Professionelles Projektmanagement in der Praxis

1. Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 8 – Teil 4 (14.07.2008): Reifegradmodelle im Projektmanagement SS 2008

2. Warum Reifegradmodelle? • Projektmanagement ist für viele Unternehmen zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden • Projektmanagementreifegradmodelle (Project Management Maturity Models – PMMM) machen Aussagen über die Reife (Güte) des Projektmanagements eines Unternehmens • Projektmanagement-Prozesse • Projektpersonal • Eingesetzte Methoden, Techniken und Werkzeuge • Anwendung von PMMM liefert Verbesserungspotentiale für das unternehmensweite Projektmanagement – insbesondere Prozessverbesserungen • Reifegradmodelle • CMM, CMMI, OPM3 (PMI) • PM Delta, PM Delta Compact (GPM) • Project Excellence Modell (IPMA/GPM) • SPICE Grundannahme: Korrelation zwischen Reife und Projekterfolg

3. Nutzen Qualität Risiko Häufig: Fünf Reifegradstufen gemanaged 5 optimierend 4 quantitativ gemanaged 3 definiert 2 1 individuell ausgeprägt

4. CMM – „Mutter“ vieler Reifegradmodelle • Capability Maturity Model (CMM) 1986 – 1991 vom Software Engineering Institute (SEI) zur Optimierung von Software-Entwicklungsprozessen entwickelt • Capability Maturity Model Integration: seit 2002 Nachfolger von CMM, ebenfalls von SEI entwickelt; Integration von People-CMM, System Engineering-CMM und Software-CMM (Unterstützung für die alte Version ist inzwischen ausgelaufen) Anwendungsgebiete: • Systementwicklung • Softwareentwicklung • Integrierte Prozess- und Produktentwicklung • Beschaffung über Lieferanten

5. Project Excellence Modell (IPMA/GPM) (1/3) Project Excellence-Modell: 1996 von der GPM entwickelt Bewertungsmodell für die „Qualität“ von Projekten in Bezug auf bestimmte Ausrichtungsgrößen: • Kundenorientierung • Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung • Partnerschaft mit Lieferanten • Führungs- und Zielkonsequenz • Gesellschaftliche Verantwortung • Projektmanagementprozesse und Kennzahlen • Ergebnisorientierung

6. Project Excellence Modell (IPMA/GPM) (2/3) Projektmanagement Wie verhält sich das Projekt? Wie wird es gemanagt? • Zielorientierung • Führung • Mitarbeiter • Ressourcen • PM-Prozesse Projektergebnisse Was leistet das Projekt? Was kommt dabei heraus? • Kundenzufriedenheit • Mitarbeiterzufriedenheit • Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen • Zielerreichung 2 Beurteilungskriterien mit insgesamt 9 Bewertungskriterien

7. Project Excellence Modell (IPMA/GPM) (3/3) Umsetzung des PE-Modells im Projekt NIMBUS • Zufriedenheit der Stakeholder im Dauerfokus des Projektes • Intensives internes und externes Projektkommunikationsmanagement • Projektmarketing als Aufgabe für alle Projektmitarbeiter • Präventionsprinzip • Systematisches, strukturiertes Vorgehen • Mitarbeiter als selbständiges kreatives Wesen • Einsatz des CCP-Prinzips: Eigenverantwortliche Detailplanung und Durchführung auf allen Ebenen • Querdenken fördern • Über das Projekt hinaus denken • Vorbildcharakter des Projektes • Erfahrungen sammeln und für andere verfügbar machen • Exzellente Projektmanagementprozesse anstreben • Qualität der Prozesse messen • Projektreviews • Exzellente Projektergebnisse anstreben • Aktuelle Qualität laufend messen und ggf. nachsteuern • Benchmarks durchführen

8. Weitere Reifegradmodelle • Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) • Reifegradmodell des PMI • 4 Reifegradstufen: standardize, measure, control, continuously improve • Betrachtungsbereiche: Einzel-PM, Programm- und Portfoliomanagement • PM Delta und PM Delta Compact • von der GPM entwickelt • Kompetenzmodell (kein Reifegradmodell) mit 19 PM-Elementen • Fragenkatalog; Ergebnisse werden anhand eines Spinnennetzdiagramms dargestellt • Software Process Improvement and Capability dEtermination (SPICE) • 1995: erster Entwurf; 1998: ISO-Standard 15504 • Ziele • Verbesserung von Prozessen • Bestimmung des Prozessreifegrades