖춘 ‘레이저’로 세계적인 히트를 쳤지만 이후 타 경쟁사와 차별적 경쟁 우위를 가지는 후속 제품을 내놓지 못하다가 스마트폰이라는 역풍을 맞고 2011년 구글에 인수되었다. 1인용 운송수단인 세그웨이는 도심의 삶을 바꿀 혁신적인 제품으로 출시 전부터 언론의 집중적인 관심을 받았으나 시장을 형성하지 못하고 사장될 뻔 하였다. 후에 경찰과 사설 경비업체에 초점을 맞춘 적극적인 마케팅을 하고 나서야 비로소 나름대로 시장을 만들어가며 다시 팔리기 시작하고 있다. 기업이 시장 트렌드를 예측하여 고객이 원하는 물건을 적절한 시기에 제공하지 못하는 근본적인 원인은 기업과 고객간의 communication이 충분하지 않아서라고 할 수 있다. 즉, 기업은 고객이 보내는 니즈에 대한 sign을 잘못 받아들여 엉뚱한 제품을 만들거나 고객이 원하는 제품을 만들고도 고객조차도 알지 못했던 본원적인 욕구를 해결해 줄 수 있는 제품이라는 점을 고객에게 알리지 못해 시장 형성에 실패한다. 2. 기업들, 왜 알지 못하는가? 왜 알리지 못하는가? 노키아 글로벌 컨설팅 부서장으로 역임했던 토미 에이호넌은 얼마 전 국내 한 일간지와의 인터뷰에서 “모바일 제품의 경우 시장평균사이클이 15개월임에 반해 모바일 제품 하나 만드는데 걸리는 시간은 18개월이다.” 라며 제품 개발 과정에서 고객 니즈를 파악하기 위한 충분한 시간 확보에 대한 기업의 어려움을 이야기한 적이 있다. 기업들은 짧은 시간 안에 최대한 많은 고객들의 목소리를 듣기 위해 제품 개발 이전 단계에서 설문조사, FGI 등에 막대한 비용과 노력을 쏟아 붓는다. 그러나 시장조사에 막대한 자금을 투입해 뉴코크를 만들었다가 소비자들의 외면으로 다시 기존 제품으로 돌아간 코카콜라의 사례에서 볼 수 있듯이 이러한 기업들의 노력들이 항상 정답을 가져오는 것은 아니다. 왜 알지 못하는가? 고객들도 자신들이 무엇을 원하는지 모른다 스티브 잡스는 고객에게 그들이 원하는 제품을 주어야 한다는 기존의 트렌드에 반대하였다. 대신 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않는 것을 읽어내는 것이 우리의 일이다.”라고 말했다. 고객 자신도 무엇을 원하는지 모른다는 점과 정확하게 표현하지 못한다는 점은 오랫동안 시장조사의 문제점으로 지적되어 왔다. 혁신제품을 만들어 낸 개발자들은 시장을 선도하기 위해서는 고객이 알고 있는 것을 단순히 담아낸 제품이 아니라 고객에게 보여줬을 때 “이거였어!”라며 고개를 끄덕이며 공감하는 제품이 필요하다고 말한다.

고객 자신조차 알지 못했던 진정한 욕구를 제품에 담아 고객에게 제공하는 것, 그것이 시장 선도를 위해 기업이 해야 할 일이다. 고객이 말하는 니즈는 미래를 담지 못한다 과거 소니와 마쓰시타의 ‘비디오 포맷 전쟁’에서 폐쇄적인 포맷과 필요 이상의 화질 등 잘못된 전략으로 소니가 실패한 것으로 알려져 있다. 그러나 소니는 과거 CTI의 영화 대여업 실패 사례와 충분한 시장조사를 통해 영화가 아닌 TV 프로그램을 VCR로 녹화하려는 소비자 니즈를 파악하고 그에 맞는 베타맥스 포맷을 내놓은 것이었다. 다만 불행히도 그들이 제품을 내놓았을 때 고객의 욕구는 TV 프로그램보다 녹화시간이 긴 컨텐츠(영화 등)의 녹화 쪽으로 옮겨갔다. 소니는 시장 트렌드와 고객의 니즈를 철저하게 연구하여 전략을 세웠지만 미래를 담지 못하는 고객의 답변 때문에 실패했다. 고객이 말하는 니즈는 현재에 충실한 답변이다. 상황이 변하면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객들의 충분한 인지와 표현의 정확성이라는 조건이 충족되어 제품이 나온다고 해도 이는 말 그대로 고객의 생각에서 나온 제품이다. 고객의 기존 생각을 뛰어넘는, 잠재적인 욕구를 발현할 수 있는 제품이 나올 가능성은 지극히 낮다. 많은 기업들이 막대한 비용과 고도의 조사 기법을 동원하여 고객의 니즈를 철저하게 조사하여도 경쟁사의 혁신제품의 등장으로 인해 크나큰 실패를 경험하는 이유이다. 미래를 담을 수 없는 시장조사는 시장창조형 전략에 매우 제한적인 역할을 할 수 밖에 없다. 왜 알리지 못하는가? 기업들, 말하지 않거나 하고 싶은 말만 한다 고객 개인에게는 본원적 욕구과 함께 이를 둘러싼 새로운 것에 대한 두려움이라는 방어기제가 있다. 시장에는 마찬가지로 캐즘(Chasm: 혁신성을 중시하는 소비자가 중심이 되는 초기 시장과 실용성을 중시하는 소비자가 중심이 되는 주류시장 사이에 일시적으로 수요가 정체하거나 후퇴하는 단절현상)이라는 간극이 있다. 혁신제품의 경우 개인의 방어기제와 시장의 캐즘이라는 장벽이 신제품에 대한 호기심보다 높기 때문에 구매로 이어지기 어렵다. 따라서 이러한 장벽을 뚫고 들어가 대중들에게 널리 수용되는 제품만이 살아남는다. 개인의 방어기제와 시장의 캐즘을 극복하기 위해서는 기업의 특별한 노력이 필요하다. 미국의 시인이자 철학자인 랄프 왈도 에머슨은 “만약 어떤 사람이 조금 더 개량된 쥐덫을 하나라도 만들어낸다면, 사람들은 그의 집이 울창한 숲 속에 있다고 할지라도 그 문 앞에까지 길을 내고 찾아갈 것이다.”라고 말을 했다. 그러나 쥐덫을 한번도 써보지 못한 사람들은 쥐덫의 가치를 알지 못한다. 당연히 쥐덫을 위해 힘들게 숲 속으로 가지 않는다. 쥐덫을 알지 못하는 고객에게 제품을 알리고 익숙하게 만드는 것은 기업의 몫이다. 기업의 활동을 통해 쥐덫에 익숙해진 다음에야 고객은 개량된 쥐덫을 위해 숲으로 간다. 고객이 알아서 찾아주기만을 바라던 많은 혁신제품들은 소리 없이 사라져버렸다. “우리는 시대를 너무 앞서 나갔어!”라는 쓸쓸한 변명을 남기고. 3. 시장 선도를 위한 고객과의 communication 방법

고객의 sign을 제대로 파악하기 위한 방안 기업들은 고객의 본연의 욕구와 미래를 포함한 니즈를 보고자 다양한 노력을 하고 있다. 시장을 계속 선도하고 있거나 시장을 선도하기 위해 달려가고 있는 기업들의 사례를 통해 시장 선도를 위한 고객과의 communication 방법에 대한 시사점을 얻고자 한다. 본원적 욕구를 찾기 위해서 묻지 말고 지켜본다 아기는 언어 대신 울음, 표정, 행동으로 의사 표현을 한다. 부모는 여러 번의 시행착오를 통해 아기의 울음소리나 행동만으로도 아기가 무엇을 원하고, 무엇을 불편해하는지 알 수 있게 된다. 이처럼 비언어적인 표현(행동, 습관 등)은 잠재된 욕구를 표현하는 수단이 된다. 아이에게 처음 만나는 모든 것이 새롭듯이 고객에게 혁신제품은 잠재되어 있던 본원적인 욕구만이 알고 있던 신세계이다. 최근 시장조사로는 고객의 잠재된 니즈까지 찾을 수 없다고 판단한 많은 기업들이 고객을 관찰하여 본원적 욕구를 찾아내고 있다. 단순히 구매행태를 지켜보는 것을 넘어 고객들의 일상생활을 관찰하거나 함께 생활하면서 고객의 숨겨진 니즈를 찾는 활동으로 그 영역을 확장하고 있다. 더운 여름, 선풍기는 무더위를 식혀준다. ‘선풍기’ 하면 바람을 만들어주는 날개가 떠오른다. 이처럼 날개는 바람을 만들어 주는 필수부품이지만 먼지 때문에 주부들은 수시로 날개를 닦아야 한다. 또한 돌아가는 날개에 아이들이 손을 집어넣지는 않을까 항상 주의를 기울여야 한다. 다이슨은 고객들이 매번 선풍기 날개를 닦는 모습, 선풍기 날개 때문에 손을 다치는 아이들과 이런 위험 때문에 전전긍긍하는 부모들의 모습을 관찰하면서 선풍기 날개가 가져오는 번거로움과 위험성이라는 문제를 발견하였다. 그래서 선풍기의 날개를 없애 버렸다. 고객들은 절대 생각하지 못했던 날개 없는 선풍기, 반지 모양의 원통 구멍을 통해 바람이 나오는 ‘다이슨 에어 멀티 플라이어(Dyson Air Multiplier)’라는 혁신제품을 개발했다. 주부들은 쾌적한 집안 환경을 위해 매일 집안 구석구석을 청소한다. 청소기를 돌리고 물걸레 청소를 한 후 마른 걸레로 닦다보면 어느새 시간은 훌쩍 흘러가고 몸은 지쳐버린다. 필립스는 청소기를 돌린 후 물걸레,마른 걸레 청소까지 하는 주부들의 마음 속에서 청소를 한번에 끝내고자 하는 본원적 욕구를 파악하여 진공청소는 물론 물걸레 청소, 건조까지 한번에 가능한 청소기인 필립스 아쿠아트리오를 출시하였다. 많은 기업들이 이처럼 고객 관찰을 통해 본원적 욕구를 위한 혁신 컨셉을 찾고 있다. 고객 관찰은 특히 언어 제약이 있거나 시장이 형성되기 시작하여 시장조사가 어려운 신흥시장에서 많이 사용되고 있다. 가정집을 방문하거나 오랜 시간 그들의 삶을 함께 하면서 생활 환경과 습관 속에서 혁신 컨셉을 찾아 내고 있다. P&G는 고객의 진정한 욕구를 찾기 위해 고객에 가까이 있는 ‘접촉 유지(Staying in touch) 프로젝트’를 실천하고 있다. 프로젝트의 일환으로 인류학자들과 고위 관리자들을 파견하여 세계 전역의 저소득층 가정과 함께 생활하면서 고객의 잠재되어 있는 욕구를 파악하는 ‘함께 살기(Living It)’를 시작했다.

직원들은 고객들의 집에서 일정기간 함께 머무르며 식사도 하고 쇼핑도 하며 고객의 삶을 직접 경험한다. 함께 시간을 보내면서 고객이 특정 제품을 사거나 사지 않는 이유를 정확히 파악한다. 더 나아가 고객의 삶에 대한 이해를 통해 일상 생활을 개선할 혁신제품의 컨셉도 찾을 수 있다. 프로그램을 통해 P&G는 인도에서 하루 벌어 하루 사는 사람들을 위해 하루에 쓸 만큼만의 샴푸를 포장하여 판매하였다. 배관 시설이 부족한 탓에 물을 거의 사용하지 않으면서 면도하는 남성들을 위해 최소한의 물로 쉽게 면도할 수 있는 제품을 출시하기도 했다. 이러한 노력으로 P&G는 인도시장에서 빠른 속도로 성장할 수 있었다. 미래 니즈를 위해 기업 스스로 답을 찾는다 앞선 소니의 사례에서 볼 수 있듯이 고객의 답변은 미래를 담지 못한다. 상황이 달라지면 그들의 답변은 바로 변한다. 고객은 자신의 말에 책임을 질 필요도 없다. 미래를 현재의 연장선상에 있다고 가정한 많은 기업들이 소니와 같은 실패를 경험하였다. 기업들의 시장창조형 전략은 미래지향적이어야 하고 창의가 포함되어야 한다. 아무도 미래를 예측할 수 없는 상황 속에서 가장 창의적인 사람의 의견에 따르는 것이 일반 대중의 의견을 따르는 것보다 합리적일 것이다. 그렇다면 누가 가장 창의적으로 미래를 그릴 것인가? 창의라고 하는 것은 어느 날 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라 그 사안에 대해 풍부하게 경험하고 치열하게 고민하는 사람들의 머리 속에서 나온다. 기업의 내부 인력만큼 자사 제품, 경쟁사, 관련 기술, 고객가치, 시장 동향에 대해 연구하고 생각하는 사람은 없다. 이런 점에서 내부 인력들이야말로 미래 지향적 제품을 만들어 낼 수 있는 최고의 자산이다. 세상을 바꾼 혁신적인 제품에는 직원들의 기술과 경험 그리고 철학까지 녹아 있다. ● 내부 인력의 기술, 경험, 그리고 철학까지 담다 가장 혁신적인 기업으로 꼽히는 애플. 그 중에서도 아이폰은 지금의 애플을 만든 일등공신이다. 아이폰의 성공요인은 여러 가지가 있지만 무엇보다 ‘사용하기 쉽다.’는 점이 가장 매력적이다. 아이폰이 출시되기 전 대부분의 스마트폰들은 프로그램의 설치가 복잡했고, 설치한 프로그램을 실행하기도 불편하였다. 그러나 아이폰은 복잡함과 불편함 없이 바탕화면에 설치된 아이콘만 클릭하면 실행되어 누구나 간편하게 사용할 수 있었다. 또한 원하는 애플리케이션을 고객들이 직접 다운로드 받을 수 있는 개방형 유통구조로 만들어 스마트폰을 원하는 형태로 꾸밀 수 있도록 하였다. ‘손가락 하나로 펼쳐지는 무한한 확장성’이라는 고객들도 몰랐던 본원적 욕구를 충족시켜주는 제품에 사람들은 열광했다. 아이폰은 터치만으로 가능한 폰에서 이제는 손댈 필요도 없는 폰(아이폰4S Siri기능)으로 진화하고 있다. 스티브 잡스는 “우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 사람들은 직접 보여주기 전까지 무엇을 원하는지 모른다.”라고 말했다. 또한 자신의 분야에 대한 풍부한 경험을 갖고 있었으며 오랜 시간 고객들을 지켜보며 무엇을 보여주어야 할지 치열하게 고민하였다. 이러한 철학과 경험이 고객조차도 생각하지 못했던 진정으로 고객을 위한 혁신제품들을 탄생시켰다. 그리고 애플은 고객이 다음 제품을 기대하게 만드는 기업이 되었다.

애플의 혁신제품에는 스티브 잡스 뿐 아니라 직원들의 기술, 경험, 철학까지 담겨있다. 이러한 점은 아이폰 디자인에서도 알 수 있다. 깔끔하고 세련된 이미지를 주는 아이폰의 디자인 역시 기존의 핸드폰에서는 기대하지 못한 혁신이었다. 이러한 디자인의 탄생은 제품을 디자인한 수석디자이너인 조너선 아이브의 커리어와 관계가 있다. 그는 애플에서 일하기 전 세면대와 변기를 디자인하는 회사에서 근무하였다. 매끄러운 표면의 하얀 세면대는 가장 더러울 수 있는 공간인 화장실조차도 사용자에게 깔끔함을 느끼게 해준다. 이러한 강력한 깔끔함을 아이폰에 담았다. 많은 사람들이 아이폰을 보면서 세면대를 연상하기 때문에 깔끔하고 세련된 느낌을 갖는다고 한다. 내부 인력의 혁신적인 아이디어에 귀 기울이는 애플의 문화가 없었다면 우리는 기존의 핸드폰 디자인에 대한 상식을 뛰어넘는 혁신적인 디자인을 만나지 못했을 수도 있다. ● 내부의 아이디어 수용, 그 아무리 무모하고 엉뚱할지라도 나이키는 대표적인 혁신적인 신발 제조업체이다. 그들의 목표는 단순히 멋진 디자인과 편안한 착용감의 제품을 만드는 것이 아니다. 세계 각국의 운동선수들이 착용하기 때문에 더 높이 뛸 수 있는, 더 빨리 달릴 수 있는 혁신적인 제품을 만드는 것이 그들의 목표이다. 마이클 조던의 ‘에어조던’부터 유로2012에서 크리스티아누 호날두, 웨인 루니, 헤라르드 피케 등 각 대표팀의 주요 선수들이 착용하는 클래쉬 컬렉션까지. 이런 제품들 뒤에는 혁신제품을 개발, 연구하는 비밀 실험실인 ‘이노베이션 키친(Innovation Kitchen)’이 있다. 이 조직은 디자인, 마케팅, 전 운동선수 등 여러 분야의 전공자로 구성되어 있어 다양한 아이디어들이 탄생된다. 또한 선수 시절을 경험해 본 구성원이 있기 때문에 선수들에게 무엇이 필요한지를 정확하게 알 수 있다. 농구화를 제작한 팀은 그들이 디자인한 농구화를 신고 농구경기를 하면서 제품의 개선점을 직접 찾아낸다. 설립자 빌 보어먼이 아내가 아침에 와플을 굽는 것을 보고 와플 모양의 운동화 밑창을 처음 만들었던 일화는 이노베이션 키친에 전설처럼 전해져 온다. 탄력 있는 밑창을 만들기 위해 와플 기계에 고무를 부어 넣는 무모함(나이키 와플 시리즈), 날 수 있는 신발을 만들기 위해 밑창에 스프링을 달아 보겠다는 직원의 엉뚱함(나이키 샥스), 직원들의 무모하고 엉뚱한 아이디어를 기꺼이 수용하는 창의적인 조직 문화에서 나이키의 혁신제품은 탄생한다. ● 끊임없이 공유하라 지금도 많은 기업들이 혁신제품을 위해 애플과 나이키처럼 조직 내부의 창의적인 아이디어를 수용하기 위한 노력들을 하고 있다. 페이스북의 헥카톤은 그들이 자랑하는 전사적 제안 프로그램이다. 헥카톤은 해킹(hacking)과 마라톤(marathon)의 합성어로 고정관념을 깨고 새로운 가치를 만드는 아이디어 회의를 뜻한다. 새소식 전하기, 사용자 직접 번역 등 지금의 페이스북의 위치로 올려놓은 많은 프로그램들이 헥카톤에서 나왔다. 누군가 아이디어를 제공하고 헥카톤을 제의하면 언제 끝날지 모르는 아이디어 회의가 바로 시작된다. 하나의 프로젝트에 대해 아이디어를 충분하게 토론한 후에야 끝이 난다. 얼마 전 안경 형태의 스마트 디바이스인 ‘프로젝트 글라스’를 발명해서 세계를 놀라게 한 ‘구글 X’ 연구소는 미래를 이끌어 갈 아이디어를 선정하여 연구하고 있는 구글의 비밀 연구소이다.

부족한 식료품을 자동으로 주문하는 냉장고, 사람 대신 사무실에 출근하는 로봇 등 스마트 안경처럼 혁신제품들의 탄생을 위해 지금도 회사 내부의 아이디어들을 모으고 있다. 또한 여기서 그치지 않고 자신들의 제품은 물론 경쟁사 제품에 대한 평가가 자유롭게 이어진다. ‘프로젝트 글라스’에 대해 카메라 화소 등의 개선사항이나 본인들이 생각하는 업그레이드된 글라스의 모양을 그려가며 토론한다. 늘 이런 식으로 시간과 장소를 가리지 않고 벌이는 토론 문화 때문에 카페나 복도의 화이트보드는 아이디어의 흔적들로 가득하다. 회사는 직원들에게 가장 먼저 피드백을 받기 위해 시장에 출시되기 직전의 신제품을 제공하기도 한다. 이러한 내부의 비판에서 또 다른 혁신의 컨셉이 나온다. 고객에게 제대로 된 sign을 보내기 위한 방안 고객의 sign을 제대로 파악하여 제품을 만들었다고 고객이 찾아주기를 기다리기만 하는 것은 어리석은 일이다. 혁신제품은 고객들의 표면으로 드러난 니즈가 아니라 숨은 니즈를 바탕으로 출시된 경우가 대부분이다. 따라서 기업은 새로운 것에 대한 불안함이라는 방어기제를 극복해야 하고 고객조차도 알지 못했던 본원적인 욕구를 해결해 줄 수 있는 제품임을 고객에게 알려야 한다. 그렇지 않으면 시장 형성에 실패하게 된다. 따라서 한번도 경험하지 못했던 혁신 제품들에 대한 인식 변화와 정보전달을 통해 고객의 생각을 리드할 수 있는 Instructive communication이 필요하다. 고객이 행동의 주체가 되어 정보를 얻게 한다(pull 방식) 기업은 고객의 흥미를 유발하여 고객 스스로가 제품에 관심을 가질 수 있는 기회를 제공해야 한다. 기업이 제공한 공간이나 체험의 기회를 통해 고객은 자연스럽게 제품에 관심을 갖게 된다. 제품을 경험하면서 심리적 방어기제를 낮추고 제품과의 친밀감을 증가시켜 구매로 이어지도록 한다. 많은 기업들이 ‘제3의 공간’을 이용하여 고객들의 흥미를 유발한다. 제3의 공간은 집과 직장이 아닌 도시 속의 내 집과 같은 공간으로서, 잠재적인 고객을 만날 수 있는 곳이다. 사람을 끌어들이고, 돌아다니도록 하고 새로운 것에 대한 관심을 불러 일으키는 제3의 공간을 통해 기업은 고객에게 자연스럽게 제품 체험의 기회를 제공할 수 있다. 고객이 혁신 제품을 자연스럽게 받아들일 수 있는 기업과 고객의 훌륭한 접점이라고 할 수 있다. 유동인구가 많은 복잡한 거리에 내부가 훤히 보이는 통유리, 통유리 안으로 보이는 블랙과 화이트 컬러의 깔끔한 인테리어, 밝은 조명이 비추는 환한 내부. 감각적인 이미지의 전혀 다른 세계가 고객들의 발길을 이끈다. 애플 전문 매장에 가면 애플을 즐기고자 하는 사람들로 언제나 가득하다. 애플 제품 디자인에서 느낄 수 있는 깔끔하고 세련된 이미지가 투영되어 있는 공간 안에서 사람들은 애플이 주는 기쁨을 마음껏 누린다. 체험 마케팅을 통해 고객들의 구매 욕구를 자연스럽게 증가시킨다. 닌텐도, 소니 게임업체들 역시 유동인구가 많은 지역이나 이벤트 현장에 체험존을 만들거나 이동식 차량을 운영한다. 모션 컨트롤러로서 사용자의 얼굴, 음성, 동작까지 인식하는 그들의 혁신제품을 많은 고객들이 거부감 없이 자연스럽게 체험하도록 유도한다.

지금은 우리 일상의 한 부분이 되었지만 처음 스타벅스가 편안한 장소에서 즐길 수 있는 커피라는 제품을 내놓았을 때 이것은 혁신이었다. 당시에는 제품을 생산하는 소수 기업의 과점에 의해 표준화된 밋밋한 맛의 커피가 대부분이었다. 스타벅스는 강렬한 향의 고급 커피를 찾고자 하는 시장의 숨어 있는 욕구를 포착하였다. 그리고 제품 출시와 함께 도심 속에서 편안함을 느낄 수 있는 제3의 공간을 스스로 만들었다. 은은한 조명과 음악 안에서 고객들은 그동안 경험하지 못했던 강렬한 향의 커피를 편안하게 만날 수 있었다. 고객들이 그들의 제품을 받아들이고 사랑하게 만들기까지는 이러한 공간의 역할도 컸다. 공간과 체험의 기회를 통해 기업들은 고객의 생각을 리드하는 친절한 마케팅을 펼치고 있다. 기업, 구체적인 상황을 제시하거나 직접 찾아간다(push 방식) 피터 드러커의 “인간에게 가장 중요한 능력은 자기 표현력이며, 현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션으로 좌우된다.”는 말처럼 기업의 제품에 대한 표현은 시장 형성을 결정짓는 중요한 요소이다. 고객이 찾아오지 않는다면 기업이 직접 찾아가서 제품에 관한 이야기를 들려주어야 한다. 기업은 이야기를 전달하기 위해 광고에서부터 유통, A/S, 콜센터 등 고객과 만날 수 있는 모든 접점을 정보의 통로로 활용하고 있다. 다만, 각 통로를 통해 전달되는 정보는 일관성이 있어야 하고 가장 효과적인 방법으로 이루어져야 할 것이다. 기업들이 일반적으로 사용하는 정보의 통로는 광고이다. 광고를 통해 고객도 알지 못하는 본원적 욕구를 충족시켜 줄 수 있는 제품임을 알려야 한다. 이를 위해서 전달하는 메시지의 핵심은 기능보다는 사용하면서 고객이 누릴 수 있는 효익이 중심이 되어야 한다. 예를 들면 단순히 ‘카메라의 혁신, 몇 백만 화소’라고 말하는 것 보다는 ‘당신 아이의 웃는 얼굴을 가장 선명하게 보여 줄 카메라’의 로고와 함께 사진을 비교해주는 형태가 효과적이다. 또 ‘당신 대신 주차해 줄 혁신적인 자동주차시스템’ 보다는 실제 주차하는 상황을 보여주면서 고객들이 실제 주차할 때의 어려움을 상기하게 만들어 공감을 이끌어내는 것이 메시지 전달에 효과적이다. 이처럼 고객이 경험할 수 있는 어려운 상황을 구체적으로 제시하면서 제품이 제공할 수 있는 가치를 전달할 때 고객의 공감을 얻을 수 있다. LG 생활건강의 샤프란은 광고를 통해 고객들이 무거운 섬유유연제를 힘들게 옮기거나 세탁기에 넣는 과정에서 양 조절에 실패하거나 쏟는 실제 상황을 보여주면서 고객 본인도 인지하지 못했던 불편함을 직접 이야기해준다. 그 후 가볍게 옮길 수 있고 양을 조절할 수 있는 편의성을 위한 자사의 시트 타입 유연제와 펌프 타입유연제를 소개하면서 메시지 전달의 효과를 극대화한다. 유통망의 경우 역시 단순히 물건을 전달하는 채널이 아니라 고객과 만나서 대화할 수 있는 정보의 통로로 활용되고 있다. 특히 TV나 기타 다른 매체를 접할 기회가 부족하여 광고의 역할이 제한적인 신흥시장 저소득층 소비자들에게 유통은 기업의 이야기를 들려줄 수 있는 훌륭한 정보의 통로이다. 유니레버는 소규모 마을 공략을 위해 여성을 최전방 판매사원으로 이용하는 전략(Shakti Amma Program)을 통해 소매점포가 들어가기 어려운 지역까지 판매채널을 확보함은 물론 그들을 통해 자신들의 이야기를 들려주었다.

이러한 전략은 판매채널 확보, 정보 전달은 물론 저소득층 여성 일자리 제공을 가능하게 하여 브랜드 이미지에 긍정적인 효과까지 가져왔다. '지기지우(知己之友)'는 속마음을 알아주는 친구를 이르는 말로서 중국 춘추시대 거문고의 명수인 백아(伯牙)와 그의 친구 종자기(鍾子期)와의 고사(故事)에서 유래하였다. 중국 춘추전국시대, 거문고의 명수인 백아라는 자가 있었다. 그리고 그의 곁에는 그의 연주를 깊게 이해하는 종자기라는 친구가 있었다. 백아가 거문고로 높은 산을 생각하고 연주를 하면 종자기는 옆에서, “참으로 근사하다. 하늘 높이 우뚝 솟은 모습이 마치 태산 같다.”고 말하였다. 또 백아가 깊은 강을 생각하며 거문고를 타면 종자기는 “참으로 멋지다. 유유히 흐르는 강물이 눈앞을 지나가는 것이 꼭 황하 같다.”며 감탄하였다. 백아가 거문고를 연주할 때마다 종자기는 백아의 속마음을 정확히 읽어내고 그가 생각한 것보다 더 구체적으로 표현하며 정확한 평가를 해주었던 것이다. ‘지기지우’는 기업들에게 고객이 보내는 sign을 제대로 파악하고 고객보다 더 정확하게 고객의 속마음을 표현해야 한다는 교훈을 준다. 스티브 잡스는 이보다 한 발 더 나아가 고객조차도 알지 못했던 고객의 본원적 욕구를 파악하였다. 그리고 이것을 제품으로 만들어 고객에게 보여주었다. 고객들은 제품을 눈으로 보고서야 자신들이 무엇을 원했는지를 확인할 수 있었다. 종자기와 스티브 잡스는 “벗이여, 그 음악은 무엇을 표현한 것인가?”, “고객이여, 어떤 제품을 원하는가?” 라고 묻지 않았다. 벗이 되어 깊이 공감하거나 오랜 시간의 경험과 철학이 바탕이 된 창의로부터 상대방이 진정으로 원하거나 원하게 될 것을 생각해냈다. 종자기가 병이 들어 갑자기 죽었을 때 백아는 거문고를 부수고 줄을 끊은 다음 다시는 거문고를 타지 않았다고 한다(伯牙絶絃). 2011년 10월 5일, 스티브 잡스가 세상을 떠나던 날. “혁신을 만든 천재가 떠났다.”며 전세계가 슬픔에 잠겼다. 그의 죽음을 슬퍼했던 사람들은 누구보다 자신의 속마음을 잘 알아주었던 벗을 잃었던 백아와 같은 심정이 아니였을까. 기업들은 종자기처럼 고객도 말로 잘 형언하지 못하지만 내면에는 분명히 존재하는 속마음을 정확하게 파악하여야 하고 더 나아가 스티브 잡스처럼 고객도 알지 못했던 본원적 욕구를 파악하여 제품으로 만들어 고객에게 전달하고 표현해야 할 필요가 있다. 고객들은 더 많은 종자기와 스티브 잡스가 탄생하길 기대하고 있다. <출처 : LG경제연구원>

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