ผู้ประเมินระบบ การพัฒนาคุณภาพบริหารจัดการภาครัฐ ประจำปี 2551

1. ผู้ประเมินระบบการพัฒนาคุณภาพบริหารจัดการภาครัฐประจำปี 2551 กรมอนามัย

2. วัตถุประสงค์ของหลักสูตรวัตถุประสงค์ของหลักสูตร • บทบาทหน้าที่ของผู้ประเมิน PMQA ของกรมอนามัย • ปัญหาอุปสรรคในการดำเนินการปรับปรุงตามแนวทาง PMQA • กำหนดมาตรการในการผลักดัน PMQA ในกรมอนามัยโดยผู้ประเมินของกรม

3. ส่วนราชการทราบจุดแข็งส่วนราชการทราบจุดแข็ง และโอกาสในการปรับปรุง การประเมินองค์กรด้วยตนเอง (Self-Assessment) 1 2 ได้รับรางวัล และ/หรือได้รับการประกาศเกียรติคุณ การแบ่งปันวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice Sharing) Yes No สมัครเข้ารับรางวัล PMQA ได้รับรายงานป้อนกลับ 4 3 ดำเนินการปรับปรุง สร้างแผนปรับปรุง

5. วัตถุประสงค์ : เพื่อตรวจประเมินรายงานผลการดำเนินการของแต่ละองค์กรอย่างยุติธรรมและถูกต้องที่สุด เป็นรากฐานสำหรับคุณค่าและความหมายของการจัดให้มีรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เลือกและมอบหมายรายงานผลการดำเนินการตามความสามารถของแต่ละบุคคลและความต้องการของการดำเนินรางวัล ผลของการตรวจประเมินรางวัลสามารถใช้เป็นแนวทาง (Roadmap) สำหรับการปรับปรุงการดำเนินงานและผลการดำเนินการขององค์กรผู้สมัคร ผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ 5

6. ขั้นที่ 1 Independent Review ขั้นที่ 2 Consensus Review ขั้นที่ 3 Site Visit Review กระบวนการตรวจประเมิน

7. ตรวจประเมินรายงานผลการดำเนินการแบบเอกเทศและจัดทำ Scorebook ผลการตรวจประเมินขั้นที่ 1 เป็นข้อมูลสำหรับการตรวจประเมินขั้นที่ 2 Consensus Review การจัดสรรรายงานผลการดำเนินการให้ผู้ตรวจประเมิน พิจารณาจาก : - ความสมดุลของความรู้และประสบการณ์ ไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict of Interest) ปริมาณภาระงานที่เท่าเทียมกัน เป็นไปตามกำหนดการ ผู้ตรวจประเมินรางวัลแต่ละคนจะตรวจประเมินรายงานผลการดำเนินการอย่างน้อย 1 ฉบับ รายงานผลการดำเนินการมีความหนาประมาณ 100 หน้า การตรวจประเมินขั้นที่ 1 Independent Review 7

8. หน้าที่ในการตรวจประเมิน 3 ประการ • เรียนรู้เกี่ยวกับองค์กร –จากโครงร่างองค์กร • เรียนรู้เกี่ยวกับแนวทางและผลลัพธ์ขององค์กร – จากข้อกำหนดของเกณฑ์ • เรียนรู้เกี่ยวกับระดับความสมบูรณ์ขององค์กร – จากแนวทางการให้คะแนน 8

9. กระบวนการตรวจประเมิน ลำดับที่ 1 9

10. Consensus หมายถึง การตัดสินใจที่ได้รับความเห็นชอบร่วมกันของสมาชิกทุกคนในทีม ผลการตรวจประเมินขั้นที่ 2 เป็นข้อมูลสำหรับการตรวจประเมินขั้นที่ 3 คณะ Consensus ประกอบด้วย ผู้ตรวจประเมินที่ได้ตรวจประเมินขั้นที่ 1 ขององค์กรนั้น ๆ ประกอบด้วย หัวหน้าทีม ผู้จัดทำ Scorebook ตัวแทนของฝ่ายเลขานุการ คณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ในฐานะ Process Monitor การตรวจประเมินขั้นที่ 2 Concensus Review 10

11. Site Visit มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้กระจ่าง (Clarify) หรือ ทวนสอบ (Verify) คำตอบในรายงานผลการดำเนินการ ต้องมีการประชุมวางแผนการตรวจประเมินว่าใครรับผิดชอบหาข้อมูลเรื่องอะไร กระบวนการ Site Visit ตัวแทนของฝ่ายเลขานุการ คณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติแนะนำคณะผู้ตรวจประเมิน องค์กรผู้สมัครพาคณะผู้ตรวจประเมินเยี่ยมชมองค์กรและรับฟังการนำเสนอ สัมภาษณ์และทบทวนเอกสาร ปิดการประชุม หลัง Site Visit: ทบทวน Comment และคะแนน และจัดทำ Scorebook ให้เสร็จสมบูรณ์ การตรวจประเมินขั้นที่ 3 Site Visit Review 11

12. พักสมองด้วยภาพสวยๆ

15. มีอะไรบ้าง • ปลา • กล้อง • ที่ฉีดน้ำ Foggy • นาฬิกาจับเวลา • แว่นตา • ค้อน • หมวก • ไดร์เป่าผม • กระดุม • เฮลิคอปเตอร์ • ดินสอ • เครื่องหมายห้ามสูบบุหรี่ • ดอกไม้ • รถเข็น • ระฆัง • นก • มอเตอร์ไซด์ • โบว์ลิ่ง

17. ช่วยให้ผู้ถูกประเมินเข้าใจเกณฑ์ดีขึ้นช่วยให้ผู้ถูกประเมินเข้าใจเกณฑ์ดีขึ้น ช่วยระบุสิ่งที่เป็นโอกาสปรับปรุงให้แก่ผู้ถูกประเมิน ช่วยเสนอแนะวิธีการแก้ไขปรับปรุง ช่วยให้เกิดมุมมองในการบูรณาการ สิ่งที่คาดหวังจากผู้ตรวจประเมินภายใน 17

18. D A P C วงจรเพื่อการปรับปรุง • บรรลุเป้าหมายแต่มีโอกาสพัฒนาให้ดีขึ้น • บรรลุเป้าหมายแต่มีโอกาสเกิดปัญหา • บรรลุเป้าหมาย • ไม่บรรลุเป้าหมาย

19. C A • บรรลุเป้าหมายแต่มีโอกาสพัฒนาให้ดีขึ้น • บรรลุเป้าหมายแต่มีโอกาสเกิดปัญหา • บรรลุเป้าหมาย • ไม่บรรลุเป้าหมาย • Innovation • Improvement • Preventive Action • Standardization • Corrective Action • Correction

20. การจับผิด ไม่ตรวจประเมินเชิงระบบมุ่งเน้นรายละเอียดปลีกย่อย การแนะนำจุดที่ต้องปรับปรุงในแนวทางที่ไม่ตรงกัน การไม่สามารถช่วยตอบปัญหาที่เกิดขึ้นในการตีความเกณฑ์หรือแนวทางในการปรับปรุงได้ สิ่งที่ผู้ตรวจประเมินไม่ต้องการจากผู้ตรวจประเมิน 20

21. Problem Philosophy ในการปฏิบัติงานนั้น ย่อมมีปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นได้เสมอเมื่อปัญหาเกิดขึ้น ต้องรีบแก้ไข อย่าทิ้งไว้ให้พอกพูน ลุกลาม จนแก้ยาก ขอให้ทุกคนระลึกว่าปัญหา ทุกอย่างมีทางที่จะแก้ไขได้ ถ้าแก้คนเดียวไม่ได้ก็ช่วยกันคิด ช่วยกันแก้หลายๆคน หลายๆทาง ด้วยความร่วมมือปรองดองกัน ปัญหาที่เกิดขึ้นจักได้ไม่กลายเป็น อุปสรรคขัดขวาง และบั่นทอนทำลายความเจริญและความสำเร็จของการงาน ตัวการที่จะทำให้แก้ปัญหาไม่ออก ทั้งทำให้ปัญหายุ่งยากยิ่งขึ้นนั้นคือจิตใจและความคิด ที่ถูกอคติครอบงำ คนเราเมื่อมีอคติแล้ว มักมองไม่เห็นความจริง หรือถึงจะเห็น ก็ไม่ยอมรับ และเมื่อไม่เห็นหรือไม่ยอมรับความจริงแล้ว ก็ทำให้ไม่ทราบต้นเหตุของปัญหาและแก้ปัญหาไม่ออก พระบรมราโชวาท ของ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดชมหาราช

22. กระบวนการปรับปรุง • กำหนดปัญหา การค้นหาปัญหา จัดเรียง คัดเลือก • วิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่แท้จริง • กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมาย • หาวิธีและเลือกทางแก้ไข • ทดลองปฏิบัติ ติดตามผล • จัดทำระบบ มาตรฐาน ควบคุม

23. ค้นหาปัญหา จัดเรียงลำดับ ความสำคัญ เลือกหัวข้อ ปัญหา ค้นหาปัญหา จัดเรียงลำดับ ความสำคัญ เลือกหัวข้อ ปัญหา 1. กำหนดหัวข้อปัญหา SCAN ZOOM FOCUS

24. SCAN ZOOM FOCUS Problem Problm Problem ปัญหาของการเป็นผู้ตรวจประเมิน มีอะไรบ้าง

25. @ การแตกออกเป็นส่วนๆเพื่อเปิดเผยทุกส่วนประกอบออก รวมถึงแง่มุมต่างๆที่ประกอบกันขึ้น เป็น สิ่งนั้นแม้จะมองไม่เห็น @ การแยกแยะออกมาของทุกๆสาเหตุหรือสถานการณ์ที่ประกอบขึ้น เป็น ปัญหาหรือผลลัพธ์ที่เกิด 2. การวิเคราะห์ (Analysis) ความหมายของคำว่า “ วิเคราะห์ ” การบ่งชี้สิ่งต่างๆ แนวคิด หรือสาเหตุ โดยการแตกออกเป็นส่วนจนถึง องค์ประกอบพื้นฐานที่ประกอบกันขึ้นเพื่อให้เกิดความชัดเจน

26. ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. โครงสร้างการวิเคราะห์เหตุของปัญหา (Cause and Effect Structure) เนื่องจาก, เพราะ การเจรจาหนี้ ในแต่ละราย ใช้เวลานาน Why - Why Analysis

27. ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. โครงสร้างการวิเคราะห์เหตุของปัญหา (Cause and Effect Structure) เนื่องจาก, เพราะ เนื่องจาก, เพราะ เนื่องจาก, เพราะ เนื่องจาก, เพราะ การเจรจาหนี้ ในแต่ละราย ใช้เวลานาน มีการติดตาม หนี้(ได้)น้อย ติดตามหนี้ ไม่ได้เป้าหมาย ไม่กล้า ตัดสินใจ ไม่มีอำนาจ

28. ทำ ให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ ทำให้ …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. …..…………. ทำ ให้ โครงสร้างการวิเคราะห์เหตุของปัญหา (Cause and Effect Structure) เนื่องจาก, เพราะ ลูกค้าชำระ ผิดบัตร ต้องเสียเวลา อธิบาย เนื่องจาก, เพราะ การเจรจาหนี้ ในแต่ละราย ใช้เวลานาน มีการติดตาม หนี้(ได้)น้อย ติดตามหนี้ ไม่ได้เป้าหมาย ไม่กล้า ตัดสินใจ ไม่มีอำนาจ ระบบ Indus ขัดข้อง(ทุกวัน) ไม่ได้ทำตาม แผนที่กำหนด

29. การวิเคราะห์ สาเหตุของปัญหา Man Machine, Tooling, Jig & Fixture Off-Set Off-Set / Rework (สมบูรณ์แค่ 4 ด้ามจาก 18) ไม่อนุมัติซื้อ ใช้สกรูอื่นที่ไม่เหมาะสม (ถูกๆ) แผ่นรองแตก สกรู ไม่มีสกรูสำรอง ขาดการ ดูแล ไม่ได้ตามมาตรฐาน เม็ดมีดแตก Insert Lock มีดไม่อยู่ พนักงาน ใหม่, เก่า มีน้ำมันลอย ปิดบริเวณผิว ไม่มีการกำหนดTool Life ด้ามมีด ด้ามมีดหมดสภาพ (มีดีเพียง 22%) ไม่มีความรู้จริง ขาดการ เก็บข้อมูล ขาดอากาศหมุนเวียน สั่น ซื้อจากหลาย Maker ไม่มีการผึกอบรม ในเรื่องวิธีการ ไม่รู้วิธีการคำนวณ จับไม่แน่น สภาพการกัดงานไม่เหมาะสม ขันสกูรไม่แน่น แบคทีเรียตาย ไม่มีการกำหนด Cutting มีกลิ่นเหม็น ขาดการติดตาม +0.050 +0.040 ด้ามยาว Coolant มีวิธีตรวจสอบ ใช้สกูร ทดแทน หัวหน้างาน Spec. ควบคุมไม่เหมาะสม ขาดความสามารถ ในการบริหารงาน หมดสภาพ ไม่กำหนดการตรวจสอบ +0.060 +0.040 ไม่ได้กำหนดค่าเป้าหมาย ไม่กำหนด อายุ รูใหญ่เกิน Spec. 543ชิ้น 56% Material มักเสียกับชิ้นงานขนาดเล็ก ??? ไม่รู้ค่าที่ต้อง Off set งาน Set Up งาน ไม่แจ้งช่าง ขาดช่างเทคนิค ออกบ่อย ไม่มีการสร้าง ลืม Off-Set พนง. Off set เอง ไม่มีการรับสมัคร ไม่กำหนดอัตราชัดเจน ไม่ Off-Set ค่า Off set ไม่ได้ คิดว่าง่าย สภาพชำรุด ไม่มีการสอน ไม่รู้วิธี Off Set ไม่มีการแจ้ง การเปลี่ยน Tooling ไม่มีการ Off Set ไม่มีคู่มือใน การสอนงาน Error ไม่มีการ Cal. เครื่องมือ ทำงานเครื่องอื่น หัวหน้าไม่ว่าง งานด่วน พนักงาน Cal. ไม่เป็น Set งานเครื่องอื่น ไม่มีการฝึกอบรมในเรื่อง Cal. Method Measurement

30. หลายๆปัญหา ปัญหาที่เลือกหลายๆปัญหา ปัญหาที่เลือก หลายๆสาเหตุ สาเหตุที่เลือก หลายๆวิธีแก้ วิธีแก้ที่เลือก Root Problem สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ ปัญหา สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ สาเหตุ ปัญหา สาเหตุ ปัญหา ปัญหา ปัญหา สาเหตุ สาเหตุ ปัญหา สาเหตุ ปัญหา สาเหตุ ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา ปัญหา วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ วิธีแก้ Root Cause บทสรุปของการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ Problem Cause Solution Cause Solution

31. เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ลักษณะสำคัญขององค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 1. การนำ องค์กร 7. ผลลัพธ์ การดำเนินการ 3. การให้ ความสำคัญกับ ผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 6. การจัดการ กระบวนการ 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

32. วิธีการประเมิน • ทำความเข้าใจคำถามของเกณฑ์ • ศึกษารายงานของหน่วยงานที่ตรวจ • ระบุจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงของแต่ละคำถามจนครบ ”หัวข้อ” • ระบุว่าจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงแต่ละข้อเป็น A-D-L-I (กรณีตรวจกระบวนการ) หรือ Le-T-C-Li (กรณีตรวจผลลัพธ์)

33. แนวทางการตอบ ADLI Sangvorn Rutnarak 33

34. จุดแข็ง (+ หรือ ++) โอกาสในการปรับปรุง(- หรือ --) ++สำหรับประเด็นที่เป็น Best Practices - - สำหรับประเด็นที่สำคัญที่มีผลกระทบต่อระบบการดำเนินการขององค์กรอย่างมาก Comment มี 2 ประเภท 34

35. มิติกระบวนการ หมวด 1 - 6 35

36. ประกอบด้วย ประเด็นตามคำถามในเกณฑ์ [ชื่อของกระบวนการหรือตัวชี้วัด] ประเด็นที่เป็นจุดแข็งหรือโอกาสในการปรับปรุง [ระบุลักษณะ] ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ [บรรยายข้อมูลที่สนับสนุน] ในกรณีที่เป็นโอกาสในการปรับปรุง สิ่งนั้นส่งผลต่อองค์กรอย่างไร [บรรยาย “ผลต่อองค์กร” (so what) หรือสิ่งที่สำคัญต่อองค์กรผู้สมัครรางวัล] โครงสร้างของการเขียน Comment : มิติกระบวนการ 36

37. เปรียบเทียบการเขียน Comment (จุดแข็ง) • ผู้สมัครสร้างบรรยากาศให้เอื้อต่อการทำงาน ผู้บริหารสูงสุดมอบอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงานและการส่งเสริมให้ทำงาน • ผู้สมัครสร้างบรรยากาศให้เอื้อต่อการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการให้บริการลูกค้า ผู้บริหารสูงสุดมอบอำนาจในการตัดสินใจแก่พนักงานและการส่งเสริมให้ทำงานเป็นทีมลักษณะคร่อมสายงาน รวมทั้งส่งเสริมให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วย KM Web ระบบพี่เลี้ยง (Mentor System) และการศึกษาดูงานจากองค์กรที่เป็นเลิศ (Best Practice) นอกจากนี้ ผู้สมัครมีการทบทวนและปรับปรุงวิธีการสร้างบรรยากาศด้วยการประเมินผลดำเนินการ 37

38. แม้ว่าผู้สมัครใช้การสำรวจความพึงพอใจของบุคลากรเป็นวิธีการที่เป็นทางการในการระบุความผาสุก ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของบุคลากร แต่ไม่มีหลักฐานว่ามีการใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการและวิธีการจัดการกับข้อร้องทุกข์ เปรียบเทียบการเขียน Comment (โอกาสในการปรับปรุง) 2. แม้ว่าผู้สมัครใช้การสำรวจความพึงพอใจของบุคลากรเป็นวิธีการที่เป็นทางการในการระบุความผาสุก ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของบุคลากร แต่ไม่มีหลักฐานชัดเจนว่ามีการใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการในรูปแบบอื่น ตลอดจนวิธีการจัดการกับข้อร้องทุกข์ของบุคลากรซึ่งส่งผลให้ผู้สมัครขาดแนวทางที่เป็นระบบในการระบุความต้องการและความกังวลในการบรรลุความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์เรื่องการรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีทักษะและได้รับการจูงใจ 38

39. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 0% หรือ5% • ไม่มีแนวทางอย่างเป็นระบบ มีสารสนเทศน้อย และไม่ชัดเจน (A) • ไม่มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ หรือมีเพียงเล็กน้อย (D) • ไม่แสดงให้เห็นว่ามีแนวคิดในการปรับปรุง มีการปรับปรุงเมื่อเกิดปัญหา (L) • ไม่แสดงให้เห็นว่ามีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในระดับองค์กร แต่ละพื้นที่หรือหน่วยงานดำเนินการอย่างเอกเทศ (I)

40. ดูหนังสือหน้า118

41. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 10%, 15%, 20%หรือ25% • แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A) • มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติเพียงแค่ในขั้นเริ่มต้นในเกือบทุกพื้นที่หรือหน่วยงาน ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (D) • แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจากการตั้งรับปัญหามาเป็นแนวคิดในการปรับปรุงทั่ว ๆ ไป (L) • มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับพื้นที่ หรือหน่วยงานอื่น โดยส่วนใหญ่เกิดจากการร่วมกันแก้ปัญหา (I)

42. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 30%, 35%,40%หรือ45% • แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดพื้นฐานของหัวข้อ (A) • มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ ถึงแม้ว่า บางพื้นที่หรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ในขั้นเริ่มต้น (D) • แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบในการประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญ (L) • เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปแนวทางเดียวกัน ความต้องการพื้นฐานของส่วนราชการตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หมวดอื่นๆ (I)

43. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 50%, 55%,60%หรือ65% • แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดโดยรวมของหัวข้อ (A) • มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อไปปฏิบัติเป็นอย่างดี ถึงแม้ว่าอาจแตกต่างกันในบางพื้นที่หรือบางหน่วยงาน (D) • มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบ โดยใช้ข้อมูลจริง และเริ่มมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กรไปปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการที่สำคัญ (L) • มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการของส่วนราชการตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หมวดอื่นๆ (I)

44. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 70%,75%,80%หรือ85% • แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้อ (A) • มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อไปปฏิบัติเป็นอย่างดี โดยไม่มีความแตกต่างที่สำคัญ (D) • มีการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริงและมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กรเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการจัดการ มีการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ในระดับองค์กร ส่งผลต่อการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรม (L) • มีแนวทางที่บูรณาการกับความต้องการของส่วนราชการ ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หัวข้ออื่นๆ (I)

45. คะแนนกระบวนการ (หมวด 1-6) 90%, 95%หรือ100% • แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและมีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกำหนดต่างๆ ของหัวข้ออย่างสมบูรณ์ (A) • มีการนำแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติอย่างสมบูรณ์ โดยไม่มีจุดอ่อนหรือความแตกต่างที่สำคัญในพื้นที่หรือหน่วยงานใด ๆ (D) • มีกระบวนการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็นระบบโดยใช้ข้อมูลจริง และมีการใช้การเรียนรู้ในระดับองค์กร เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการจัดการทั่วทั้งส่วนราชการ มีการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการวิเคราะห์และการแบ่งปันความรู้ในระดับองค์กรผลักดันให้เกิดการปรับปรุงให้ดีขึ้นและการสร้างนวัตกรรมทั่วทั้งส่วนราชการ (L) • มีแนวทางที่บูรณาการกับความต้องการของส่วนราชการเป็นอย่างดี ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หัวข้ออื่นๆ (I)

46. วิธีให้คะแนน • พิจารณารายการจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุงของทั้งหัวข้อ • ให้คะแนน A D L และ I แยกกัน • คะแนน A + D + L + I แล้วหาร 4 • ค่าเฉลี่ยที่ได้ต้องไม่เกิน A ถ้าเกิน A ให้ได้มากที่สุดที่ A

47. การประเมินผลลัพธ์ในหมวด 7 • มีการรายงานผลตัววัดที่สำคัญครบถ้วน • ผลลัพธ์แสดงผลจำแนกออกครอบคลุมกลุ่มตามที่กระบวนการที่เกี่ยวข้องกันได้ระบุไว้ • ระดับปัจจุบันเมื่อเทียบกับเป้าหมาย • อัตราการเปลี่ยนแปลง (เช่น ความลาดชันของแนวโน้มของข้อมูล) เทียบกับผลในปีที่ผ่านมา • ผลการดำเนินการของส่วนราชการเปรียบเทียบกับตัวเปรียบเทียบและ/หรือ ระดับเทียบเคียง ที่เหมาะสม

48. 1. ความเชื่อมโยง (Linkages - Li) - ผลลัพธ์ที่สำคัญขาดหายไปหรือไม่ - ผลลัพธ์เชื่อมโยงกับ Key Factors และมิติกระบวนการหรือไม่ - ผลลัพธ์มีการแบ่งกลุ่ม ซึ่งจะช่วยให้องค์กรปรับปรุงได้หรือไม่ 2. ระดับ (Levels - Le) - ตัววัดมีระดับผลการดำเนินการที่ดีหรือไม่ - ผลลัพธ์บรรลุหรือดีกว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (หัวข้อ 2.1ข.) หรือวัตถุประสงค์ของแผนปฏิบัติการ (หัวข้อ 2.2ข.) หรือไม่ 3. แนวโน้ม (Trends - T) - มีการแสดงแนวโน้มหรือไม่แนวโน้มมีการพัฒนาทางใด (บวก / ลบ / คงที? อัตราการเปลี่ยนแปลงของแนวโน้มเป็นอย่างไร 4. ตัวเปรียบเทียบ และระดับเทียบเคียง (Comparisons and Benchmarks - C) มีการแสดงตัวเปรียบเทียบหรือไม่เป็นการเปรียบเทียบกับองค์กรในกลุ่มเดียวกัน / คู่แข่งที่สำคัญ / หรือองค์กรที่เก่งที่สุดในเรื่องนั้น ๆผลการเปรียบเทียบเป็นอย่างไร การตรวจประเมิน : มิติผลลัพธ์ 48

49. คะแนนผลลัพธ์ 0% หรือ5% • ไม่มีการรายงานผลลัพธ์ หรือมีผลลัพธ์ที่ไม่ดี ในเรื่องที่รายงานไว้ • ไม่มีการรายงานข้อมูลที่แสดงแนวโน้ม หรือมีข้อมูลที่แสดงแนวโน้มในทางลบ • ไม่มีการรายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ • ไม่มีการรายงานผลลัพธ์ในเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการที่สำคัญของส่วนราชการ

50. คะแนนผลลัพธ์ 10%, 15%, 20%หรือ25% • มีการรายงานผลลัพธ์น้อยเรื่อง มีการปรับปรุงบ้าง และ/หรือ เริ่มมีระดับผลการดำเนินการที่ดีน้อยเรื่อง • ไม่มีการรายงานข้อมูลที่แสดงแนวโน้ม • ไม่มีการรายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ • มีการรายงานผลลัพธ์น้อยเรื่องที่มีความสำคัญต่อความต้องการที่สำคัญของส่วนราชการ