WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING 제 79 호 Contents [불황극복 원가절감] 개발단계부터 설계최적화 힘써야 [fn 연중기획: Back to the Basic] ⑪ 작은 것부터 실천하는 경영혁신 [창의성이 국가경쟁력이다]<5>달라지는 기업문화 `절대로` 적자 안내는, 40년 신화의 비결 2009.4.06~2009.4.10일까지의 기사모음입니다.

[불황극복 원가절감] 개발단계부터 설계최적화 힘써야 제조업에서의 원가절감은 여러 부서가 협업해 절감 활동을 전개할 때 더 큰 효과를 볼 수 있다는 점을 지난번 기사에서 다뤘다. 그러나 공장 내 모든 부서가 함께 노력해도, 공장 자체 절감 활동에는 한계가 있다. 배기량이 큰 엔진을 장착한 자동차는 아무리 효율적으로 운전해도 경차 수준으로 연비를 줄일 수 없듯, 제품개발 단계에서 결정된 규격과 공정에 맞춰 부품을 구매하고 조립·제조하는 현실에서 공장에서의 원가절감만으로는 경쟁력을 갖출 수 없다. 통계적으로 제품과 공정 개발단계에 이미 70~80%의 원가가 결정돼, 개발단계에서부터의 원천적인 ‘Design to Cost(DtC·설계 최적화)’ 노력이 필수다. 이는 공장 혁신 활동에서 목표를 설정하는 것과 흡사한 문제다. 생산에서 제조 원가를 절감하기 위해 노력할 때, 이론적으로 가능한 최고의 수준과 현재의 수준 차이를 정해진 부분만큼 절감한다는 원칙을 세운다. 그 다음 달성 가능하고 반드시 달성해야 하는 목표를 설정해 크게 절감할 수 있다. 개발 단계에서의 목표 자체도 매우 흡사하다. 단지 시발점에서 다소 차이가 있다. 고객이 원하는 기능인가DtC는 고객이 어떤 기능 및 특성을 원하는지 파악하는 것부터 시작한다. 요구되는 기능 및 특성을 만족하기 위한 설계를 검토한 뒤, 다음 두 가지를 보게 된다. 우선 설계에서의 여유를 본다. 예를 들면, 평균 3.5mm의 두께면 충분한데, 편차를 고려해 이를 3.6mm로 늘려 설계했는지를 본다. 둘째, 기계적 강도, 진동, 열 전달, 열 함량 등 고객이 원하는 기능을 고객이 원하는 수준보다 더 높여 설계했는지 살핀다. 이렇게 하면 설계 측면에서부터 고객이 원하고 필요로 하는 수치 대비 현재의 수치가 어떤지 산출된다. 이 차이의 일정 부분을 절감하는 것을 목표로 하고, 설계 여유와 기능 수치의 차이에서 각각 어느 정도의 원가절감을 실행해야 하는지 결정한다. 그러나 단순히 설계에서 절감할 부분을 찾아서는 전체의 그림을 그릴 수 없다. 이 제품을 개발해도 이를 제조하는 공정에서의 가공능력을 감안해 가공에서의 손실(Loss)을 검토해야 한다. H사 가전기기의 디자인을 검토할 때 기판에 삽입하기 어려운 특정 부품이 손이 쉽게 닿는 곳에 있다는 점을 발견했다. 억지로 부품을 삽입하다가 손상되는 경우가 많았다. 이런 문제는 제조 공정에서 불량률을 늘려 제조원가를 올린다. 이 기기의 경우 기판을 부품 삽입이 쉽게 새로 디자인했다. 나아가 가능한 부분은 모두 기계가 자동적으로 삽입할 수 있도록 변경했다. 개발 부서가 생산 부서 등 다른 부서와 긴밀히 협조해 서로 어려운 점을 같이 해결한 사례다.

앞서 목표 설정의 시발점은 고객이 어떤 것을 원하는지 알아내는 것이라고 했다. 즉 고객이 요구하는 것을, 특히 고객이 중요하게 여기는 부분을 충족하는 것은 절대적으로 중요하다. 고객이 요구하지도 않은 것을 맞추면서 원가를 높일 필요가 없다. W사에서 가전기기 제품을 새로 디자인하면서 발견한 것은 냉각 압축기에 연결된 코일의 불필요한 단정함이었다. 이 코일은 그 기기를 실제로 뜯어봐야 보이는 것이고, 99%의 고객은 이것을 뜯어볼 이유가 전혀 없었다. 개발 엔지니어의 입장에서는 외형과 마찬가지로 내부도 단정하게 디자인하고자 그렇게 개발했겠지만, 고객의 입장에서 내부 부품의 외모는 전혀 중요하지 않다. 결국 원가 혁신팀은 동일한 성능을 가진, 그러나 다소 투박한 모습의 냉각 압축기용 코일로 대체하고 상당한 원가절감을 이뤘다. 고객이 필요하지도, 감동받지도 않는 품질규격을 과감히 낮춘 경우다. 개발 부서에서 원가절감을 고민해 제품 디자인을 변경하는 DtC가 전자기기 등 특정 조립제품에만 해당된다고 생각하기 쉽다. 사실은 거의 모든 제품이 개발 단계에서부터의 원가절감이 가능하다. 예를 들어 전선을 생각해보자. 흔히 전선은 간단한 제품이라고 생각하고 제품 디자인의 차이가 없을 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 자세히 보면, 고객이 요구하는 스펙(예를 들면 도체의 저항이나 두께)을 충족하고도 너무 많은 여유분이 없는지를 보면 상당한 개선이 가능하다는 것을 알게 된다. 또 고객이 요구하는 물성을 다른 방법으로 대체해 충족할 수 있는지를 연구하면 많은 개선 아이디어의 도출이 가능하다. 이런 부분들이 앞서 설명된 설계 측면의 여유율이며 즉각 개선이 가능한 부분이다. 식품도 개발 부서에서 상당한 원가절감이 가능하다. 흔히 재료비가 올라가야만 고객이 요구하는 맛을 충족시킬 수 있다고 생각하는데, 고객이 어떤 맛을 원하는지를 정확하게 따져 볼 필요가 있다. 고객이 선호하는 맛이 톡 쏘는 맛인지, 아니면 씹을 때의 질감인지 등을 먼저 알아야만 이에 적합한 재료를 사용할 수 있다. 더 저렴한 재료로 변경하고도 예전보다 높은 수준의 만족을 제공할 수 있다. 또 원산지 별로 입고되는 원재료 품질 차이, 즉 맛의 차이를 공정 기술의 향상으로 극복할 수 있다. 결과적으로 제품 원재료의 약 10% 원가절감 및 재료의 수급 안정을 이뤘고, 맛 품질을 향상시켰다. 누구에게나 아이디어는 있다이러한 DtC 아이디어는 개발 부서에서만 만들 수 있는 것일까, 아니면 또 다른 원천지가 있을까. 물론 좋은 아이디어들이 내부에 산재돼 있기는 하다. 또한 외부에서 가져올 수 있는 아이디어도 많다. 동종업계 경쟁사에서는 어떻게 디자인을 바꿨는지, 어떤 원가구조를 갖고 있는지를 벤치마킹하면 배울 수 있는 점이 많다. 단, 여기에서 강조하고 싶은 포인트가 있다. 선진 사례, 벤치마킹 등을 생각하면 동일한 산업에서의 경쟁자만 고려하게 되는데, 이것은 사고 범위를 스스로 좁혀 창의력을 억제하는 행위다. 실제로 맥큐스의 컨설팅 경험을 돌이켜보면, 동종 업계보다는 이종 업계 벤치마킹을 통해서 얻는 것이 더 유익했다. S사의 제품은 야외에 설치돼야 하기 때문에 강제 배기 장치를 사용해 적정 온도를 유지하도록 디자인됐다. 개발혁신팀은 NASA의 새로운 공조 방식을 벤치마킹하고 또한 섬유 산업의 신소재인 고어텍스(GoreTex)를 이 기계에 사용하는 것을 검토했다. 결국 강제 배기 장치가 없이 고어텍스를 활용해 적정온도를 유지할 수 있도록 새로운 디자인을 만들어냈다. 불필요한 배기 장치의 배제는 그 장치의 비용만큼 재료 비용이 절감됐을 뿐 아니라, 그 장치가 차지하고 있던 공간도 불필요해져 전체 모듈의 소량화와 함께 재료비의 절감을 이룰 수 있었다. 결론적으로 그 모듈 비용은 기존 대비 약 50% 선으로 낮아졌다. 이는 소재 회사와 부품 공급사를 개발 과정에 참여시켜 그들의 의견을 받아들여 얻어낸 결과다. 지금까지 개발에서의 원가절감에 대해 알아봤다.

정리하면 3가지로 축약된다. 첫째, 제품 개발 비용을 줄이는 것은 개발 부서만의 업무가 아니다. 개발 부서는 마케팅과 협업해 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇이고, 이를 어떻게 구현할 수 있는지 생각해야 한다. 둘째, 목표가 세워지면 크로스펑셔널(Cross-functional)하게 아이디어를 함께 개발해야 한다. 원가, 품질, 생산성 등 총체적인 개선 목표를 세우고 움직이면 고객이 원하는 품질을 하락시키지 않고 원가를 절감할 수 있다. 셋째, 외부에서도 아이디어를 적극적으로 찾아야 한다. 경쟁업체의 원가구조를 파악해 시사점을 얻을 수 있고 나아가 동종 업계가 아닌 다른 업계에서의 디자인을 인용해 적용할 수 있다. [우창표 맥큐스 대표] [본 기사는 매경이코노미 제1500호(09.04.08일자) 기사입니다][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[fn 연중기획: Back to the Basic] ⑪ 작은것부터 실천하는 경영혁신 “한국 선수들의 경기 장면을 교본으로 만들어 미국 고교야구 선수들에게 배포하자.”“김연아는 ‘이것이 플립, 러츠다’라고 할 만한 교본과 같은 점프를 한다.”한국 야구 대표팀과 김연아가 세계 무대에서 돌풍을 일으킨 가장 큰 요인은 바로 기본이 탄탄하다는 점이다. 화려한 기술과 힘보다는 정확한 기술 구사와 교과서적인 공격, 주루, 수비 등이 이들을 세계 정상의 반열에 올려 놓았다. 이들에게 이러한 기본기가 있었기에 혼을 뺏는 아름다운 연기와 9회 말 동점을 만들어내는 기적이 가능했다. ■경영혁신도 기본이 중요하다지난 2002년 월드컵 당시 거스 히딩크 감독이 국내 대표팀을 맡으면서 가장 중점을 뒀던 훈련은 전술이나 기술 훈련이 아니라 체력훈련이었다. 운동의 가장 기본인 체력 강화 없이는 어떠한 전술도 수행할 수 없기 때문이다. 체력이라는 기본을 갖춘 국가 대표팀은 결국 월드컵 4강이라는 신화를 낳았다. 기업도 마찬가지다. 아무리 기업이 경영 혁신을 통해 혁신기업으로 탈바꿈하려 하지만 기본을 제대로 갖추지 않으면 실패할 확률이 높다. LG경제연구원 박종석 연구원은 “경영 혁신 성공 여부는 조직원들에게 거부감 없이 어떻게 조화를 이뤄내느냐에 달려있다”면서 “가장 기본적인 작은 것부터 시작해서 공감대 형성을 해야 큰 혁신도 가능하다”고 말했다.박 연구원은 “경영 혁신을 시도했다 실패한 기업들을 살펴보면 대부분 기본을 무시한 채 한 번에 혁신을 이루려는 경우가 많았다”고 덧붙였다. 글로벌 금융위기로 전 세계 기업들이 어려움을 겪고 있지만 상대적으로 국내 기업은 견조한 모습을 보이고 있다. 이러한 현상을 두고 경제 전문가들은 외환위기 당시 국내 기업들이 체질 개선을 강하게 했기 때문이라고 분석하고 있다. 즉 외환위기 당시 구조조정을 통해 뼈를 깎는 고통을 견디며 기본을 다져 최근의 경제 위기에서도 잘 버티고 있다는 것이다.

실제 국내 기업의 경영혁신은 상당한 수준에 올라 있다. 올해 초 파이낸셜타임스지의 보도에 따르면 세계적인 경영대학원인 인시아드(INSEAD)가 발표한 글로벌 혁신지수(Global Innovation Index)를 보면 한국은 지난 2007년 19위에서 2008년 6위로 순위가 큰 폭으로 상승했다. 이는 마케팅 및 경영 혁신을 포함한 광범위한 분야에 대한 경제적 잠재력을 국제적으로 인정받고 있는 셈이다. 글로벌 혁신지수는 경영혁신을 요구하고 있는 환경에 국가가 얼마나 잘 대응하고 있는지에 대한 척도로 개발한 것이기 때문이다.외환위기 이후 국내 기업들이 기본을 탄탄히 구축했기 때문에 이 같은 결과가 나왔다는 것이 전문가들의 분석이다. 그만큼 경영혁신에 기본이 중요하다는 것을 보여주는 결과다.■경영혁신에 대한 오해들경영혁신을 시도하는 기업들 중 가장 많은 오해를 하고 있는 것은 혁신은 커다랗고 장대한 것이라고 믿는 것이다.이러한 오해는 결국 나무를 보지 못하고 숲만 좇다 숲속에서 길을 잃게 만든다.LG경제연구원에 따르면 “세계적인 자동차 기업을 넘어 세계 최고 기업으로 발돋움한 도요타의 성공 비결은 작은 것 즉, 기본부터 개선하고자 하는 조직의 철학”이라고 평가했다. 품질 향상 및 비용 절감에 집중해 한눈 팔지 않고 작은 문제라도 찾아 끊임없이 개선해 가는 자세가 오늘의 도요타를 만들었다는 것이다. 또 ‘혁신은 기술이다’라는 오해도 기업 전체에서 혁신을 쉽게 받아들이기를 어렵게 만든다. 기업의 기술 혁신도 중요하지만 기업의 근간인 조직원들이 일하는 절차를 개선하는 프로세스 혁신이 더 중요하다. 연구개발(R&D)에 수많은 돈을 투입하는 것보다 조직혁신이나 문화혁신 등을 개선하는 게 더 효과적이다. 1990년대 초반 위기에 빠진 IBM도 결국에는 기업 문화혁신이 변화의 중심이 돼 다시 회생할 수 있었다. 해외뿐 아니라 국내에서도 많은 기업들이 과거의 ‘혁신은 기술이다’라는 고정관념에서 벗어나 인재와 업무 프로세스 혁신에 더 많은 투자를 하고 있다. 기업의 기본은 결국 기업에서 일하는 사람들이고 이들이 효율적으로 일할 수 있게 만드는 것이 기본에 충실한 경영 혁신이기 때문이다. /hit8129@fnnews.com 노현섭기자 ※ 저작권자 ⓒ 파이낸셜뉴스. 무단 전재-재배포 금지

[창의성이 국가경쟁력이다]<5>달라지는 기업문화 실패도 수용해야 ‘T자형 인재’ 된다 강석훈 SK텔레콤 휴먼 센터드 이노베이션(HCI)팀장은 지난해 ‘채핑’이라는 독특한 온라인쇼핑몰 서비스를 선보였다. 상품소개 화면에 채팅 기능을 접목한 채핑은 온라인 쇼핑을 하며 별도로 채팅창을 띄워 지인과 정보를 주고받는 신개념 서비스. 온라인 쇼핑몰을 즐겨 찾는 소비자들이 비슷한 행동을 하는 걸 보고 아이디어를 낸 것이다. 회사의 창의성 별동 조직인 HCI팀은 신규사업을 위한 각종 아이디어를 다른 사업팀에서 의뢰받아 지원하는 역할을 맡고 있다. 산업공학을 전공한 강 팀장을 포함해 경제 인문 공학 디자인 등 다양한 분야를 전공한 22명으로 구성돼 있다.○ 기업 창의성은 제도와 문화가 좌우HCI팀은 창의적인 성과물을 만들기 위해 5단계의 아이디어 발굴 제도를 도입했다. 이 중 창의성을 극대화하는 과정이 ‘아이디에이션’으로 불리는 아이디어 도출 단계다. HCI팀은 이 단계에서 아이디어를 모으는 전통적인 방법인 브레인스토밍은 물론 ‘불스아이’ ‘랜덤링크’라는 새로운 기법을 사용한다. 불스아이란 문제해결을 위해 동종산업, 유사산업은 물론 전혀 무관한 업종에서 유사성을 찾아내고 아이디어를 내는 방식이다. 랜덤링크는 최신 유행, 이슈, 대중의 관심사에 관련된 사물들을 배열해놓고 특성을 무작위로 뽑아낸 뒤 문제해결에 적합한 특성을 골라내는 기법이다. 강 팀장은 “막연히 새로운 것을 추구하려는 시도는 대개 큰 효과를 내지 못한다”며 “창의성을 발휘하도록 유도하는 조직 문화와 제도화된 프로세스가 중요하다”고 강조했다. 창의성을 발휘하도록 새로운 시스템을 도입하고 기업문화를 바꾸고 있는 곳은 이 회사만이 아니다. 최근 ‘집 나가면 개고생이다’라는 광고카피를 만든 제일기획 민수라 제작팀장은 “‘개고생’이라는 강한 단어를 과감하게 채택하고, 존경받는 산악인 엄홍길 씨를 집 떠나 고생한 사람으로 내세운 것은 ‘아이디어 엔지니어링’이라는 창의적 조직 문화에서 나왔다”고 말했다. 아이디어 엔지니어링이란 조직원이 내놓은 참신한 아이디어를 끝까지 관철시키기 위한 조직 내 모든 활동을 일컫는 이 회사만의 용어다. ○ 창의성 원천은 여백과 실수마이크로소프트사를 비롯해 3M, 구글 등 혁신적인 상품을 내놓는 세계적인 기업들은 오래전부터 조직원의 창의성을 끌어올리기 위한 다양한 방안을 제도화했다. 대표적으로 HP의 ‘10% 룰’, 3M의 ‘15% 룰’, 구글의 ‘20% 원칙’은 근무 시간의 일정 비율을 아이디어를 내는 자유시간으로 주는 제도다. 국내에서는 인터넷포털 다음이 10% 룰을 실시하고 있으며, SK텔레콤은 총 근무시간의 10%(주 5시간)를 평소 업무가 아닌 창의적으로 도전하고 싶은 활동에 활용하는 제도를 2007년부터 운영하고 있다.이순묵 성균관대 심리인재개발학과 교수는 “창의적인 생각은 ‘확산적 사고’를 할 때 많이 나온다”며 “근무시간 중 일부를 여유시간으로 두는 것은 인지심리학적으로 직원들에게 확산적 사고를 할 기회를 주는 것”이라고 말했다.일부 기업에서는 직원들이 실패를 두려워하지 않도록 제도화했다. 독일의 자동차회사 BMW는 ‘이달의 가장 창의적인 실수상’을 주고 있다. SK텔레콤도 ‘해피트라이’라는 제도를 운영하며 성공하지 못하더라도 참신한 시도로 일정 단계 이상까지 추진된 경우 회사 차원에서 격려하고 있다. LG경제연구원 최병권 책임연구원은 “실패와 실수에서 창의적인 신제품이 탄생한 사례는 많다”며 “실패에 대한 배려는 실패가 새로운 것을 만들어내기 위한 불가피한 과정으로 받아들이게 해 도전할 용기를 주는 것”이라고 말했다.강석훈 팀장은 “한국의 이공계생들은 어릴 때부터 문제풀이식 교육을 받아 실패나 실수에 적응을 못하고 남의 의견을 받아들이지 않는 경향이 있다”며 “새로운 일에 도전하고 실패를 인정하는 훈련을 받는다면 깊이 있는 전문지식(I)과 다양한 분야에 대한 통찰력(―)을 갖춘 T자형 인재가 될 수 있을 것”이라고 강조했다. 서영표 동아사이언스 기자 sypyo@donga.com내 손안의 뉴스 동아 모바일 401 + 네이트, 매직n, ez-iⓒ 동아일보 & donga.com, 무단 전재 및 재배포 금지

SK텔레콤 HCI팀은 아이디어 회의 중간중간에 ‘아이스 브레이킹(얼음 깨기)’이라는 시간을 갖는다. 흥겨운 분위기에서 자유로운 의견 교환이 가능하고 좋은 아이디어가 나온다는 것. 자신이 최대한 낼 수 있는 바보 같은 소리 내기, 자신의 별명을 가장 우스꽝스럽게 고치기, 신발 멀리 던지기 같은 단순한 게임을 즐긴다. 사진 제공 SK텔레콤

`절대로` 적자 안내는, 40년 신화의 비결 [이데일리 송병무 칼럼니스트] 제조업의 성공비법은 가능한 한 좋은 품질의 원료를 싼 값에 구매해서 최대한 싼 값에 만들고 가능한 한 높은 가격으로 많이 파는 것이다. 최대한 원가를 낮추면서 제품과 서비스의 품질을 올려 최대의 매출을 올려 나가는 『저비용ㆍ고품질ㆍ고수익』의 메커니즘이 정착된 회사는 웬만한 위기에도 잘 흔들리지 않는다. 싸게 만들어서 높은 가격에 팔면 이익이 늘어나기 때문이다. 이러한 메커니즘의 3개 축에서 한 가지라도 문제가 있으면 회사의 이익구조에 균열이 생기게 된다. 원가가 높은 제품은 획기적인 품질이 뒷받침 되지 않고서는 결국 앞으로 남고 뒤로 밑지는 장사다. 원가가 낮아 가격경쟁력이 있어도 품질이나 납기 등의 문제로 고객이 외면하게 되면 자연스럽게 퇴출되거나 이익이 저조하여 기업경영에 부담이 가중된다. 제조업은 제품가격을 올리기가 용이하지 않기 때문에 이익을 늘리기 위해서는 원가를 줄이는 것이 급선무이다. 특히 제품의 시장지배력이 취약한 기업은 불황기일수록 원가관리에 각별히 주의해야 한다. 경쟁사를 압도하는 제품과 서비스를 갖추지 못한 기업은 가장 적은 비용으로 최고의 품질의 가진 제품을 적시에 많이 팔아내는 원활한 순환구조를 갖추고 있어야만 그나마 명맥이라도 유지할 수 있다. 뚜렷한 경쟁무기도 없고 내수나 수출시장의 수요가 부진한 상황에서 예상치 못한 과다한 고정비로 원가부담이 가중되거나 공정에서의 실패비용이 늘어나거나 클레임 보상 금액이 지속적으로 증가하게 되면 자칫 치명상을 입을 수 있다. 경기가 어려울수록 비용 한 단위의 투입가치가 극대화 되도록 『원단위 관리』에 각별한 관심을 기울여야 하는 이유이다. 제조원가는 제조직접원가와 간접원가를 동시에 줄여 나가는 것이다. 원가를 줄이면 판매경쟁력도 그만큼 높아진다. 원가요소 중에서도 고정비가 이슈이다. 고정비란 생산량의 증감에 관계없이 고정적으로 일정하게 발생하는 비용이다. 설비가 중후장대하고 제품구조가 복잡할수록 고정비는 커진다. 따라서 고정비의 비중이 높은 기업은 수요부진이나 판매감소 등으로 생산량이 줄면 단위당 원가가 상승하고 단위당 원가상승은 곧 수익성 악화로 연결되기 때문에 아주 골칫거리이다. 고정비는 경기불황으로 가동률이 급격히 줄어드는 요즘 회사의 생존을 좌우하는 종양과 같은 존재이다. 생산공정에서의 고정비를 줄여 원가경쟁력을 올리기 위해서는 ① 『과감하게 버리는 것』, 즉, 외주화를 늘리고 ② 수익중심의 생산체제를 추구하여 운영해야 한다. 『과감하게 버려라』 회사가 직접 하지 않아도 되는 일, 회사가 못하는 일, 남이 하면 더 잘하는 일은 밖으로 맡기고 확실히 챙기면 된다. 즉, 회사의 핵심역량이 아닌 업무는 과감하게 외주화 하는 것을 적극 검토해야 한다. 일을 맡기되 철저하게 챙기면 공정의 흐름과 품질에는 문제가 없다. 기능을 외부로 보내면 고정비가 변동비로 바뀐다. 전략적 외주화는 총 비용을 줄일 수도 있다. 미국 철강사인 뉴코(Nucor)는 『고정비의 변동비化』라는 관점에서 모든 비용을 관리함으로써 지난 40년간 단 한 번의 적자도 내지 않고 제조업체로서는 경이로운 누적 영업이익률 17%라는 성과를 내며 매출 22조의 세계 제 1위의 전기로 제철회사로 상장했다. Nucor에는 연구소가 없다. 신제품 개발을 위한 연구개발은 수 년간 전략적 제휴를 유지해 온 전문연구소나 대학으로부터 확보한다. 그리고 회사의 제품 개발 방향과 일치하면 과감하게 투자한다. 이를 통하여 Nucor는 친환경 제품과 관련한 신기술 특허를 독보적으로 보유하게 되었다. 핵심원료인 고철(Scrap)도 전량 외주로 구매한다. 최근에는 고철의 수급 불균형을 예방하기 위하여 고철 공급사를 자회사화 했지만 작년까지만 해도 몇 백만 톤의 원료를 남의 손에 맡겨서 조달해 왔다. 핵심원료를 외부에 맡기는 것이 리스크가 높아 보이지만, Nucor는 고철구매가 자신들의 핵심역량이 아니라는 이유로 몇 십 년 동안 외주구매 방식을 지켜왔다. Nucor의 총 직원 13,000명 중에서 본사의 근무인원이 고작 70명이다. 외주화를 통하여 가장 슬림하고 가장 신속하고 가장 원가경쟁력이 있는 회사로 성장한 것이다. Nucor의 전설적인 경영자인 아이버슨 회장은 『발상의 전환』이 이런 것을 가능하게 했다고 술회한다. 『잘하는 것에 집중하고 제조업의 고정관념을 뛰어넘는 창의와 혁신이 이루어 낸 성과이며, 이를 통하여 Nucor의 원가경쟁력은 누구도 따라 올 수 없을 정도로 독보적인 위치를 차지하고 되었다』고 회고한다. 델(Dell)은 글로벌 판매망을 갖추고 있는 세계 최고의 컴퓨터 회사이지만 회사 내에 생산공장이 없다. 중국이나 인도 등 해외에 조립공장을 외주화 하여 운영하고 미국본사와 지역본사는 설계와 유통에만 집중하는 방식을 위하고 있다. 본사에서 전달된 설계도에 따라 각 지역의 외주공장에서 제품을 만드는 방식이다. 가장 빠르고 가장 싸고 가장 신속하게 고객에게 출하함으로써 공장 없이도 세계적인 컴퓨터 제조업체로 성장하였다.

『수익중심의 생산체제를 구축하라』 생산방식을 최대한 유연하게 운영하여 설비당 원가를 줄여 나가야 한다. 즉, 팔리지 않는 제품은 과감하게 생산품목을 전환하거나 줄여야 한다. 설비 고정비도 염려가 되겠지만, 안 팔리는 제품을 만들어서 재고로 쌓아둔다면 그것은 더 큰 부담이 된다. 제품별 영업이익에 따라 설비운영에 대한 총체적인 전략을 만들어야 한다. 가진 설비를 100% 365일 운전해야 한다는 것은 ‘ 만들면 팔린다‘라는 메이커(Maker) 중심의 편협된 발상이다. 설비는 검토 단계부터 시장의 크기를 예측하고 적정 가동률이 전제가 되었을 때 도입해야 한다. 그렇게 해야 설비로 인한 고정비 증가를 처음부터 예방할 수 있다. 판매 가능성이 떨어지는 제품을 생산하기 위하여 비싼 설비를 치밀한 검토 없이 도입하면 안된다. 국내 기업의 공장에 이처럼 계륵과도 같은 설비 한 두 개는 다 있다. 모든 제품을 직접 생산해야 하고, 제품생산을 위한 모든 설비를 보유해야 하며, 기업의 생산설비는 우리 손으로 365일 운전해야 한다는 『생산독점주의』에서 벗어나야 한다. 수익이 나지 않는 제품은 처음부터 만들지를 말거나 생산을 중단하거나 품목을 전환하거나 줄여야 한다. 극소수의 고객만이 찾는 구색 맞추기 생산이나 만들면 만들수록 손실이 커지는 한계이익제품의 생산 역시 중단하거나 줄여야 한다. 무수익을 지나 손실을 내는 제품을 생산하는 설비는 과감하게 내다 팔아야 한다.시장에서 팔리는 제품 포트폴리오(Product Mix)에 따라 설비운용 계획이 탄력적으로 연동되어야 한다. 제조업의 설비에 대한 애착은 지대하다. 그래서 가동이 되지 않더라도 일단은 가지고 있으면서 기다려 본다. 그러나 기다릴수록 원가나 기회손실은 기하급수적으로 커지게 된다. 손실을 내거나 가동되지 않는 설비는 고철이다. 생산계획은 철저하게 수익성에 초점을 두고 전략적으로 탄력적으로 운영되어야 한다. 설비가동률을 극대화 하기 위해서는 높은 품질의 제품을 만들어서 많이 파는 길 밖에 없다. ‘ 만들면 팔린다‘라는 Maker의 시대는 이제 지났다. 제품생산이 중단된 설비를 외주 임대하여 유휴설비에서 수익을 내는 방식이 해외에서는 활성화 되고 있다. 틈새시장에서 활동하는 일종의 특화제품 전문기업이 범용설비나 노후설비를 임차하여 생산하여 제품의 영업이익을 설비 임대회사와 서로 배분하는 방식이 활성화 되고 있다. 계약종료 후에는 설비임차인에게 싼 값에 설비를 양수하여 부가수익을 한 푼이라도 더 뽑아낸다. 이렇듯 원가를 줄이기 위한 선진기업의 노력은 어떤 설비도 방치하지 않는다는 마인드로 처절하게 관리되고 있다. 외주화나 탄력적 생산체제가 고정비를 변동비화 하기 위한 효과적인 방법이지만 무턱대고 따라 하는 것은 경계해야 한다. 외주화를 잘 하기 위해서는 『회사가 결코 포기할 수 없는 회사의 핵심역량이 무엇인지를 정확하게 파악하여 이것을 잘 지키고 보호하는 시스템이 우선 구축』되어야 한다. 외주화를 통하여 회사의 핵심역량에 손실이 오거나 부작용이 생겨서는 안되기 때문에 신중하게 검토하고 시행되어야 한다. 무엇보다도 수익중심의 탄력적 생산체제가 가능해지기 위해서는 마케팅 조직이 생산과 연구개발을 선도(Lead)하는 마케팅 중심의 조직운영시스템이 정착되어야 한다. 고객이 찾는 제품과 수익을 내는 제품을 만들어야 하는 데, 그것을 가장 잘 아는 것이 마케팅이기 때문이다. 대부분 선진기업의 생산계획은 마케팅의 판매계획 또는 영업이익 추진계획에 따라 연동되어 있다. 생산파트가 판단하여 원료를 투입해서 라인을 가동한다는 것은 해외 선진기업에서는 상상하기 힘들다. 연구개발도 시장에서 팔릴 수 있는 제품을 연구해야 하는 것과 같은 이치이다. 비용 몇 푼 줄인다고 해서 원가경쟁력이 획기적으로 올라가지 않는다. 모든 것을 직접 다하면 비용은 늘어나기 마련이다. 팔리지 않는 제품을 만들면 그 만큼 손실은 불어난다. 원가절감은 결국 시장과 고객이 인정하는 최고의 제품을 만드는 것이다. 송병무 (주)MK C&I 대표 www.mkcni.com

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