Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine: sisemiste protsesside vaade

1. Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine: sisemiste protsesside vaade Kertu Lääts kertu.laats@ut.ee 4.detsember 2012.a.

2. Teemad • Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine • Sisemiste protsesside: • mõõtmine ja strateegilised eesmärgid • seosed teiste tulemuslikkuse dimensioonidega • eesmärgid ja mõõdikud

3. Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (1) Mõisted: Performance Eesti keeles: tulemuslikkus, sooritus Performance measurement Eesti keeles: tulemuslikkuse hindamine Tulemuslikkuse hindamine: • Finantsilised ja mittefinantsilised mõõdikud • Operatiivse ja strateegilise tegevuse mõõdikud • Väljundipõhised resultaadi (outcome, lagging) ehk minevikuga ja võtmevaldkondade arengu ehk tulevikuga seotud mõõdikud (driving, leading)

4. Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (2) Traditsioonilised tulemuslikkuse mõõdikud: Müügitulu brutorentaablus Varade puhasrentaablus Varade käibesagedus Materiaalsete põhivarade käibesagedus Varude käibevälde Ostjate arvete käibevälde …. Traditsioonilise tulemuslikkuse hindamise puudused: • Liiga finantsikeskne • Ei seondu otseselt organisatsiooni või selle allüksuste strateegiaga • Rõhutab lühiajalist perspektiivi pikaajalisele arengule • Fokuseeritud pigem üksikute protsesside ja tegevuste kontrollimisele kui suure pildi loomisele

5. Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (3) Integreeritud tulemuslikkuse hindamine: • Järgib erinevate huvigruppide eesmärke järgiv • Hõlmab mitmeid tulemuslikkuse dimensioone (välised, sisesed) • Toetub põhjus-tagajärg seostele • Arvestab lühi- ja pikaajalise horisondiga • Toetab innovatsiooni ja õppimist ning on kliendikeskne Eesmärk on organisatsiooni pigem arendada kui kontrollida Puudused: • Keeruline • IT tuge vajav (kallis)

6. Traditsiooniline ja integreeritud tulemuslikkuse hindamine (4) ? Sisemised protsessid ?

7. Tasakaalus tulemuskaart (Kaplan, Norton, 1996) Kuidas täita omanike ootusi? Kuidas rahuldada kliendi vajadusi? Kuidas olla sisemistes protsessides parimad? Kuidas jätkuvalt muutuda ja areneda?

8. Strateegia kaart (Kaplan, Norton 2000)

10. Näide: BCS strateegia kaart

11. Strateegia kaart (avalik sektor)

12. Sisemise protsesside perspektiiv (1) Hõlmab: • Kriitilise tähtsusega (kliendi/huvigrupi ootusi ja väärtusi mõjutavaid) protsesse ja selle tegureid (tsükli aeg, kvaliteet jt) • Põhikompetentsidega seotud protsesse (väärtusahel) Mõõdab: Olemasolevate protsesside hindamist ja täiustamist Uusi protsesse ja nende mõju kliendile/huvigruppidele • Kas pakutud tooted ja teenused vastavad kliendi ootustele? • Mis on kriitilisteks tegevusteks nii klientida kui huvigruppide ootustele vastamisel? • Millised on olnud sisemiste protsesside parimad tulemused? • Mida peab tulevikus paremini tegema?

13. Sisemise protsesside perspektiiv (2) Eesmärgid võivad sisaldada: • Põhikompetentside täiustamist • Tehnoloogia täiustamist • Protsesside moderniseerimist • Kvaliteetset tegutsemist • Varude juhtimist • Töötajate motiveerimist • … Mõõdikute näited: • Tootlikkuse kasv • Põhitegevuse kulude vähendamine • Praagi vähendamine (%) • Töökultuuri parandamine • Võimsuste parem kasutus • Ümbertöötamisele kuuluv toodangu kogus …..

15. Tulevikku ja minevikku kajastavad tulemuslikkuse mõõdikud (Niven 2006)

16. Näide: Hoolduse ja arenduse valdkonna tulemuslikkuse mõõdikud

17. Tulemuslikkuse mõõdiku kirjeldus(Neely et al. 1997)

18. Minevikku kajastav mõõdik“Hooldusvaldkonna kasumlikkus”

19. Tulevikku kajastav mõõdik“Lisanduvate hoolduslepingute prognoos”

20. TÜ majandusarvestuse õppetooli töörühma poolt läbi viidud Eesti ettevõtete tulemuslikkuse hindamine süsteemide küsitlused

21. Tulemuslikkuse hindamise süsteemide fookus Eesti ettevõtetes (skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)

22. Tulemuslikkuse hindamise info kvantifitseeritus Eesti ettevõtetes (skaala: 1- ei kasutata; 7- kasutatakse väga sagedasti)

23. Kokkuvõtteks Tulemuslikkuse hindamise süsteemide kaasajastamiseks: • Kaaluda võimalusi integreeritud süsteemide rakendamiseks hõlmates tulemuslikkuse hindamise erinevaid vaateid (sisemised protsessid, kliendid, kasv ja innovatsioon) ja mitterahalisi näitajaid • Tegevuse tulemuslikkuse hindamisel jälgida nii mineviku kui tuleviku mõõdikuid • Teadvustada integreeritud tulemuslikkuse hindamise võimaluste potentsiaali organisatsioonide arenguks

24. Integreeritud tulemuslikkuse hindamine aitab vastata: • Kas me teeme õigeid asju? (Mida?) • Kas me teeme asju õieti? (Kuidas?) • Kas me peame oma tegevust muutma?

25. Eesmärgid ja ootused Võimsus ja ressursi-vajadused Visioon ja strateegia Mõõdikud

26. Kasulikku lugemist: Kaplan, R. S., Norton, D,P. Using the balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 1996, 323 p. Kaplan, R. S., Norton, D.P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Boston: Harvard Business School Press, 2000, pp. 62-66. Kaplan, R. S., Norton, D.P. Tasakaalus tulemuskaart: strateegialt tegudele. Tallinn: Pegasus, 2003, 320 lk. Lääts, K., Haldma, T., Moeller, K. (2011) Performance measurement Patterns in Service Companies: An Empirical study on Estonian Service Companies. Baltic Journal of Management, 6(3), 357 - 377 Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S. Designing performance measures: a structured approach. 1997. International Journal of Operatsions & Production Management, Vol 17 Nr. 11, pp. 1131-1152 Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, USA: John Wiley & Sons, 2006. 2nd ed. 336 p

27. Tänan kuulamast!