Professionelles Projektmanagement in der Praxis

1. Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 5 – Teil 2 (08.06.2009): Projektdurchführung und Projektcontrolling SS 2009

2. Projektverlauf: Phasenkonzept • Projekt läuft in mehreren Phasen ab • Hauptphasen: Initiali- sierung Planung Durch- führung Abschluß Projekt-Ergebnis Idee P r o j e k t – P r o z e ß Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes Jetzt Steuermann

3. Aufgaben in der Projektdurchführungsphase Workshopteil • Projektleiter • Teammitglieder • Lenkungsausschuss

4. Agenda (Projektcontrolling) • Regelkreis • Reporting / Berichtswesen • Methoden des Projektcontrollings • Abweichungsanalyse • Trendanalysen: Meilenstein-Trend-Analyse (MTA) Kosten-Trend-Analyse (KTA) • Earned Value Analyse (EVA) • Steuerungsmaßnahmen • Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS • Problemmanagement • Änderungsmanagement

5. Projektdurchführung und Projektcontrolling • Voraussetzung: Projektplanung (Basisplan) • Arbeitspakete mit Verantwortlichen und erwarteten Ergebnissen • Terminplan, Ressourcenplan, Kostenplan to control = regeln / steuern Projektcontrolling: Projektüberwachung und -steuerung PL/Projektcontroller Reporting Status-Meetings Projektdurchführung: Ausführung der Arbeitspakete Projektmitarbeiter

6. Regelkreis des Projektcontrollings Projekt- Steuerung Projekt- pläne Projekt- pläne Änderungen Abweichungen Projekt- Überwachung Maß- nahmen Soll Soll Ist Störungen im Projektverlauf Störungen im Projektverlauf Initiali- sierung Planung Durchführung Abschluß vgl. Burghardt: Einführung in PM

7. Aufgaben des Projektcontrollings Carlo Controlletti Ergebnis- Controlling Termin- Controlling Ressourcen- Controlling Kosten- Controlling

8. Reporting (Berichtswesen) Frühwarnsystem • Ziel: Planabweichungen so früh erkennen, damit ein Gegensteuern noch rechtzeitig möglich ist • Reporting-Verfahren beinhaltet: • Berichtspflichten (Wer meldet? Welche Daten? Zu welchen Terminen? -mindestens wöchentlich-) • Berichtswege (An wen wird berichtet? Wer ist zu informieren? Welches Medium wird verwendet?) • Berichtsform (z.B. Standard-Formular verwenden) Praxis-Tipps: • Reporting-Verfahren: frühzeitig festlegen (z.B. beim Kick off), richtig kommunizieren und „leben“ • Reporting-Aufwand für die Projektteammitglieder: gering halten • Informationsfluss muss in beide Richtungen erfolgen; Teammitglieder müssen von der PL zeitnah über Status, Plan- und Zieländerungen im Projekt informiert werden

9. Überwachungsformen und -zyklen • Empfohlener Überwachungszyklus • Formalisierte Meldungen zum Fortschritt der APs • AP: noch nicht begonnen, in Arbeit, abgeschlossen • Erwarteter Fertigstellungstermin • Restaufwand • Regelmäßige Statusbesprechungen • Zumeist mit etwas höhere Frequenz in der Startphase

10. Projektstatus-Berichte

11. Projektkultur • Für die Projektdurchführung wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit benötigt • zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern • zwischen Projektleitung/-team und Stakeholdern (Auftraggeber!) • im Team untereinander • Verantwortung der Projektleitung (PL und TPL): Entsprechende Atmosphäre schaffen und pflegen • Wichtig für ein wirkungsvolles Controlling: zeitnahe Meldung „wahrer“ Daten Nicht ein Terminverzug ist ein großes Ärgernis – sondern dessen Verheimlichung • Es gilt das „Selbstanzeige-Prinzip“: Alle Projektmitarbeiter haben die Verpflichtung, erkannte Probleme unaufgefordert und umgehend zu melden

12. 90%-Syndrom Konsequenz: Abfrage nicht nach „%-abgeschlossen“ sondern • Was ist bereits abgeschlossen? • Was ist in Arbeit? Was wurde noch nicht begonnen? • Entscheidende Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld werden noch bis zur Fertigstellung gebraucht? (Prognose)

13. Controlling-Methoden und ihre Verbreitung Quelle: N. Kauba, CSC: Projektportfoliomanagement, Vortrag vom 14.09.2006, München, Folie 42

14. Abweichungsanalysen: Vorgehen Ermittlung der Ist-Daten Basis: Funktionierendes Reporting Soll-/Ist-Vergleich a Abweichungen zwischen Plan und Realität feststellen Analyse der Abweichungen Ursachenanalyse & Bewertung der AbweichungenGanzheitliche Betrachtung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen und Kosten (Abhängigkeiten!) Controlling Überwachung Beschluss von Steuerungsmaßnahmen (Normalfall)Information an Auftraggeber und Team Aktualisierung der Planunganeues Solli.a. in Abstimmung mit Auftraggeber und Team Kontrolle der Wirksamkeit der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen- im Rahmen des nächsten Controllingzyklus Controlling Steuerung

15. Ursachen für Abweichungen • Planungsfehler • Fehlende Planungserfahrung, Arbeiten wurden vergessen • Falsche (zu optimistische) Aufwandsschätzung • Übernahme des Zeit- und Kostendrucks des Auftragebers in die Planung • Komplexität überfordert Mitarbeiter • Unvorhersehbares im Projektverlauf • Neue Anforderungen im Projektverlauf • Technische, personelle oder organisatorische Probleme • Ausscheiden von Mitarbeitern • Konkurs eines Lieferanten • Ausführungsfehler • Fehler bei der Planausführung • Fehlende Mitarbeiter-Qualifikation • Es wurden unnötige Arbeiten gemacht

16. Meilenstein-Trendanalyse (MTA) Überwachung und Steuerung der Projektergebnisse und -termine auf der Basis der Meilensteinplanung • Ziele • Schärfung des Terminbewusstseins für alle Projektmitarbeiter durch Aufzeigen der Terminsituation im Projekt • Frühzeitiges Erkennen von Terminabweichungen • Rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen • Einfache grafische Darstellung des Termintrends mit Soll/Ist-Vergleich der definierten Meilensteine • Voraussetzung: Meilensteinplan • Grafische Darstellung • Y-Achse: Planungszeitraum • X-Achse: Berichtszeitraum • Jeder Meilenstein ist durch ein Symbol gekennzeichnet • Zu jedem Berichtszeitpunkt werden alle Meilensteintermine neugeschätzt und eingetragen • Farbige Polygonzüge zeigen terminlichen Meilenstein-Trend auf

17. Vorgehen: MTA • Zum Startzeitpunkt werden die Meilensteintermine eingezeichnet (Y-Achse) • Zu jedem Berichtszeitpunkt (X-Achse) werden neue Schätzwerte für die Meilensteine ermittelt und in das Diagramm eingetragen Berichtszeitpunkte Interpretation Steigende Kurve: Terminüberschreitung Fallende Kurve: Terminunterschreitung Waagrechte Kurve: Termin wird gehalten Kurve erreicht die Diagonale: Meilenstein ist erreicht

18. Beispiel: MTA (für Aufgabe 5) Berichtszeitpunkte mit geschätzten Meilensteinterminen 29.5. 15.5. 12.6. 26.6. 22.5. 5.6. 19.6. 3.7. 9.7. 2.7. Betriebsstart ! 25.6. Test abgeschlossen 18.6. Meilensteintermine (geplant) 11.6. 4.6. • Design-Entwurf fertig 28.5. • Umfrage durchgeführt 21.5. 14.5. An jedem jour fixe-Termin soll ab sofort eine aktualisierte Schätzung der Fertigstellungstermine der Meilensteine durchgeführt werden. Alle Abweichungen sind im Jour fixe-Protokoll zu kommentieren.

19. Kosten-Controlling • Vorgehen • Erfassung aller Ist-Kosten: Stundenprotokolle, Rechnungen, Bestellungen • Abweichungsanalyse der Kosten • Durchführung von Steuerungsmaßnahmen • Darstellungstechniken • Kosten-Trendanalyse (KTA); Vorgehen analog zur MTA • Grafische Darstellung von Soll- und Ist-Kosten, ggf. in kumulierter Form • Beispiel: Voraussetzung: Lineare Budgetausgaben

20. Kosten erwartete Kostenabweichung Plan-Verlauf erwartete Terminab-weichung Kostenabweichung IST-Verlauf Meilenstein Terminabweichung Projektende Earned Value Stichtag Zeit Integriertes Projektcontrolling mit Earned Value Analyse (EVA) (1) • Reines Kostencontrolling ist nicht ausreichend! • Integriertes Projektcontrolling – Betrachtung der Ergebnisse inklusiv der angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit – ist erforderlich • EVA misst den Projektfortschritt und liefert Prognosedaten

21. Earned Value Analyse (2): Basiswerte • Earned Value (Leistungswert) ist eine Kennzahl für den Projektfortschritt • Er wird aus den Planwerten und aktuellen IST-Werten zu einem Stichtag ermittelt • Vorgehen: Ermittlung der Grundwerte Plan-Kosten (PC, planned cost) • Geplante Kosten (pro Vorgang, im Projektverlauf) IST-Kosten (AC, actuell cost) • Tatsächlich angefallene Kosten Leistungswert (EV, earned value) • Betrag (€) für die bisher erbrachten Leistungen, der unter Annahme der geplanten Kosten angefallen wäre • EV ist also identisch mit den Soll-Kosten bereits abgeschlossenen Arbeit Arbeitsfortschritt (keine Kennzahl) • dient zur Berechnung des EV; • gibt den Grad der Erfüllung des Vorgangs an • Auswahl in Stufen: 0% - 25% - 50% - 75% - 100% oder 0% - 50% - 100% oder 0% - 100%

22. Earned Value Analyse (3): Die abgeleiteten Metriken • Plan-Abweichung (SV; schedule variance): SV = EV – PC • SV > 0: mehr erreicht als geplant • SV < 0: weniger erreicht als geplant • Kosten-Abweichung (CV; cost variance): CV = EV – AC • CV > 0: Budgetunterschreitung • CV < 0: Budgetüberschreitung • Zeiteffizienz (SPI; schedule performance index): SPI = EV / PC • SPI ist ein Maß, wie weit sich das Projekt innerhalb oder außerhalb des Plansoll bewegt • SPI > 1: mehr erbracht als geplant • SPI < 1: Projektverzug • Kosteneffizienz (CPI; cost performance index): CPI = EV / AC • Der Wert der geleisteten Arbeit wird gegen den ursprünglich geplanten Wert gemessen • CPI > 1: Kostenersparnis • CPI < 1: Mehrkosten gegenüber der Planung Verfolgung der KennzahlenaTrendanalyse

23. Earned Value Analyse (4): Prognosen • Prognosen • Erfahrung: Im Verlauf von Projekten bleiben Trends stabilDie Vorhersage ist ab der Fertigstellung von etwa 20% zuverlässig • Gesamtkosten-PrognoseWahrscheinliche Endkosten = Geplante Endkosten / CPI • Projektdauer-Prognose Wahrscheinliche Projektdauer = Geplante Projektdauer / SPI • Nutzen von EVA • Kosten-Reporting • Zeitplan-Reporting • Forecasting • EVA ist die Standardmethode für Integriertes Projektcontrolling • EVA ist häufig Voraussetzung bei der Vergabe von großen Projektaufträgen in USA, UK u.a.

24. Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (1) • Ausgangssituation • Ressourcenpläne nach Kostenarten • Kostenplan • Meilensteinplan • Datenerfassung • Zeiterfassung der Mitarbeiter • Zahlungsdaten im SAP-Finanzwesen • Ressourcen- und Kostencontrolling • Soll-/Ist-Vergleiche und Prognosewerte • Trendanalyse über Zeitreihen • Qualitätscontrolling (mit Lessons learned) • Feedback-Abfrage an alle (10.000) Mitarbeiter • Berichtswesen • 14-tägiger Controller-Bericht für Projektleitung / Kernteam • Monatsberichte an Lenkungsausschuss und Zentrales Projektbüro • Berichte mit Trendübersichten für Lenkungsausschuss-Sitzungen • Berichte über QS-Feedbackergebnisse an Unternehmenseinheiten

25. Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (2) • Abstimmung des Controlling-Konzeptes mit dem Lenkungsausschuss • Ausgabenplanung und Controlling (NIMBUS-LA)

26. Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (3)

27. Praxisbeispiel: Projektcontrolling (4) Projektcontroller-Bericht im LA (Auszug)

28. Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (5) Monatlicher Statusbericht Juni/2007

29. Inhalt der Charts im monatlichen Statusbericht • In den Charts des monatlichen Statusbericht ist für • Personalkosten • Sachkosten • Investitionen wiedergegeben: • IST-Aufwände (€)Bisher auf das Projekt verbuchten Aufwände und Kosten • Prognosewert (€)Er ist die Summe aus dem bisherigen Verbrauch und den noch geplanten Aufwänden bis Projektende. Vorgehen: Für die Vergangenheit werden die Planzahlen durch die tatsächlichen Ausgaben ersetzt. Es wird davon ausgegangen, daß die Planungen für die Zukunft keiner Korrektur bedürfen. • Genehmigtes Budget (€)Im Projektauftrag genehmigtes Budget

30. Regeln für Ampelschaltungen • Monatlicher Projektstatusbericht Anmerkung:Die schlechteste Ampelstellung des Projektstatusberichtes wird in die Gesamtübersicht (Status aller Projekte) übernommen

31. Weshalb brauchen wir Regeln für die Ampelschaltung?

32. Praxisbeispiel: Projektcontrolling (6) Qualitätscontrolling: Feedbackabfrage an 10.000 Mitarbeiter

33. ergänzende Listen Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (7) • Qualitätscontrolling – mit Lessons learned • Messung der einzelnen Standorte nach jeder Welle: Webbefragung der Mitarbeiter • Noten für die verschiedenen Teilbereiche (PC, Druck, Mail usw.) • Offene Störungen • Vorschläge zum weiteren Rollout • Lob zur Umsetzung • Diskussion der Ergebnisse (Kernteam) – nach Teilbereichen • Welches waren die Ursachen für Bewertungen unter dem Durchschnitt? • Welches waren die Erfolgsfaktoren für besonders gute Bewertungen? • Ableitung Maßnahmen für das Projekt bzw. für einzelne Teams • Optimierung der nächsten Welle a Verbesserung der Noten im Rollout • Gesamtnote: 1,48 (Rückmeldequote von 32,8 %)

34. Praxisbeispiel: Zielerreichungskontrolle

35. Steuerungsmaßnahmen • Korrektive Steuerungsmaßnahmen: Anpassung des Ist- an den Soll-Zustand (Korrekturmaßnahmen) • Personalkapazität • Mehrstunden: Überstunden, Wochenendarbeiten • Produktivität • Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz • Information, Motivation • Dauer der Arbeitspakete am kritischen Weg kürzen • Überlappungen vorsehen, Abhängigkeiten eliminieren • Rationalisierungspotential nutzen • Reaktive Steuerungsmaßnahme: Anpassung des Soll- an den Ist-Zustand (a Planänderung) • Konsequente Aktualisierung der Plantermine • Beginn- und Endtermin, Vorgangsdauer, Abhängigkeiten • Outsourcing von Teilaufgaben • Projektumfang / Funktionalität / Qualität • Reduzieren, Versionsbildung, Änderung von Prioritäten • Ressourcenerweiterung und Budgetaufstockung Genehmigung durch AG/LA erforderlich!

36. Problemmanagement in Projekten

37. Problem benennen und analysieren Problem benennen und analysieren Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Alternativlösungen erarbeiten Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Beste Alternative wählen Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problemmanagement: Vorgehen To-Do-Liste erstellen PL: Umsetzung überwachen PMa: Aktivitäten ausführen

38. Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten Syn.: ToDo-Liste; LOP-Liste (Liste offener Punkte); Issue-Liste

39. Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten

40. Änderungsmanagement (wird noch vertieft) • Gefahren für das Projekt • zusätzliche Anforderungen • Änderung von Anforderungen • Änderungsmanagement: der professionelle Umgang mit Projektänderungen • Prozess zum Umgang mit Änderungen • Änderungsbedarf erkennen • Änderungsantrag (Change Request) mit Formblatt erstellen • Projektleiter prüft die Konsequenzen (Termine, Ressourcen, Kosten) der Änderung • Gremium (Lenkungsausschuss) prüft den Antrag und trifft dazu eine Entscheidung • Projektleiter führt ggf. Planänderung durch und informiert Projektteam