WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 249호 고객은 왕 아마존의 고객제일주의를 체득하다 혁신모델로 삼을 만한 세계기업 10곳은 `의사결정 달인` 정주영·잡스, 직관력+상식 파괴 노력 있었기에… 시류 쫓아가는 ‘미투’보다 ‘온리 원’이 성공 만든다 창조적 변화를 지휘하라, 혁신의 비밀은 ‘트리즈’

고객은 왕 아마존의 고객제일주의를 체득하다 “주주, 고객, 직원 중 무엇이 가장 중요한가?” 이것은 필자가 학부 시절 한 경영학과 교수님께 받은 질문이었다. 많은 학생들이 저마다의 의견을 개진했으나 교수님의 대답은 의외로 세 가지가 모두 동일하게 중요하다는 것이었다. 아마도 대부분의 독자들도 그 의견에 동의하리라 믿는다. 하지만 필자는 올해 아마존에서 MBA 프로덕트 매니저(product manager) 인턴으로 근무하면서 그 3가지가 반드시 ‘동일하게’ 중요하지는 않을 수도 있다는 배움을 얻었다. 아마존은 ‘고객 강박증(Customer Obsession)’이 부동의 제1 원칙으로 정의돼 있는 철저한 고객 중심 기업이다. 아마존은 애플, 구글, 마이크로소프트와 비견되는 굴지의 테크 기업으로서 e커머스, e북, 클라우드 컴퓨팅 분야에서 모두 전 세계1등을 차지하고 있다. 한국에는 본격적으로 진출해 있지 않아 상대적으로 덜 알려져 있지만(사실 미국에서도 아마존은 애플이나 구글에 비해 자사 PR에 투자를 적게 하기 때문에 ‘숨겨진 제국(hidden empire)’이라는 평가를 받기도 한다), 포춘 500 중 56위에 당당히 랭크돼 있어 규모 면에서는 이미 코카콜라(59위)나 구글(73위)을 앞지르고 있으며 최근 아마존의 매출액 성장률을 보면 2∼3년 안에 마이크로소프트를 추월할 것이라는 전망이 나오는 것도 무리가 아니다. 아마존의 이러한 고속 성장에는 여러 가지 이유가 있겠지만 무엇보다도 아마존이 절대적으로 신봉하고 있는 고객 제일주의가 그 근간이라고 할 수 있다. 필자가 아마존에서 인턴을 하기로 결정한 이유는 크게 두 가지였다. 첫째는 개인적으로 전략 컨설턴트로 근무할 때부터 클라우드 컴퓨팅 사업 전반에 대한 관심이 많았기 때문이다. 물론 클라우드가 아닌 e커머스사업인 Amazon.com이나 e북 사업인 킨들(Kindle) 쪽에도 많은 인턴들이 지원하지만 제대로 된 IaaS(Infrastructure-as-a-Service) 클라우드 사업 은 아마존이 아니면 접할 수 없기에 필자에게는 소중한 기회였다. 둘째는 온라인 서점에서 시작한 아마존이 어떻게 종합 e커머스, 디지털 콘텐츠, 클라우드 컴퓨팅으로 연타석 홈런을 치면서 사업을 확장할 수 있었는지를 설명하는 그들만의 DNA를 배우고 싶었다. 필자는 그 DNA가 바로 고객 중심 경영이라고 생각한다. 고객의 수익 ＞ 아마존의 수익 그 깨달음은 인턴십 첫날부터 시작됐다. 필자는 매니저와 어떤 프로젝트에 대해 논의하던 중 “이런 기능을 추가하면 아마존의 수익성은 떨어지지 않나” 라고 질문을 했다. 그때 매니저는 전혀 주저하지 않고 “고객이 원한다면 수익성은 포기해도 된다”라고 대답했다. 이러한 발칙한 발상이 아마존에서는 상식이다.

아마존에서는 ‘고객에서부터 시작하라. 나머지는 그 다음이다(Start with the customer and work backwards)’라는 고객 중심 경영 원칙에 대해서 끊임없이 교육받는다. 여기까지만 들으면 우리가 익히 접해 왔던 고객 만족 경영 사례들과 다를 것이 없다. 하지만 이 원칙이 아마존 내부에서 실제로 어떻게 적용되고 있는지를 살펴보면 혀를 내두를 정도로 체계적으로 실행되고 있음을 알 수 있다. 그 중심에는 아마존의 독특한 성장 모델이 있다. 이는 수익 중심으로 표현되는 전통적 경영 모델과는 매우 차별적이다. 요약하면, 낮은 가격과 제품 구색이 고객 경험에 있어 가장 중요하며, 이를 통해 얻은 고객 트래픽은 규모의 경제에 의한 성장을 실현시켜서 더 낮은 가격을 담보할 수 있는 효율적 비용 구조를 만든다. 동시에 더 많은 판매자를 유인해 제품 구색을 확장시키는 선순환을 만들자는 것이다. 이 성장 모델은 아마존의 창업자이자 현 CEO인 제프 베조스(Jeff Bezos)에 의해서 창업 초기에 고안됐고 지금까지도 별다른 수정 없이 지켜지고 있다. 아마존은 낮은 가격을 고수하는 것으로 유명하다. 실제로 아마존은 수익은 제로로 만들더라도 더 많은 수의 고객에게 더 좋은 경험을 제공하는 데 역점을 두기 때문에 5% 이하의 낮은 영업이익률을 수년째 유지하고 있다. 놀랍게도 투자자들도 그 배경을 이해하고 있기에 주가는 큰 부침이 없이 꾸준히 성장하고 있다. 이런 아마존의 저가 정책 사례는 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. E커머스 사업에서는 2일 배송을 모든 프라임 회원(Amazon Prime)들에게 무료로 제공하고 있으며 킨들 단말기의 판매가는 제조 원가와 동일하거나 그보다 낮게 책정됐다는 것이 정설이다. 아마존의 클라우드 컴퓨팅 서비스인 EC2는 매년 수차례씩 가격을 낮추거나 서비스 용량을 늘려주면서 고객 경험을 극대화하고 있다. 내부 기획서의 독자도 고객 어느 정도 프로젝트에 대한 사전 조사를 끝내고 나자 매니저는 최종 결과물을 어떻게 정리할지에 대한 코멘트를 줬다. 그 매니저는 “파워포인트를 만들 필요 없이 PR과 FAQ를 작성하면 된다”였다. 아마존에서는 프로덕트 매니저가 신제품 아이디어를 검토할 때 PR/FAQ라는 독특한 프로세스를 거치도록 하는 것을 원칙으로 삼고 있다. 여기서 PR이란 press release의 약자로 신제품이 출시된다면 어떤 식으로 언론에 발표가 될지를 상상해보며 기사를 먼저 직접 작성해보는 것이다. 국내에서도 한때 ‘기사에 실리기 좋은 제품이 시장에서도 잘 팔린다’는 말이 유행한 적이 있었는데 아마존에서 말하는 PR은 이것과는 의미가 다르다. 기사를 작성해본다는 것은 해당 제품에 대한 전문 지식이 없는 일반 독자들이 어려움 없이 그 제품의 가치를 충분히 이해하고 공감할 수 있게 한다는 뜻이다. 만약 제품이 주는 가치를 이해하는 데 난해한 공학적 지식이 요구된다던가, 제품의 매력이 불분명해 기사를 작성하기가 어려워지는 경우 그 아이디어는 잘못된 것이라고 아마존은 판단한다. 이러한 업무 방식은 다른 테크 기업들과 대조를 이룬다. 애플은 고 스티브 잡스(Steve Jobs) 및 조너선 아이브(Jonathan Ive)의 강력한 톱다운 리더십(top-down leadership)을 통해 신제품 개발이 추진됐던 반면 구글은 문서화 자체를 지양하고 엔지니어가 단시간에 개발한 베타 제품을 기반으로 상품성을 검증하는 편이다. 즉, 애플은 리더가, 구글은 엔지니어가, 아마존은 고객이 중심인 회사라 말할 수 있다. FAQ(frequently asked questions·자주 묻는 질문) 작성의 경우도 PR과 유사한 배경에서 제안된 프로세스다.

아마존은 고객이 이 제품을 사용한다면 무엇을 궁금해 할지, 그리고 그것에 대한 대답은 어떻게 하는 것이 가장 효과적인지를 프로덕트 매니저가 우선 고민을 해야 제대로 된 제품을 만들 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 따라서 FAQ를 읽었음에도 불구하고 여전히 제품 사용에 대한 궁금증이 전부 해결되지 않는다면 고객의 다양한 니즈를 충분히 고려하지 못한 불완전한 아이디어라는 피드백을 받음과 동시에 개발 착수 단계로 넘어가지 못한다. 검소함은 고객을 위한 미덕 대략 한 달 정도 걸려 아마존에 적응을 하고 나자 아마존 특유의 검소한 기업 문화에도 고객중심주의가 자리잡고 있음을 조금씩 발견할 수 있었다. 앞서 설명했듯이 아마존은 기업 자체가 효율적인 비용 구조를 확보해야만 고객 경험을 극대화할 수 있는 저가 전략을 추진할 수 있다고 믿는다. 그렇기 때문에 사무실 곳곳에서도 검소함을 쉽게 찾을 수 있다. 다른 테크 기업들이 많은 비용을 들여가며 사무실 인테리어 및 집기들에 신경을 쓰는 반면 아마존은 꼭 필요한 곳에만 비용을 집중적으로 투자하고 아낄 수 있는 부분에서는 철저하게 비용을 절감한다. 그 대표적인 사례가 바로 아마존의 트레이드 마크인 도어 데스크(door desk)다. 인턴이었던 필자뿐 아니라 아마존의 모든 직원들은 지위의 높고 낮음에 상관없이 문짝으로 만들어진 책상을 사용한다. 이는 제프 베조스가 창업 당시 사무실을 마련할 때 새 책상을 구입하는 대신 기존에 쓰지 않던 문짝을 뜯어다가 간이 책상을 만들었던 데서 유래됐다. 제프 베조스는 “이 도어 데스크야 말로 검소함의 상징이며 아마존은 고객에게 중요한 곳에만 돈을 쓴다는 의미에서 매우 중요하다”라고 인터뷰에서 밝히고 있다. 올해 기준으로 임직원 수가 7만여 명에 달하는 초대형 기업이 된 지금은 도어 데스크를 따로 만들고 유지하는 데 더 큰 비용이 들 것이라고 생각하는 사람들도 있다. 하지만 여전히 도어 데스크는 아마존의 기업 문화를 설명하는 중요한 코드다. 하루는 사무실 내에 비치 돼 있는 각종 자동판매기들을 보다가 내부에 전등이 모두 꺼져 있다는 사실을 발견했다. 물론 이 판매기들은 모두 정상적으로 작동하고 있었다. 나중에 한 동료에게 물어 보니 “내부 등이 꺼져 있더라도 직원들이 이용하는 데에는 실질적으로 아무 문제가 없기 때문에 배선을 모두 끊고 전기 사용을 줄이고 있다”는 답을 얻었다. 아직 아마존에 입사한 지 얼마 안 되는 인턴인 내게 이러한 비용 절감은 다소 비정하게 느껴지기도 했다. 하지만 비용 절감 아이디어들이 아마존의 직원에 의해 자발적으로 제안됐다는 것을 알게 된 다음부터는 이것은 정책을 넘어선 하나의 문화라고 결론지었다.

아마존의 직원들은 아마존의 성공이 고객 중심 경영에 기반하고 있다는 것을 잘 알고 있기 때문에 자발적으로 창업 때부터의 그 검소함을 유지하길 원하며 그 검소함을 자랑스럽게 여기는 것이다. 아마존에는 주주를 위한 대량의 이익 배당도 없으며 직원을 위한 고급스러운 책상도 없다. 고객이 중심이다. 그러면서도 고객, 주주, 직원들 간의 밸런스에 대해 끊임없이 고민하고 있다. 불필요한 비용은 최대한 절약하면서도 임직원들에게는 파격적인 급여를 지급하고 있으며 주주와 직원들의 이해를 일치시키기 위해 주식 인센티브(stock incentive plan)를 제공하고 있는 것이 그 증거다. 우리는 “고객은 왕이다”라고 외치는 기업들은 쉽게 찾을 수 있다. 그러나 고객 중심 경영을 위한 철학, 시스템, 문화를 갖고 있으면서도 주주 및 직원과의 조화까지 고민하는 기업은 과연 얼마나 될까? <출처 : 동아비즈니스리뷰>

혁신모델로 삼을 만한 세계기업 10곳은 세계 1위 기업도 혁신 않으면 퇴보 샤프·노키아·마이크로소프트 시장환경 적응 못해 뒷걸음 “위기가 기업몰락 절대요소 아니다”…변화에 적극 대응을 샤프와 노키아, 마이크로소프트사. 이들 세계적 기업에는 하나의 공통점이 있다. 분야도 다르고 업력도 다른 이 기업들은 가치 혁신을 통해 세계 1위 기업에 올랐지만, 지금은 변화하는 시장 환경에 적응하지 못하며 퇴보하고 있다는 점이다. 올해로 창립 100주년을 맞은 샤프는 1951년 일본 최초로 흑백 텔레비전도 개발했고, 이후에는 전자계산기와 14인치 LCD TV를 세계 최초로 세상에 내놓기도 했다. 그러나 세계 1위에 오른 이후 샤프는 기술 혁신보다 고수에 집착하게 된다. 소니나 마쓰시타가 LCD 패널 공급을 요청해도 무시한 것이다. 결국 소니는 2004년 삼성전자와 손을 잡게 된다. 만 7년이 지난 2011년 시장조사 전문기관인 디스플레이서치에 따르면 평판TV시장은 삼성전자(26.3%)와 LG전자(13.4%)가 주도하게 되고, 한때 세계 시장을 장악했던 소니(9.8%)와 파나소닉 (6.9%), 샤프(5.9%)는 참담한 수준에 머물게 된다. 노키아는 세계 1위 기업이 얼마나 급속히 몰락할 수 있는지를 보여주는 대표 사례다. 2009년 포브스가 향후 100년 뒤에도 살아남을 기업을 발표했을 때도 당당히 이름을 올렸던 노키아는 이제는 가장 빨리 망할 1등 기업 명단에 이름을 올릴 가능성이 더욱 높아졌다. 이는 마이크로소프트(MS)사도 마찬가지다. 신제품 출시 지연이 반복되면서 제대로 된 제품 혁신을 보여주지 못하는 MS사는 2007년 1월 출시한 윈도 비스타부터 윈도7과 오피스2012 등이 모두 시장에 감동을 주지 못했다. 위기가 기업몰락의 절대적 요소는 아니다. 1930년대 대공황과 1970년대 오일쇼크, 가장 최근의 글로벌 금융위기라는 파고를 겪으면서 100년 역사를 자랑하는 기업이 있는가 하면, 반대로 100년 전통의 기업이 하루아침에 사라지는 경우도 숱하다. 한국거래소는 최근 전 세계 기업 중 산업별 혁신의 모델로 삼을 만한 기업 10곳을 꼽았다. ◆엑손 모빌= 셰일가스 붐의 주인공이다. 화석에너지를 대체할 신재생에너지에 대규모 투자하던 다른 경쟁사와 달리 기술 장벽으로 상용화가 어려웠던 셰일가스에 주목해 에너지 기업 면모를 다지고 있다. 에너지업체인 엑스티오를 인수해 또 다른 투자도 벌이고 있다. 미국의 ‘석유 왕’ 존 D. 록펠러가 1870년 세운 스탠더드 오일이 전신이다. ◆켈로그= 서양인의 아침 식탁에 획기적 변화가 없는 이상 켈로그도 오래 영광을 유지할 것이다. 1906년 설립, 대공황 시절 당시 업계 1위 포스트를 제쳤다. ◆맥도날드= 전 세계 3만3천500개 체인점을 운영하면서 맥드라이버, 맥카페, 맥런치 등 다양한 신제품과 패스트푸드 개념 도입으로 위기 상황에도 불구하고 승승장구하고 있다. 오픈 이노베이션의 교과서 기업이라는 평가다. ◆월마트= 우리나라에서의 실패에도 불구하고 혁신을 통해 글로벌 유통 1위 명성을 되찾았다.

창립 45년이던 2008년 성장 정체와 수익성 저하로 경영위기에 놓였던 월마트는 과거의 저가전략에 집착해 소비자의 욕구 변화를 외면한 것을 실패의 근본 원인으로 분석하고, 멋진 라이프스타일과 즐거운 소비를 강조하는 제품군을 전면에 배치했다. ◆골드만삭스= 1869년 설립된 투자은행이다. 1929년 증시 대폭락을 견뎠고, 지난 서브프라임 모기지 사태 때도 100억달러를 지원받았으나 1년도 안 돼 상환하는 저력을 보였다. 올해 초 투명성을 대폭 강화한 쇄신안도 발표했다. ◆P&G= 173년이라는 오랜 기간 큰 위기 없이 지속 성장한 대표적인 기업이다. 금융위기이던 2008년에도 매출은 전년 대비 9.2% 상승했다. 혁신아이디어를 발굴하는 프로세스와 매년 약 60개 국가에서 500만명 이상의 소비자를 대상으로 리서치를 진행한다. ◆IBM= 1990년대 초반, 한 해 81억달러의 적자를 내 벼랑 끝에 몰리기도 했던 IBM은 타성에 젖어 있던 ‘IBM 중심’ 사고에서 탈피해 고객 중심의 새로운 조직으로 거듭났다. 경영층의 리더십과 직원 참여를 바탕으로 사업전략 혁신, 핵심업무 프로세스 혁신, 기업문화 혁신의 목표를 세우고 기업 체질 변화를 꾀한 뒤 소프트웨어 기업으로 거듭났다. ◆3M= 실수에서 탄생한 포스트잇으로 세계를 누비는 기업. 모든 아이디어가 모두 상품으로 연결되는 혁신의 대명사다. 경영학 교수들은 100년 동안 지속될 기업 하나만 들라면 3M을 꼽겠다고 말한다. ◆구글= 구글의 변신은 항상 세계를 놀라게 한다. 최근에도 모토로라 모빌리티를 인수했고, 소셜서비스도 선보였다. 지금도 전 세계에서 매일 70만개의 안드로이드폰이 개통되고 있다. ◆아마존= 태블릿 경쟁의 예상치 못한 승자. 킨들파이어 태블릿PC는 연말 쇼핑 시즌에 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 미래를 위해 눈앞의 이익을 희생할 줄도 안다. 지난해 매출이 480억달러에 달했음에도 순익이 55%나 줄었다. 미래를 위한 투자를 강화하고 있기 때문이다. <출처 : 영남일보>

`의사결정 달인` 정주영·잡스, 직관력+상식 파괴 노력 있었기에… 미래예측과 선택 능력은 타고나는 게 아니라 훈련 통해 연마되는 것 CEO, 전체 보는 시야 중요…하나를 고르는 것보다 여럿이 좋은 대안 창출해야 완벽한 의사결정은 없어…현실 바탕으로 미래 찾고 비상시 대처방안 만들어야 “의사 결정에는 두 가지 종류가 있다고 합니다. 첫 번째는 딱딱한 틀을 갖고 있는 의사 결정, 즉 논리적인 의사 결정이죠. 또 하나는 직관적인 의사 결정입니다. 의사 결정 능력은 타고나는 것이 아니라 연마되는 것이라고 합니다. 직관적인 사람은 논리의 틀을 가미하고, 반대인 사람은 직관력을 높이는 훈련을 하면 두 가지의 장점을 더해 의사 결정 능력을 높일 수 있다는 것입니다.” KAIST 경영대학 최고경영자과정(AIM) 가을학기 열세 번째 시간. 김성희 KAIST 경영대학원 IT경영 교수는 의사 결정의 기술을 연마할 수 있다는 말로 강의를 시작했다. 이어 역사를 바꾼 의사 결정들을 제시했다. “현대그룹을 창업한 고(故) 정주영 회장은 직관력이 뛰어난 분이었죠. 서산 간척지를 만들 때 조수 간만의 차이를 극복하고자 폐(廢)유조선으로 물을 막았어요. 공기를 3년 단축시켰다고 합니다. 하지만 만약에 폐유조선이 뒤집어졌다고 합시다. 그 피해는 상상하기도 어렵습니다. 이처럼 직관적인 결정은 리스크가 크다는 단점이 있습니다.” ○예측보다 중요한 건 ‘미래를 위한 노력’ 경제학에서 인간은 보통 미래의 이익을 위해 합리적인 의사 결정을 한다고 가정한다. 김 교수는 그 ‘합리적’이라는 가정 때문에 경제학이 자꾸 틀린다고 강조했다. “요즘 경영학에선 ‘미래’, ‘예측’이라는 말도 사라지고 있습니다. 과거 경험으로 미래를 예측하는 것이 더 이상 가능하지 않다고 판단하고 있기 때문입니다. 이제 예측이라는 말의 의미가 미래를 정확히 보는 것보다는, 일반인이 미래를 어떻게 보고 있느냐를 파악한다는 뜻으로 바뀌고 있습니다.” 책 ‘차라리 동전을 던져라’의 원래 제목은 ‘포춘 셀러(행운을 파는 사람)’다. ‘포춘 텔러(점쟁이)’를 빗댄 말이다. 이 책은 세상 사람들이 예측을 했다가 결국 틀린 사례들로 가득 채워져 있다. 첫머리는 ‘세상에 20만개의 직업이 있다. 이 중 8분의 1은 점치는 직업이다. 경제학자, 경영학자, 기상 예보관 등…’으로 시작한다. “여러분 앞에 있는 저도 마찬가지죠. 여러분도 살면서 뭔가를 예측하고 내다보는 일이 많을 겁니다. 이 책은 처음부터 끝까지 틀린 예측만을 늘어놓다가 맨 마지막에 이렇게 끝을 맺습니다. ‘사람들은 미래를 예측하려고 노력한다. 하지만 더 중요한 것은 현실을 직시하고 현실에서 그 원하는 미래를 통해 노력하는 것이다. 그러면 미래에 한걸음 더 다가갈 수 있다’.” ○불확실성은 예측이 아니라 ‘관리’해야 토머스 에디슨이 전구를 개발했을 때의 일이다. 999번 실패하고 1000번째 실험에 들어가기 전 기자 한 명이 “또 실패하면 어떻게 할 것인가”라고 물었다. 에디슨은 “나는 실패한 적이 없다. 전구에 불이 안 들어오게 하는 999가지 방법을 개발한 것이다”고 답했다. “그 뒤에 이어서 나오는 말이 많이들 아시는 ‘천재는 99%의 노력과 1%의 영감으로 만들어진다’는 말입니다.

그런데 사실 에디슨이 그때 한 말은 ‘첫 영감이 틀리면 아무리 노력을 해도 소용없다’는 말이었는데 그 말을 들은 기자가 반대로 써버린 겁니다. 에디슨조차 ‘운(運)’을 중요하게 생각했다는 얘기입니다. 여러분도 일하시면서 운과 불확실성의 중요성을 잘 느끼고 계실 것 같습니다.” 불확실성은 예측하는 것이 아니라 관리하는 방법을 배워야 한다고 김 교수는 강조했다. 좋은 의사 결정은 좋은 결과를 보장하는 결정이 아니라, 좋은 결과가 나올 확률을 높여주는 결정이라는 것이다. “다만 우리가 갖고 있는 근본적인 약점은 시간이 부족하다는 것입니다. 직관적인 의사 결정은 시간을 절약할 수 있죠. 반면 수학적인 의사 결정은 시간은 오래 걸리지만 위험을 줄일 수 있다는 장점이 있습니다. 결국 두 가지를 잘 조화시키는 것이 합리적인 의사 결정입니다.” ○의사결정은 직관과 논리의 조화 김 교수는 한 대에 수억원에 달하는 스포츠카가 상품으로 걸려 있는 미국 TV 프로그램을 소개했다. 참가자는 세 개의 문 가운데 하나를 골라야 한다. 문 하나 뒤에는 스포츠카가, 나머지 둘 뒤에는 염소가 한 마리씩 서 있다. 문을 선택하면 참가자는 그 문 뒤의 상품을 받게 된다. “참가자가 문 하나를 선택하면, 사회자는 나머지 문 가운데 하나를 열어주죠. 거기엔 염소가 있습니다. 참가자는 이제 처음 결정을 유지할 것인지, 나머지 문 하나로 선택을 바꿀 것인지 결정해야 합니다. 여러분은 어떻게 하시겠습니까? 많은 사람들이 처음 결정을 고수합니다. 바꿨다가 염소가 나오면 후회가 너무 클 것 같아서죠. 그런데 확률로 따지면 문을 바꾸는 것이 유리합니다.

처음 결정은 확률이 3분의 1이었지만 염소가 있는 문 하나를 열고 난 뒤에는 확률이 2분의 1로 높아지기 때문입니다. 여기서 직관적인 결정은 처음 결정을 고수하는 것, 논리적인 결정은 문을 바꾸는 것이겠죠. 어떤 것이 좋냐는 것은 물론 상황에 따라 달라집니다.” 의사결정의 순서는 보통 ‘상황 분석→문제 분석→대안 발견→대안 분석’으로 이어진다. “대부분의 최고경영자(CEO)는 여기서 만족을 하죠. 하지만 더 중요한 것은 ‘잠재적인 문제의 분석’입니다. 최근 경영 컨설팅의 주요 트렌드는 이 잠재 문제 분석입니다. 전제는 ‘이 세상엔 완벽한 의사결정은 없다’와 ‘모든 문제는 시간이 흐르면서 나타난다’입니다. 대처 방법은 우선 예방이 있고, 그 다음은 비상시 대처 방안을 미리 만들어두는 겁니다. 또 비상 상황을 정의하는 조건도 명확하게 구축해 놔야 하죠.” ○선입견 없이 전체를 보는 시각 부부가 주말에 데이트를 한다. 부인은 영화를 보러 가고 싶어하고, 남편은 야구장에 가고 싶다. 의견이 안 맞아서 다투다가 결국 남편 뜻대로 야구장에 가기로 했다. 가는 길에 제3의 대안인 뮤지컬을 발견하고 뮤지컬로 결정했다. 그런데 막상 뮤지컬 극장에 가보니 표가 매진됐다. 이 경우 부부는 어디로 가게 될까. “처음 결정대로라면 야구장에 가는 게 정상이겠죠. 하지만 심리학자들이 실험을 해 보니 대다수가 극장에 가더라는 겁니다. 회사에서도 마찬가지입니다. CEO는 A안이, 실무진은 B안이 맞다고 생각할 때 실무진이 또 다른 C안을 끼워넣었다가 탈락시키면 B가 선택될 가능성이 높아집니다. C가 새롭게 들어가는 순간 B를 객관적으로 바라보는 능력이 생기고, 원점에서 다시 보게 되기 때문이라고 합니다. CEO 입장에선 선입견 없이 전체를 제대로 보는 시각이 중요하다는 얘기도 됩니다.” ○‘상식 파괴자’가 돼라 “의사 결정은 여러 대안 가운데 하나를 고르는 것이 전부가 아닙니다. 좋은 대안을 여럿 창출하는 것이 먼저입니다. 그리고 그 대안들을 직관을 통해서든 논리를 통해서든 분석해 보는 겁니다. 다만 자주, 반복적으로 일어나는 문제를 해결하기 위해선 논리가 조금 더 중요하다고 생각합니다. 또 반대로 인수·합병(M&A)과 같이 기업 역사에서 몇 번 일어나지 않는 일은 상당 부분 직관에 의존해야 하겠죠.” 김 교수는 그레고리 번스가 쓴 ‘상식파괴자’ 라는 책에서 좋은 의사 결정을 하는 사람의 특징을 찾을 수 있다고 소개했다. ‘상식파괴자는 다르게 본다’, ‘틀에서 벗어나라’, ‘남들의 시선을 무시하라’, ‘세상을 내 편으로 만들어라’, ‘또 하나의 상식이 돼라’ 등이다. “빈센트 반 고흐와 파블로 피카소는 역사상 가장 상식 파괴적인 예술가로 꼽힙니다. 두 사람의 큰 차이는 고흐가 평생 가난하게 살았던 반면, 피카소는 1973년 사망 당시 7억달러가 넘는 자산을 갖고 있었다는 점입니다. 고흐의 작품 수는 900점, 피카소는 1만3000점입니다. 피카소는 그만큼 자신의 아이디어를 다른 사람들에게 알리는 데 적극적이었고, 그만큼 세상을 자기 편으로 만들었다는 얘기죠. 또 애플의 창업자 스티브 잡스는 시장조사를 하지 않는 것으로 유명했습니다. 새로운 것을 찾는 얼리 어답터들에게 다가갔을 뿐이었지만 가장 유명한 상식 파괴자가 될 수 있었습니다.” <출처 : 한국경제매거진>

시류 쫓아가는 ‘미투’보다 ‘온리 원’이 성공 만든다 최근 기업 경영에서 필요로 하는 공통적인 역량은 바로 전략적인 사고다. 우리는 전략을 세울 때 많은 선택의 상황에 직면한다. 기업에서 신상품을 출시했을 경우나, 경쟁사를 넘어서는 전략을 세울 때 인지도를 높일지, 가격을 낮출지 고민되기 마련이다. 지난 2002년 미국 햄버거 시장 점유율 3위 업체인 웬디스는 맥도날드, 버거킹 등 기존 ‘빅3’ 구도를 흔들기 위해 전격적으로 가격 인하를 단행했다. 웬디스가 햄버거와 감자튀김 등을 묶어 99센트에 팔겠다고 선언하자 시장점유율 43%로 부동의 1위업체인 맥도날드도 1달러 밑으로 가격을 떨어뜨렸다. 이러자 버거킹도 덩달아 지역에 따라 선별적으로 햄버거 가격을 99센트로 조정했다. 당시 햄버거의 원가는 재료비와 포장비만을 따질 때 개당 평균 55센트 정도였다. 종업원들이 시간당 5.75달러를 받고 있었으므로 종업원 1인당 1시간에 14개는 팔아야 손익을 맞출 수 있었다. 결국 개당 99센트의 가격은 매장당 많게는 10명을 웃도는 종업원 수와 건물임대료, 광고비 등을 감안할 때 분명 출혈경쟁이었다. 가격 전쟁이 시작되면서 광고전도 치열해졌다. 2위 업체인 버거킹은 당시 미국프로농구(NBA) LA레이커스의 슈퍼스타 샤킬 오닐을 TV 광고모델로 선정했는데, 이는 광고를 통해 시장점유율을 19%에서 23%로 끌어올린다는 복안이었다. 그러나 이미 1위 업체인 맥도날드는 이보다 앞서 또 다른 슈퍼스타인 코비 브라이언트에게 거액을 주고 모델계약을 했다. 버거킹과 웬디스 모두 1위 업체인 맥도날드를 잡기 위해 가격 인하와 함께 대대적인 광고전을 동시에 진행했지만, 이들 모두 1위 업체 맥도날드의 대응을 감안하지 않은 결정이었다. 싸게 파는 게 능사가 아니다 훗날 햄버거 전쟁으로 불린 이 싸움은 출혈경쟁과 대대적인 비용 지출에 비해 그 효과는 매우 미미했던, 대표적인 전략 실패 사례로 기록되고 있다. 이 사례가 보여주는 것은 무엇일까. 결론적으로 말하면 전략을 세울 때는 가격과 인지도, 경쟁자 등 일어날 수 있는 다양한 제반 상황을 고려한 전략적 사고를 바탕으로 수립해야 한다. 전략이라는 것이 처음부터 기업 경영에서 사용된 것은 아니다. 기원은 그리스 로마시대까지 거슬러 올라간다.

전략을 뜻하는 영어단어 스트래티지(Strategy)는 그리스어 스트라테고스(Strategos)에서 유래됐다. 이는 그리스 말로 높은 지위에 있는 분, 혹은 군대의 장군에 해당한다. 높은 지위에 있거나 군대의 장군의 경우 전략이 필요하기 때문에 오늘날 ‘Strategy’가 됐다고 보고 있다. 서양뿐 아니라 동양에서도 일찍이 전략이 사용됐는데 주로 병법에서 소개됐다. 유명한 병법서인 손자병법에서 전략에 대한 표현이 나온다. 전략이란 생존에 중요한 역할을 하는 것으로서, 특히 전쟁 시에는 군대를 이끄는 장군들이 어떠한 전략을 사용하는지에 따라 명패가 바뀌기 때문에 삶과 죽음의 문제이기도 하며 안전과 존망에 영향을 미쳤다. 이에 군사전략 측면에서 사람들은 오래 전부터 전략에 대해 관심을 가지고 있었다. 이런 어원이 오늘날의 전략이라는 단어에 녹아서 기업경영에 쓰이게 됐다. 그렇다면 오늘날 기업에서는 전략을 어떻게 활용하고 있을까. 이를 위해서는 전략의 범위를 이해하는 것이 필요하다. 전략은 경영, 마케팅, 연구·개발(R&D) 등 다양한 용어에 결합돼 쓰이고 있지만, 전략의 범위 수준에 따라 크게 전사 차원의 전략과 사업부 전략으로 나뉜다. 전사 혹은 기업 전략은 다양한 사업의 포트폴리오를 전사적인 차원에서 어떻게 구성하고 조정할 것인가를 결정한다. 다각화 구조조정, 인수·합병(M&A), 전략적 제휴, 다른 업체와의 파트너십, 글로벌 전략 등의 이슈가 발생할 수 있다. 그리고 사업부 전략은 특정 사업에서 어떻게 경쟁에서 이길 것인가를 결정하기 때문에 다른 말로 경쟁 전략이라고도 한다. 삼성과 애플의 경쟁이 사실은 삼성전자, 더 좁게는 스마트폰 사업을 놓고 벌이는 경쟁이듯 사업부 전략은 기업이라는 추상적인 개념보다는 사업부 단위인 구체적인 개념을 사용하고, 개별 사업부 차원에서 일어나는 경쟁에 대한 전략을 결정한다. 경영자 철학도 경영전략의 핵심요소 전략은 보통 기업의 어느 수준(전사 혹은 사업부 수준)에서 전략을 수립할지 파악한 후 SWOT(강점, 약점, 기회, 위협) 분석을 통해 수립하게 되며, 그 외에도 시장 환경 조사, 소비자 니즈 파악, 경영자의 철학과 기업의 사회적 책임도 고려 대상이 된다. 이렇듯 전략은 철저한 계획과 데이터에 의해 수립되기도 하지만 실행하는 가운데 시행착오를 통해 학습, 수정되기도 하고 우발적으로 수립되기도 한다. 따라서 전략을 세울 때는 유의할 점이 있다. 첫째, 방향성이다. 전략에서 가장 중요한 것은 기존 사업의 방향을 어느 쪽으로 이끌지, 또는 신규 사업을 무엇으로 할지 등 방향성을 설정하는 데 있다. 하지만 방향성을 설정하는 과정에서 전략을 단순히 ‘해야 할 일’의 목록으로 잘못 인식하기도 한다. 기업에는 조직 구성원이나 외부 소비자 등 내·외부적으로 광범위한 이해관계자들이 있는데 저마다 바라는 사항을 수용하다 보면 전략이 중요한 내용이 아닌 잡다한 나열로 이어지는 오류가 생기는 것이다. 게다가 이런 전략에 ‘장기’라는 명칭까지 부여되면 사람들의 관심도 떨어지면서 그 어느 것도 당장 이룰 필요가 없는 무의미한 목록이 된다. 즉 방향성을 잃은 전략은 결국 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킬 뿐이다.

상명하복식의 위계 문화’가 32.9%로 가장 많았고, ‘자기 이익만 추구하는 개인·부서 이기주의(32.1%)’, ‘지나친 단기 성과주의 강조(31.4%)’ 등이 순이었다. 예지은 삼성경제연구소 수석연구원은 “위에서 아래로의 소통은 잘되지만 아래에서 위로의 소통(상향 소통)이 잘 안 되고 있다”며 “상명하복의 위계질서 문화로 인해 부하 직원이 상사에게 질문하거나 의견 개진을 제대로 못하는 현상이 비일비재하다”고 말했다. 국내 기업들이 실제로 소통을 위한 노력을 기울이는 것도 미흡한 것으로 나타났다. 취업 포털 잡코리아가 2011년 4월 대기업과 중소기업의 인사 담당자 214명을 대상으로 조사한 결과 54.7%의 기업만이 “현재 사내에서 원활한 소통을 위해 노력하고 있다”고 답했다. 원활한 소통을 위해 노력하고 있지 않다고 응답한 기업을 대상으로 그 이유를 물어보니 ‘담당 인력의 부족’이 36.1%로 가장 많았다. 그 뒤로 ‘처리해야 할 일들이 너무 많아서(35.1%)’, ‘수직적인 조직 문화 때문(34.0%)’, ‘CEO의 지지 부족(27. 8%)’ 등의 순이었다. 그렇지만 국내 기업들의 사내 커뮤니케이션 활성화 노력은 더욱 가속화될 것으로 전망된다. 급변하는 기업 환경에서 창조와 혁신은 생존의 문제이기 때문이다. 두 번째는 차별성이다. 누구나 사업 성장에 대한 압력 때문에 사업을 키워야 하는 강박관념이 있기 마련이다. 이는 자신의 의욕이든, 경영인의 바람이든 나타날 수밖에 없는데, 이때 쉽게 저지르는 오류가 차별성의 상실이다. 사업을 확장하면서 자신의 사업을 다른 경쟁자와는 어떻게 다르게 할지를 잊는 경우가 많은데, 특히 경쟁사 혹은 사업에서 유행하는 제품이나 서비스를 모방하면서 자기만의 독특한 차별성을 잃게 되는 것이다. 전략이란 것은 고객 눈높이에서 봤을 때는 항상 경쟁자와 비교되는 상대적인 게임이다. 경쟁자와 비교해서 자신의 상품이 정확하게 무엇이 다른지 설명하는 것이 중요 고객에게 어필할 수 있는 중요한 방법인데 성장과 확장의 압박으로 당시 유행하는 것을 가져다 붙이다 보면 고객의 눈에는 별반 다를 게 없는 제품으로 인식되며, 궁극적으로 차별성을 잃게 된다. 따라서 무엇을 다르게 할지, 차별성에 대한 고민이 반드시 필요하다. 하지만 탁월한 차별성으로 시장을 이끈다 해도 언젠가는 다시 경쟁자가 생기기 마련인 법이다. 전략은 항상 진화할 수 있기 때문에 방향을 설정한 후에도, 방향성과 차별성을 반복적으로 고민해야만 지속적인 경쟁에서 성과를 낼 수 있다. <출처 : 이코노미조선>

창조적 변화를 지휘하라, 혁신의 비밀은 ‘트리즈’ 요즘 같이 어려울 때 기업의 변화는 선택이 아닌 ‘필수’로 다가온다. 많은 경영자들은 ‘대체 왜 변하지 않는 걸까?’, ‘우리 조직이 변화하기 위해서는 어떻게 해야 할까?’라고 고민한다. 하지만 기업이 변화하기란 절대 생각만큼 쉽지가 않다. 한 조사에 따르면 변화를 결심한 대기업 100개 중 이를 실천에 옮기는 기업은 20개에 불과하고, 이 가운데에서도 변화에 성공한 기업은 고작 4개라고 한다. 더욱이 실패를 경험한 응답자의 80% 이상이 ‘리더의 리더십 부재’를 가장 큰 실패 원인으로 꼽았다. 광양제철소는 단 하나의 아이디어로 매년 63억 원에 이르는 손실을 없앴다. 이처럼 창조적이고 생산적인 아이디어를 낼 수 있었던 이유는 뭘까? 포스코 혁신의 비밀은 바로 ‘트리즈(TRIZ)’였다. 최근 창조경영으로 주목받고 있는 포스코에 트리즈 열풍이 불면서 계열사 포함 전 직원에게 1인당 40~120시간씩 트리즈를 교육하는 트리즈대학을 설립했고, 직원들의 창의 놀이방인 포레카에도 트리즈룸을 개설했다. 그 결과 다양한 아이디어들이 터져 나왔고, 그 효과가 슬슬 빛을 발하기 시작한 것이다. 삼성도 지난 2003년부터 트리즈를 도입해 연간 180여 건의 특허를 출원하고 있다. 이에 CNB저널이 세계경영연구원(IGM)과 공동으로 CEO가 꼭 알아야 하는 7가지 핵심 경영스킬 가운데 두 번째로 ‘창조력 경영’을 위한 변화관리와 트리즈에 대해 살펴본다. 컨설팅 회사 부즈 알렌 해밀턴(Booz Allen Hamilton)이 지난 1997년 한국전기초자에 대해 “절대 회생 불가능하다”고 진단을 내렸다. 당시 이 회사는 총부채 4700억 원에 부채비율만 1114%였으니 이 같은 의견은 유명 컨설팅 회사가 아닌 누구라도 내릴 수 있을 법한, 당연한 이야기였다. 그런데 이 기업은 파산했을까? 실제 결과는 정반대로 나타났다. 서두칠 회장이 새로 부임한 이후 이 회사는 2년 만에 매출을 두 배로 늘리는 기적을 일으켰고 적자기업에서 흑자기업으로 변신했다. 그리고 또다시 1년 후에는 ‘무차입 경영’을 선언하게 됐다. 성공적인 변화를 이끌어낸 탁월한 리더십, 그 비결은 무엇이었을까? 최근의 경제상황을 두고 많은 이들이 지구 역사상 최악의 불황기라고 평가하고 있다. 많은 기업들이 긴축재정을 하고, 인력을 감원하고, 전략을 수정하는 등 할 수 있는 ‘변화’는 모두 시도하고 있다. 하지만 기업이 변화에 성공할 확률은 4% 정도에 불과하다. IGM 조미나 교수는 “기업 변화를 성공적으로 지휘하기 위해 리더로서 해야 할 핵심 역할로 세계적 컨설팅 업체인 액센츄어(Accenture)가 변화관리 모델로 제시한 N.O.E.L을 적극 추천한다”고 말하며 이를 ‘리더의 역할’ 관점에서 재조명했다. 변화에 성공하는 ‘4% 기업’이 되는 법 한국전기초자는 서 회장이 부임하고 2년 뒤 1999년에 매출액이 2377억 원에서 4842억 원으로 두 배가 껑충 뛰었다. 무려 600억 원의 적자를 기록했던 당기순이익도 300억 원 흑자로 돌아섰다. 여기서 멈추지 않았다.

1년 후인 2000년에는 ‘무차입 경영’을 달성하기에 이르렀다. 이 사례는 현재도 변화관리의 베스트 프랙티스로 남아있다고 조 교수는 설명했다. 기업들은 왜 변화에 실패할까? 어째서 수많은 기업들이 값비싼 비용과 시간, 인력을 투자하면서도 이에 상응하는 결과를 얻지 못하는 것일까? 한국전기초자 같은 기업은 외부의 도움 없이도 3년 만에 눈부신 성과를 거뒀음에도 불구하고 말이다. 리더는 기업의 중심이 되는 존재다. 아무리 뛰어난 변화관리 프로세스도 리더의 열정과 지원이 없이는 성공하기가 힘들다. 그렇다면 성공적인 변화를 위해서 리더는 각 단계마다 어떤 일들을 해야 할까? N.O.E.L 모델을 리더의 관점에서 살펴본다. ▶ N: Navigation(변화의 방향과 목표) 조 교수는 “변화관리 프로세스에서 가장 중요한 것이 변화의 방향과 목표를 정하는 단계다. 따라서 기업의 방향과 목표를 변화의 관점에서 재정립하고, 이를 조직의 모든 구성원들과 공유하는 과정이 반드시 필요하다”면서 “이 단계에서 리더가 해야 할 더욱 중요한 일은 ‘위기감 조성’이다. 급감하는 매출과 수익, 하루가 다르게 변하는 상황, 늘어나는 비용과 지출 등의 현실을 객관적이고 냉정하게 알리고, ‘변화가 절대적으로 필요하다’는 공감대를 불러일으킬 필요가 있다”고 강조했다. 하지만 기업 상황이 좋다면 어떻게 해야 할까? 분명 요즘과 같은 불황기에도 몇몇 기업들은 높은 매출을 기록하며 탄탄한 수익구조를 자랑한다. 그러나 그렇다고 해서 “우리는 앞으로 변화하거나 혁신할 필요가 전혀 없다”고 장담할 수는 없다. 이런 상황에서는 가장 처음으로 돌아가 기본부터 재점검하는 것이 필요하다. 오클라호마(Oklahoma)의 가정과 도시에 전기를 공급하는 회사인 OGE(OGE Energy Corp)의 부회장 팻 라이언(Pat Ryan)은 지난 2003년에 매년 12%의 고객들이 이탈하고 있다는 충격적인 사실을 알게 됐다. 당시 OGE는 도시와의 독점 계약과 지속적인 신규 고객의 유입을 통해 안정적인 수익률을 자랑하고 있었고, 고객만족도도 99%나 됐다. 그는 고객만족도 설문을 처음부터 다시 분석했고 OGE의 직원들이 그 동안 당장 가능한 수리, 교체 등의 업무를 상당 시간 미뤄온 것을 발견했다.

새로운 고객만족 지표로 분석한 OGE의 고객만족도는 50% 아래로 추락했다. 라이언은 이 같은 사실을 직원들에게 알림으로써 자기만족에 젖어있던 OGE에 위기감을 조성했다. 새로운 지표가 세워지고 직원들이 열심히 일하기 시작했다. 이듬 해 고객 이탈률은 4%로 떨어졌다. 이처럼 현실 상황이 좋을 때에는 당연하게 생각되던 것들도 다시금 되짚어 볼 필요가 있다. ▶ O: Ownership(변화하고자 하는 구성원의 의지) 혹자는 변화관리를 ‘저항관리’라고도 부른다. ‘곳곳에서 일어나는 저항을 얼마나 잘 다스리느냐?’가 변화관리의 성공 여부를 좌우하는 것이다. 세계 제1의 군산복합체인 록히드 마틴(Lockheed Martin Corp.)의 CEO 랄프 히스(Ralph Heath)는 ‘역할모델(role model)’을 통해 불가능해 보였던 F-22의 생산을 성공적으로 이끌었다. 과거 F-15를 만들었던 록히드 마틴의 직원들은 30개월 이상 소요됐던 생산 기간을 18개월로 줄여야 하는 격심한 변화에 저항했다. 기술직에 있는 직원들은 “극한 상황의 경우 파업하겠다”라고 선언했고, 이를 달래는 관리자의 내분 또한 심화됐다. 이에 히스는 5000명이 넘는 직원 모두를 설득하는 대신, 관리자급과 비공식적 오피니언 리더 350명을 역할모델로서 공략하기 시작했다. 그는 한 달에 한 번 이들을 대상으로 모임을 개최했다. 여기서 F-22가 18개월 만에 생산되어야만 하는 이유를 설득력 있게 전달했다. 또 투자자들과 군관계자들을 초청해 그들이 이 프로젝트에 대해 가지고 있는 기대, 프로젝트가 가지고 올 효과 등을 설명하도록 했다. 4개월이 지나자 전 직원들의 행동에 눈에 띄는 변화가 일어났다. 불가능하게만 보였던 F-22의 생산은 기한 내에 성공적으로 마칠 수 있었다. 매출과 수익 모든 면에서도 좋은 결과를 얻었다. 조 교수는 “리더가 1:1로 모두를 설득할 수는 없다. 하지만 리더가 설득한 역할모델들이 자신의 조직에 돌아가 보이지 않는 저항 세력까지 변화에 참여하도록 만든 것”이라고 말했다. ▶ E: Enablement(변화를 뒷받침하는 회사의 시스템) 저항하지 않는 직원조차 열심히 참여하지 않는다면, 그 변화 프로젝트에는 어떤 문제가 있는 것일까? 답은 한 가지다. 변화 프로젝트가 보상제도까지 연계되어 있지 않기 때문이다.

조 교수는 “보상제도가 변화의 방향과 일맥상통하게 연결되어야 한다. 많은 회사들이 입으로는 변화와 혁신을 외치면서도 막상 보상, 성과제도에 들어가 보면 ‘그래도 보는 눈이 있지…’라며 연공서열 순을 따를 때가 많다”면서 “일관성과 투명성이 결여된 제도로는 어떤 구성원도 독려할 수 없다”고 역설했다. 대한무역투자진흥공사(KOTRA)의 오영교 사장은 훌륭한 보상제도의 좋은 본보기다. 지난 2001년 오 사장은 취임사에서 “공기업인 KOTRA에도 변화가 필요하다”고 강조하며 ‘고객’과 ‘성과’ 중심의 혁신을 촉구했다. 이것은 보여주기 위한 취임사로만 끝나지 않았다. 오 사장은 그의 KOTRA 혁신 의지를 인사, 성과, 보상제도에까지 넓혔다. 이로써 변화 방향, 목표와 연계된 균형평가시스템(BSC, Balances Score Card)과 목표 성과 관리제를 통해 직원들을 평가했다. 누구든지 보상제도에 대해서 의견을 낼 수는 있다. 그러나 그것을 도입해서 추진하게끔 결정하고 조직문화로 자리 잡게 하는 것은 오로지 리더만이 할 수 있는 일이다. ▶ L: Leadership(변화에 대한 경영진의 지원) 한국전기초자의 전설 같은 성공에는 무엇보다도 당시 소생 불가능해 보였던 회사에 부임해 온갖 노력을 아끼지 않았던 서 회장의 ‘솔선수범형 리더십’이 자리하고 있다. 서 회장은 부임한 첫 날 새벽 6시에 출근하고 12시에 퇴근했다. 그리고 이것은 퇴임한 날까지 하루도 빠짐없이 계속됐다. 직원들에게는 그 어떠한 강요도 없었다. 하지만 회사의 가장 높은 사람이 그렇게 하는 것을 보고, 이 회사에는 곧 365일 무휴, 6 to 12라는 엄청난 문화가 자리 잡게 됐다. 또한 서 회장이 자신의 골프 회원권까지 팔며 부채를 줄여보고자 노력한 것은 오랫동안 지속된 회사의 침체기에 더 이상 변화할 의욕조차 잃었던 직원들을 되살리는 계기가 됐다. 서 회장은 “리더십이란 ‘나를 따르라(Follow me)’가 아니라 ‘함께 합시다(Let’s go)’가 되어야 한다”고 강조한다. 이처럼 직원들을 강제로 어떤 과제에 참여시킬 수는 있지만 진정한 성과를 거두기 위해서는 ‘자발적인 함께 함’이 필요하다. 변화관리 리더십의 4요소인 N.O.E.L. 리더인 나는 과연 잘 하고 있을까? ‘트리즈(TRIZ)’를 알면 아이디어가 보인다 경영을 하다 보면 놓칠 수 없는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 하는 딜레마 상황을 늘 접하게 된다. 트리즈는 이러한 딜레마 상황을 해결하는데 도움을 주는 유용한 도구다. 트리즈는 러시아어로 ‘창의적인 문제 해결 이론(Theory of Inventive Problem Solving)’을 뜻한다. 즉, 그 동안 천재들의 전유물로 여겼던 창조를 누구나 쉽게 해낼 수 있는 프로세스로 만들어 낸 이론이다. 본래 기술적인 딜레마 문제를 해결하기 위한 방법론으로 이용됐지만, 최근에는 비즈니스 딜레마를 해결하는 방법론으로 확장돼 활용되고 있다.

IGM 신철균 부원장은 “도저히 해결이 불가능해 보이는 문제에 고민하는가?”라는 질문을 던지고 “문제 안의 모순을 찾는 것이 해결의 실마리”라고 답했다. 21세기를 헤쳐 나가는 기업은 건강을 지켜주는 담배, 값싸고 대중적인 명품, 소비자 개개인의 취향을 맞춘(customization) 대량생산 제품 만들기부터 경쟁기업과 협력하기 등… 온통 모순으로 가득한 시대적 요구에 시달리고 있다. 신 부원장은 “이 모든 것이 말도 안 되는 요구들이라고 생각하는가? 그러나 나이키를 비롯해 시대를 앞서가는 기업들은 이러한 요구들을 멋지게 해결함으로써 성공을 거둘 수 있었다”면서 “바로 트리즈가 해결의 열쇠를 쥐고 있다. 모순된 요소들 간의 장점만을 뽑아서 결합시키는 획기적인 트리즈적 사고방식이 창조적인 아이디어를 찾는 방향을 제시해 준다”고 말했다. 건강에 무해한 담배도 가능하다. 새해 첫날이 되면 KT&G의 담배 매출이 거의 절반 수준으로 떨어진다고 한다. 많은 사람들이 새해 결심으로 금연을 선택하기 때문이다. 하지만 이러한 매출하락 추세는 채 2주가 못 돼 원상으로 회복된다. ‘흡연이 주는 만족감’과 ‘흡연 폐해의 중압감’이 거의 엇비슷한 무게로 느껴지며, 어느 한쪽을 일방적으로 선택하기에는 서로의 중요도가 너무나도 팽팽한 때문이다. 그렇다면 도저히 양립할 수 없을 것 같은 흡연의 기쁨과 건강유지를 모두 취할 수 있는 방법은 없을까? 4000여 가지의 유해물질과 43가지의 발암물질이 들어 있는 담배가 어찌 건강에 무해할 수 있다는 말인가? 하지만 이러한 모순의 문제를 예사롭게 넘기지 않아 성공한 담배 회사가 있다. 바로 전자담배인 수퍼스모커(Supersmoker) 제작업체다. 담배를 피우면서 얻는 흡연의 기쁨(얻는 것)은 그대로 유지한 채 건강에 미치는 폐해(잃는 것)를 제로로 만드는 아이디어를 제품화했다. 이 전자담배는 오로지 니코틴만을 전기로 증발시켜 흡입하게 한다. 즉 담배가 갖고 있는 모든 유해물질은 제거하고 흡연 중독의 원인 물질만 제공하는 것이다.

(여기서 흔히 하는 오해가 니코틴을 담배에서 가장 위험한 물질로 인식하는 것이다. 하지만 니코틴 자체로는 독성이 거의 없다. 다만 중독성이 있을 뿐이다.) 이 전자담배 업체는 현재 매년 100%의 매출 성장을 이어가고 있다. 21세기 들어 창조경영이 유행이다. 그리고 그 배후에는 트리즈라는 혁신논리가 자리를 잡고 있다. 선진국의 수많은 나라들이 앞 다퉈 트리즈를 전파하고 동시에 발전시키고 있다. 하지만 이 세상에 만병통치약은 없다. 이제 누구나 창조적인 문제 해결에 접근할 수 있는 길이 열렸지만, 아무나 그 열매를 딸 수는 없다는 것이다. 신 부원장은 “트리즈 기법의 장점은 단순화에 있다. 지구상에 존재하는 수많은 비즈니스 요소와 기술 요소를 최대한 단순화시켰다. 그래서 일반인들도 천재들의 생각 패턴에 쉽게 접근할 수 있도록 체계화된 해결책을 제시했다”며 “하지만 단순화의 편리성 이면에는 정확한 답을 빗겨갈 또 다른 가능성도 열려 있다. 그래서 많이 사고하고 또 사고해야 한다. 사고를 하면 할수록 트리즈는 우리에게 더 올바른 힌트를 제공해 준다”고 조언했다. <출처 : CNB저널>

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