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MANAGEMENT DES PROCESSUS - I -

MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - . Stratégie fondamentale du reengineering. DÉFINITION DU REENGINEERING. Le reengineering : recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles.

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MANAGEMENT DES PROCESSUS - I -

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  1. MANAGEMENT DES PROCESSUS - I - Stratégie fondamentale du reengineering

  2. DÉFINITION DU REENGINEERING • Le reengineering : • recouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles. • remet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais.

  3. DÉFINITION DU PROCESSUS Un processus est une chaîne plus ou moins ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

  4. MANAGEMENT DES PROCESSUS Comment développer les processus ? Changement rapide de l'environnement. L'entreprise est gérée en organisation apprenante. Importance des processus dans la compétitivité. Comment identifier et diffuser les processus ? Comment mémoriser et réactualiser les processus ? Renouvellement des cadres.

  5. FINALITÉ DU PROCESSUS Identifier et suivre les processus est un élément important du pilotage stratégique. Analyser et chercher à améliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

  6. CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS Un processus se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client). Un processus peut se décomposer en sous-processus.

  7. DYNAMIQUE DU PROCESSUS Dans un processus, chaque fonction reçoit un produit en entrée. --- La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante. --- Un processus est donc conçu comme une succession de relations clients- fournisseurs.

  8. NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS • Les principes fondateurs • La vocation • La culture CULTUREL • La finalité / Les ambitions • Les valeurs • L'exercice de la décision POLITIQUE • Les doctrines et les modèles • Les orientations (axes) • La culture STRATÉGIQUE • Les actions, les résultats, les outils • Les concrétisations, les résultats • La gestion, le management et le suivi TACTIQUE

  9. LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS DIMENSION HUMAINE DIMENSION TECHNIQUE DIMENSION ÉCONOMIQUE • Comportements • Attitudes • Management • Développement personnel ÊTRE • Compétences et potentiel • Capacité à innover • Positionnement • Rentabilité • Ressources humaines • Mobilisation • Compétences • Organisation • Part de marché • Ressources financières • Part de marché • Ressources financières AVOIR • Pratiques et règles • Projets sociaux • Formation • Conditions de travail • Plans d'action et projets • Nouveaux concepts • Nouvelles compétences • Nouveaux produits AGIR

  10. EXEMPLES DE PROCESSUS • Processus de : • stratégique • développement de nouveaux produits, • vente, • production, • gestion financière, • gestion des ressources humaines, • management, • choix des investissements...

  11. Opportunités Menaces Forces Faiblesses Diagnostic de la Position stratégique Mission Finalité Objectifs Généraux Analyse de l'écart stratégique RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE Recherche des stratégies Sélection de la stratégie efficace Priorités et allocations de ressources Programmes détaillés Budgets Réalisations et révision stratégique Arbitrages et programmes définitifs

  12. EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS • Améliorer les produits et services fournis au client. • Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration • permanente. • Améliorer le fonctionnement inter-services. • Diminuer le temps de réaction. • Diminuer les coûts de fonctionnement. • Mettre en place des boucles de rétroaction pour • une meilleure régulation des processus. • Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour • ce qui est fourni au client...

  13. QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS • Identifier et choisir le processus à améliorer, en priorité : • - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; • - celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance. • Comprendre et décrire ce processus en : • - identifiant les points d'entrée et de sortie ; • - associant un indicateur de mesure apprécié par le client. • Stabiliser la performance du processus à améliorer : • - fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ; • - éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle. • Suivre une démarche précise : • - définir les attentes du client sur ce processus ; • - préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ; • - décider des actions à mener.

  14. VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE Conception et mise en vente d'un produit Trois façons d'analyser ce processus.

  15. 1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Politique produits Avantages concurrentiels Fonctions principales Fonctions d'appui INTÉGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS Gestion économique et financière VENTE STRATÉGIE (Recherche Développement) TRAITEMENT (Exploitation) CONCEPTION (Marketing) CLIENTS 2 Management général et Communication 3 4 5 Gestion des ressources humaines 7B 7A 7 6 1 LÉGENDE :1: Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients.3:Traduire les attentes en idée de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5: Transmission du produit finalisé à la vente. 6: Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7A: Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement.

  16. 2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT STRATÉGIE CONCEPTION VENTE TRAITEMENT MARCHÉ/CLIENT Exprimer Recueillir les attentes des clients ATTENTES BESOINS Analyser Vérifier la faisabilité Ajuster Faire le planning MISE AU POINT Concevoir BESOINS PRODUITS Informer CONTACTS Étudier Décider INFORMATION Prospecter CONTRATS BESOINS NON COUVERTS Informer PRODUITS FACTURÉS Planifier/Collecter Transporter/Distribuer PRÉVISION DE CONTRATS Analyser le service rendu BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS DÉCISION Renouveler ou annuler Fidéliser

  17. 3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT S C V T MC ACTIONS PRODUITS • Exprimer des besoins. • Recueillir les attentes des clients. • Rapport sur les attentes. • Analyser les attentes clients et la concurrence. • Études marketing. • Cahier des charges produit. • Concevoir un produit nouveau. • Mettre au point le produit avec l'exploitation. • Procédures formalisées. • Argumentaire de vente. • Formaliser le produit et informer la vente. • Campagne promotionnelle. • Prospecter les clients. • Remontée d'informations. • Faire part des premières réactions des clients. • Publicité. • Informer (Annoncer) le produit. • Mise en œuvre des procédures. • Mettre en place les procédures de traitement. • Analyser le service rendu. • Renouveler ou annuler. • Fidéliser. • Contacts avec les clients. • Recueillir les réactions des clients. • Remontée de la force de vente.

  18. CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS • Tenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer. • Ne pas se concentrer sur la dimension opérante du processus. • S'intéresser seulement au remodelage des processus. • Négliger les valeurs et les convictions des individus. • Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs. • Tenter de faire le management des processus à partir de la base. • Vouloir agir sans l'implication totale des dirigeants. • Fixer des limites hâtives aux problèmes. • Sous-estimer les ressources nécessaires au management des processus. • S'attacher exclusivement aux concepts. • Vouloir ne déplaire à personne. • Reculer devant les résistances. • Faire traîner l'effort en longueur. • ...

  19. MANAGEMENT DES PROCESSUS - II - Mise en œuvre méthodologique et outils Salem YAHI

  20. MANAGEMENT DES PROCESSUS THÈME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THÈME 2 : Construction d'un processus THÈME 3 : Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus THÈME 4 : Amélioration d'un processus

  21. THÈME 1 :CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE • 1 - Identification des macro-activités • Historique de l'Entreprise • Évolution des exigences clients externes • Environnement de fonctionnement • Culture interne (relation client/fournisseur interne)

  22. THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE • 2 - Définition des critères de formalisation d'une macro-activité • (données d'entrée • Cahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle • Cahier des charges technique (outil 1)

  23. THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE • 3 - Formalisation et visualisation (donnée de sortie) • Ordinogramme classique • Visualisation spécifique : exemple : Norme CNOMO • Plan de surveillance • Plan de contrôle (outil 2)

  24. THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 1 • ANALYSE FONCTIONNELLE CAHlER DES CHARGES FONCTIONNEL • ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE • Identification des éléments extérieurs au processus (environnement). • - Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieurs • Classement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendances • et un graphe des dépendances : • - Repérage des fonctions principales • - Repérage des fonctions secondaires. • Réalisation du C.d.C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances. • Identification des données d'entrées du C.d.C. technique • à partir du C.d.C. fonctionnel. • Recherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée • (données de sortie). • Réalisation du C.d.C. technique.

  25. THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 2 • 1 - PLAN DE SURVEILLANCE • - Identifier les produits concernés par le processus. • - Identifier les actions de transformation du produit (opération). • - Identifier les points de contrôle ou de vérification. • - Formaliser. • 2 - PLAN DE CONTRÔLE • Pour chaque point de contrôle ou de vérification : • - Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances. • - Identifier les moyens de contrôle et de vérification. • - Identifier le mode de contrôle ou de vérification. • - Définir les règles de décision. • - Formaliser le plan de contrôle.

  26. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Définition du processus à construire : début / fin. Formalisation et visualisation. Décomposition en phases de transformation du produit. Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.

  27. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Identification des opérations aux postes. → Nature. → Moyende réalisation. → Caractéristiquesà contrôler : AMDEC produitou process (outils 3 et 4). → Moyende contrôle. → Documents associés : mode opératoire, gammes, fiche technique, carte de contrôle.

  28. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Implantation des postes. Validation du processus(outil 5) : → CapabiIité process (Cp, Cpk). → Capabilité machine (Cm, Cmk). → Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

  29. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 3 AMDEC PRODUIT Analysefonctionnelle. Cotation de la non réalisationd'unefonctionprincipale : → G : Gravité. → F : Fréquence. → D : Détection. → lPR: Indice de Priorité des Risques. Action d'améliorationsur tout IPR m 100. Après l'action, réalisationd'une nouvelle cotation.

  30. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 4 AMDEC PROCESS Décomposition du processus en phases de transformation produit. Décomposition de chaque phase en postes. Décomposition de chaque poste en opérations. → Cotationde la mauvaiseréalisationou la non réalisationd'uneopération : G, F, D, lPR. Action d'améliorationsur tout IPR m 100. Après l'action, réalisationd'une nouvelle cotation.

  31. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS PROCESS → Calculerle cœfficient de centrage : Cpk. _ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3r 3r → Cpkm.1,33 (en utilisation) ou 1,67 (en validation : RAS). → Cpk<.1,33 ou 1,67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6r → Cpm.1,33 ou 1,67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglagevers TI 3r _ Cpk = X - TI : réglagevers TS 3r Cp <.1,33 ou 1,67 : le process n'est pas capable

  32. THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS MACHINES Même démarche que la « capabilité process », mais en prenant : _ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3ri3ri Cm = IT 6ri

  33. THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS ANALYSE AnaIyse du processus généraI : AMIDEC Process. Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6). Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

  34. THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS SUIVI DE L'EFFICACITÉ Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement. Suivi de la qualité des produits :Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8).

  35. THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 AMDEC MACHINE Décomposition de la machine en éléments. Décomposition de chaqueélément en pièce. Cotation de la défaillanced'une pièce. → G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI " → Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparationou remplacement + temps de remise en route. → F Fréquence → D Détection → IPR indice de priorité des risques → Action d'amélioration pour tout IPR m 12 ou 16 ou 24 (contractuel). Après l'action nouveau calcul de l'IPR.

  36. THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 ANALYSE STATISTIQUE Identification du caractère à analyser. Récolte des valeurs. Visualisation: Histogramme. Calcul des valeursstatistiques : → Moyenne: valeur de tendancecentrale → Écart-type : valeur de dispersion Test de normalité → Comparaisonde la Moyenne et de la Médiane. → Droitede Henry. Détection des hors normes : application de la caractéristiqueprincipale de la loiNormale (dispersion à 99,80%). Valorisation des hors normes : loiNormalecentrée et réduite.

  37. THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP) Identification de la caractéristique et du process à maîtriser. Choix du type de contrôle. → Moyenne, écart-type. → Moyenne, étendue. → À valeursindividuelles. Travauxpréliminaires : étude de stabilité du process. Création de la carte de contrôle. → Calculdes limites. → Définitionde la taille et de la fréquence de contrôle. → Calculde l'étenduemaximale pour les cartes à valeursindividuelles. → Règlesde décision. Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

  38. THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier le processus. Analyser le processus. → AMDEC process. → Suivides Capabilités. → Exploitation des cartes MSP. Identifier les points d'amélioration. Action d'amélioration. → Améliorationglobale : méthode 5S, SMED. → Améliorationdes IPR m 100, détectés en AMDEC sur les facteurs « F » et « D ». → Améliorationdes dérives process identifiéessur les cartes MSP.

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