WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 75 호 “소비자 욕구 찾기 위해 눈동자 흔들림까지 분석” [DBR]떠들게 하라, 아이디어가 솟는다 Global view/마쓰시타 창업자에게 배우는 불황극복 지혜-직원 모두가 강해지는 기회 ‘행운은 준비한 사람에게만 찾아온다’ 2009.3.09~2009.3.13일까지의 기사모음입니다.

“소비자 욕구 찾기 위해 눈동자 흔들림까지 분석” Dali룸 “아이디어 생산공장” … LG전자 히트제품 원동력 고객 욕구 탐구통찰경영- LG트윈타워 30층 Dali룸에선 무슨 일이… 여의도 LG타워 30층엔 낯선 공간이 있다. 75㎡ 규모에 신발을 벗고 들어가는 국내 대기업에선 보기 드문 곳이다. 여기저기 풍선이 매달려 있고 ‘Time & Agenda’ ‘Go for quantity’라는 구호가 나붙어 있다. 한쪽 벽을 절반 이상 채운 형형색색의 포스트 잇(post it)도 눈길을 끈다. 이곳에선 대체 무엇을 할까?이 방의 명칭은 ‘달리(Dali)’다. 스페인 출신의 화가 살바도르 달리(Salvador Dali)의 이름을 본떠 만들었다고 한다. 그는 20세기를 대표하는 초현실주의 작가다. 눈에 보이는 물체를 2중·3중으로 묘사하는 게 그의 특징이다. 말(馬)을 여인의 나체로 그리는 식이다. 남다른 창의력·상상력이 없다면 불가능한 작업이다.살바도르 달리를 알면 이 방의 성격을 금세 눈치 챌 수 있을 것 같다. 그렇다. 이곳은 아이디어를 만드는 공간이다. 이를테면 아이디어 생산공장이다. 여기선 어떤 아이디어든 대환영이다. 남들이 ‘저건 뭐야’라며 핀잔을 줘도 상관없다. LG전자 인사이트 마케팅팀(Insight Marketing) 최명화 상무는 “우리는 아이디어의 질보단 양을 중요시한다”며 “수많은 아이디어 속에서 히트작이 나오게 마련이기 때문”이라고 말했다. 달리룸에 풍선을 달아 놓고, 이곳을 신발을 벗는 공간으로 리모델링한 것도 이런 이유다. 편안한 분위기를 조성해 창의력을 한껏 발산시키겠다는 의도다. 수많은 포스트 잇이 붙어 있는 이유도 같은 맥락이다. ‘중요한 아이디어를 그때그때 빠짐없이 기록하자’는 취지다. 그러나 뿌리 없는 아이디어는 속 빈 강정과 다를 게 없다. 소비자의 마음을 제대로 읽지 못한 아이디어는 존재 가치가 없다. 이 때문에 달리룸에서 진행되는 아이디어 회의에선 무엇보다 소비자 욕구가 중요하게 다뤄진다. 사례를 보자. 3월 2일 오후 4시 달리룸, 20여 명의 LG전자 직원이 그룹별로 무언가를 숙의하고 있다. 주제는 ‘21세기에 걸맞은 ○○제품은 무엇일까’다. 흥미롭게도 이들은 R&D·판매·디자인 등 각기 다른 부서 직원이다. 그래서인지 아이디어가 각양각색이고 충돌하기 일쑤다. 가령 제아무리 디자인이 화려해도, 판매가 수월치 않으면 곧바로 충돌이다. 이런 부딪침은 긍정적이다. 허울뿐인 아이디어를 미연에 제거할 수 있기 때문이다. 달리룸에서 만난 LG전자 김영철 C&C팀 차장은 “기존 아이디어 회의는 주로 부서 사람들끼리 했다”며 “그러다 보니 탁상공론에 그쳐 제품화되지 않은 사례도 많았다”고 회상했다. 김 차장은 이어 “하지만 달리룸에서 진행되는 아이디어 회의는 제로 베이스에서 시작될 뿐 아니라 다른 부서 사람들의 의견도 들을 수 있어 효율적이다”고 전했다.“살바도르 달리의 창의력 배워라”하지만 이 회의에선 반드시 지켜야 할 일종의 가이드라인이 있다. 소비자의 욕구를 반영하지 않은 아이디어는 탈락이다. 그래서 회의 참석자들은 ○○제품에 대한 ‘소비자 욕구 현지조사 결과’를 꼼꼼하게 검토해야 한다. 소비자 욕구가 아이디어의 밑거름이라는 얘기다. LG전자 인사이트 마케팅팀 박미영 책임연구원은 “달리룸에서 진행되는 회의에서 가장 중요한 것은 왜(Why)다”며 “현지조사 결과, 왜 이 제품이 필요하다고 나타났는지 파악할 수 있어야 소비자 욕구가 제대로 반영된 제품을 만들 수 있다”고 말했다.달리룸이 만들어진 것은 올해다. 이곳을 운영하는 부서는 2007년 신설된 인사이트 마케팅팀이다. 팀원은 40여 명에 달한다. 이들은 국내외 소비자의 욕구를 현지 조사한다. 이를 바탕으로 아이디어 및 제품 컨셉트 구축 과정에도 관여한다. 이를테면 소비자 욕구를 면밀히 탐구해 여기에 걸맞은 제품 컨셉트가 무엇인지 찾아내는 것이다.

이는 “통찰력을 발휘해 고객의 숨은 욕구를 찾아내야 한다”는 남용 부회장의 통찰경영론과 일맥상통한다. 남 부회장은 인사이트 마케팅팀의 수장 최명화 상무를 영입한 주인공이다. 특히 이들의 국내외 소비자 욕구 조사는 치밀하고 꼼꼼하기로 정평이 나 있다. 한 가정에 (허가를 받아) 카메라를 설치하고 소비자의 행동과 버릇을 24시간 관찰하는 것은 예사다. 가령 냉장고의 경우 문을 몇 번 여는지 냉동실·냉장실 중 어디를 많이 사용하는지를 분석한다. 특정 숍에 카메라를 설치해 소비자의 눈길이 가장 많이 쏠리는 제품도 솎아낸다. 일종의 동공 분석까지 한다는 것이다. 이는 인사이트 마케팅팀이 소비자 욕구 파악에 얼마나 심혈을 기울이는지 엿볼 수 있는 사례다.인사이트 마케팅팀의 활동은 LG전자가 수많은 히트상품을 내놓는 원동력이 되고 있다. 출시 5개월 만에 25만 대 이상 판매된 LG전자의 와인폰은 “3040세대가 보고, 듣고, 누르기 쉬운 휴대전화를 선호한다”는 인사이트 마케팅팀의 분석이 맞아떨어진 예다. 와인폰과 후속작 와인폰2는 올 2월 현재 140만 대 이상 판매됐다.LG전자가 지난해 출시한 풀터치폰 ‘쿠키’가 중국과 유럽에서 돌풍을 일으키는 것도 마찬가지 이유다. 최명화 상무는 “인사이트 마케팅팀을 현지에 보내, 중국 젊은 층이 어떤 휴대폰을 원하는지 철저하게 조사했다”며 “이 조사결과를 바탕으로 달리룸에서 수차례 회의를 거듭한 결과, 저렴한 풀터치폰이 중국 시장을 공략할 수 있다는 결론을 얻었다”고 말했다.소비자 욕구 짚어 히트작 줄줄이휴대폰뿐 아니다. 신세대 주부층의 호응을 이끌어내 한 달 판매량이 3000대에 육박하는 데스크노트(노트북+데스크톱) ‘엑스노트 S900’은 고객 욕구를 상품기획단계에서 반영한 제품이다. 지난해 5월 나이지리아 라고스 소재 LG 직영매장에서 출시된 부족언어 지원 TV도 같은 맥락이다. 나이지리아는 교육수준이 높지 않아 공용어인 영어를 비롯해 주요 3대 부족어인 이보·요르바·하우사를 사용한다. 그래서 나이지리아 사람들은 부족어에 대한 자긍심이 남다르다. LG전자는 이런 고객 욕구를 오랜 조사 끝에 찾아내 3대 부족어가 지원되는 TV를 공급했고, 현지에서 폭발적인 반응을 얻고 있다. 소비자 욕구를 찾아내 히트제품을 출시한 좋은 예다. LG전자는 지난해 사상 최대의 경영실적을 기록했다. 매출액(49조3330억원), 영업이익(2조1331억원) 모두 사상 최대다. 휴대폰 사업은 단연 돋보였다. 판매량(1억70만 대), 매출액(14조5557억원), 영업이익(1조6043억원), 영업이익률(11%)에서 최고 기록을 경신했다. LG전자의 성공, 그냥 이룬 게 아니다. 그 이면엔 소비자의 욕구를 찾기 위한 뼈를 깎는 노력이 숨어 있다. LG전자의 고객 마음 파악하기 □ 2007년 인사이트 마케팅팀 신설해 소비자 욕구 파악 주력□ 아이디어 교류 공간 Dali룸 만들어 다양한 의견 교류□ 동공 분석 등 소비자 욕구 조사는 치밀하게 실시소비자 욕구 반영한 제품 출시□ 나이지리아 부족언어 지원 가능한 TV 수출부족어 자긍심 자극해 인기몰이□ 3040세대 겨냥한 와인폰, 와인폰2 출시2월 현재 140만 대 이상 팔려□ 저렴한 풀터치폰 출시해 중국·유럽 홀려 2월 현재 130만 대 판매 기록

[DBR]떠들게 하라, 아이디어가 솟는다 ■ DBR리포트 “사내 제안에 불황극복 해답있다”‘과거는 묻지 말라.’버려지는 다이아몬드 가루를 체에 한 번 더 걸러보자는 단순한 아이디어로 연 3억 원어치의 원재료를 추가로 확보하고 있는 일진다이아몬드는 ‘과거 불문(不問)’ 원칙을 지켜가고 있다. 직원이 아이디어를 냈다가 자칫 “왜 진작 이런 아이디어를 내지 않았느냐”는 책임 추궁을 당하지 않도록 제도화한 것이다.직원들의 아이디어로 혁신에 성공한 기업들은 이처럼 독특한 시스템과 제도를 운영하고 있다. 불황 극복을 위한 최고의 아이디어는 외부의 전문가나 고학력 컨설턴트가 아니라 내부 직원에게서 나올 가능성이 높다. 혁신적 기업들의 제안제도 성공 요인을 분석한 동아비즈니스리뷰 29호(3월 15일자) 스페셜리포트 주요 내용을 소개한다.○ 재미있어야 제안도 나온다 웅진코웨이는 지난해 4월 ‘상상오션’이란 제안제도를 만들었다. 직원들이 낸 아이디어나 이에 달린 댓글을 심사해 우수 등급 판정을 받으면 보상 명목으로 포인트를 지급하는 제도다. 보상은 ‘새우’로 지급된다. 새우 1마리는 현금 100원에 해당하며, 새우 100마리부터 현금으로 바꿀 수 있다. 새우 1만 마리가 모이면 돌고래 1마리(100만 원 상당)와 교환할 수 있다. 웅진코웨이는 10단계의 등급제도 도입했다. 아이디어를 적게 낸 직원은 ‘초보 선원’이며, 아이디어를 많이 낸 직원은 ‘선장’에 오를 수 있다. 돌고래가 3마리 이상이면 ‘항해사’ 자격으로 미주 및 유럽 연수 기회를 갖고, ‘선장’ 단계에 올라가면 특진 기회까지 주어진다.발랄하고 톡톡 튀는 제안제도를 만들자 직원들의 반응도 확 달라졌다. 2007년에는 직원 1명당 월평균 제안 아이디어가 1.36건에 불과했지만, 상상오션 도입 후인 지난해 7월에는 8.61건으로 늘어났다.○ 책임 추궁하는 문화를 없애라일진다이아몬드는 저렴한 가격을 앞세워 세계 합성 다이아몬드 시장을 장악한 중국 업체 때문에 적자에 허덕였다.이런 가운데 2007년 1월 취임한 이윤영 사장은 직원들의 혁신 아이디어를 개발하고 실행하는 TOP(Total Operational Performance) 프로그램을 도입했다. TOP 제도의 가장 큰 특징은 철저한 ‘과거 불문’ 원칙이다.이 사장은 “몇 년간 회사가 어려운 상황에 처해 있다 보니 직원들의 사기가 많이 떨어져 있었다”며 “왜 제안을 하지 않느냐고 물어보면, ‘진작 그렇게 했어야지. 이제까지 뭐 하다 지금 얘기하는 건가’라는 질책을 당할까 봐 망설인다는 직원이 많았다”고 설명했다.그는 “지금까지의 낭비 요소에 대한 잘잘못을 직원들에게 추궁하지 않아야 개선 아이디어가 나올 수 있다”고 강조했다.일진다이아몬드는 과거 불문 원칙에 기초한 제안제도를 운영한 지 불과 4개월 만에 흑자로 돌아섰다. 직원들이 제시한 아이디어를 실행에 옮겨 절약한 비용은 2007년 6월부터 지난해 말까지 1년 7개월간 총 225억 원에 달하는 것으로 추산된다.○ 단순한 제안제도가 효과 크다제안 방식을 단순화할 필요가 있다. 아이디어는 간단한데 이를 제안하려면 왜 그런 현상이 발생했는지, 구체적인 문제점과 개선 방안은 무엇인지 반드시 적어내라고 요구하는 기업이 많다. 하지만 제안 절차가 까다롭거나 복잡하면 직원들은 참여하지 않는다.

LG전자 창원공장의 에어컨 사업부는 이런 복잡성을 없애기 위해 2007년부터 작업 현장에 ‘낭비 제거 제안 현황판’을 설치하고 포스트잇을 활용해 자유롭게 아이디어를 내도록 했다. 제안 채택 과정도 간단하다. 해당 작업 감독자가 포스트잇 아이디어를 보는 즉시 채택 여부를 판단해 채택된 아이디어에 도장을 찍는다. 단순한 제안제도로 탄생한 아이디어가 바로 부품 박스를 실어 나르는 로봇 자동차(AGV·Auto Guided Vehicle)다. AGV는 제품 제조에 필요한 부품을 일정 속도로 안전하게 각 생산라인으로 운송하는 기능을 한다. ‘빈 박스를 치우는 일까지 사람이 하는 것은 비효율적이다’라는 한 직원의 아이디어로 AGV가 탄생했지만 현재 100여 대가 운행되면서 엄청난 인원과 경비 절감을 이뤄냈다.○ 제안제도 성패는 교육에 달려사내 교육도 매우 중요하다. 교육이야말로 직원들의 제안 동기를 강화할 가장 좋은 기회다. 일단 제안을 할 만한 시간적 여건을 만들어주고, 스스로를 계발할 기회를 줘야 직원들의 창의적인 아이디어가 나온다.유한킴벌리는 근무체계 변경으로 발생한 직원들의 여가시간을 학습 및 제안제도와 연결해 성과를 창출했다. 유한킴벌리는 1998년 외환위기 속에서 국내 기업 중 거의 최초로 4조 2교대 근무제를 채택해 감원 없이 고용을 유지했다. 이어 직원들의 여가시간이 늘어나는 것에 착안해 ‘평생학습 시스템’이라는 이름의 제안 및 학습제도 연계 체제를 도입했다.생산 및 기능직 사원들을 위한 4조 2교대 근무는 주간 4일 근무(하루 12시간)→휴무 4일→야간 4일 근무(하루 12시간)→휴무 3일 및 교육 1일의 순서로 이뤄진다. 즉 16일에 한 번씩 돌아오는 교육 시간 때 직원들이 학습 기회를 활용해 당면 문제를 분석하고, 해결 방안을 스스로 발굴하도록 기회를 부여한 것이다. 특히 생산 및 기능직 사원들의 호응이 높았다. 자신의 생산 과정을 면밀히 이해하고 업무 개선 아이디어를 낼 수 있었기 때문이다. 실제 이 회사 군포공장은 1998년에는 직원 1인당 제안 건수가 4.3건에 불과했지만 2008년에는 11.2건으로 3배 가까이 늘었다. 유아용 기저귀의 생산성도 1998년 시간당 25.4개에서 2008년 46.8개로 증가했다. 또 1998년 0.49%에 달했던 유한킴벌리의 재해율은 2008년 0.06%로 하락했다. 이는 국내 제조업 평균 0.9%의 15분의 1 수준에 불과하다.하정민 기자 dew@donga.com신성미 기자 savoring@donga.com

Global view/마쓰시타 창업자에게 배우는 불황극복 지혜‥직원 모두가 강해지는 기회 "호황이 좋지만 불황은 더 좋다“ 요즘 일본에서 마쓰시타 고노스케 파나소닉(옛 마쓰시타전기) 창업자가 다시금 주목받고 있다. 글로벌 불황의 골이 깊어지면서 "호황도 좋지만 불황은 더욱 좋다"는 명언을 남긴 그의 경영 방식을 되돌아보려는 움직임이 거세지는 분위기다. 일본 경영전문 출판사인 PHP연구소가 지난달 펴낸 '마쓰시타의 불황을 이기는 12가지 지혜'는 출간 2주 만에 10만부가 팔리며 단숨에 베스트셀러로 떠올랐다. '경영의 마음가짐' 등 이전에 나온 마쓰시타 창업자 관련 책들도 덩달아 인기몰이 중이다. '경영의 신'으로 추앙받는 마쓰시타 창업자는 노사 협력과 인재 중시，종신 고용 등 이른바 '일본식 경영'의 창시자로 불린다. 1989년 94세로 운명한 그는 50세 이후 건강이 좋지 않은 가운데서도 위기를 기회로 바꾸며 마쓰시타를 글로벌 일류 기업으로 키워냈다. 마쓰시타 창업자가 생전에 각종 강연 등에서 언급한 불황관련 경영전략을 집약한 어록집인 '불황을 이기는 12가지 지혜'를 재정리한다. ◆각오부터 단단히 하라불황은 글로벌 정치 · 경제 · 사회적 환경변화와 맞물려 5년에 한 번,또는 10년에 한 번 터졌다. 한마디로 새삼스러운 일이 아니다. 그렇다면 과거 경영자들은 그 파고를 어떻게 넘었을까. 마쓰시타 창업자는 각 나라마다 처한 경제 환경에 따라 대처 방법이 조금씩 다를 수 있지만,변하지 않는 것은 단 하나로 "경영자가 자신의 위치를 알고 모든 노력을 다해 용감하게 맞서 최선의 싸움을 하는 것"을 꼽았다. 경영자에게 '어떻게든 폭풍우를 이겨내겠다'는 용맹심이 없다면 회사는 망한다고 그는 단언했다. "불황은 장마철 폭풍우에 직면하는 것과 같다. 잠시 그 비를 피할 수 있지만 기업 경영에선 언제나 피해다닐 수만은 없다. 결국엔 싫어도 비에 맞서 걷지 않으면 안 된다. " 그는 아울러 자신의 경험에 비춰 "침착하게 생각하고 빗발의 정도와 바람의 강약 등을 고려해 우산을 쓰거나 바람막이를 입으려는 대비와 정신 상태가 매우 중요하다"고 밝혔다. 또 "자신에게 좋은 생각이 없다면 선배는 물론 동업하는 경쟁자들에게도 물을 수 있어야 한다"며 "그 정도로 툭 터놓고 얘기하면 경쟁자도 응해줄 수 있다"고 했다. ◆결코 비관하지 말라 사람은 어떤 순간에도 비관해서는 안 된다는 게 마쓰시타 창업주의 생각이다. 비관이 모든 걸 망칠 수 있기 때문이다. 그는 '진인사대천명(盡人事待天命)'을 거론하며 "인간은 신이 아니어서 모든 것을 이룰 순 없다. 인간사에는 가끔 거대한 힘이 작용한다. 사람마다 각기 운명이 있고 그 천명을 순순히 따라가는 것이 때때로 필요하다고 생각한다"고 털어놨다. '하늘의 뜻과 무관하게 열심히 일하면 된다'고 생각할 수 있지만,언제나 옳은 것은 아니다. 이 경우 열심히 일한 만큼의 대가가 없으면 낙심하게 되고,결국 일이 제대로 진척될 수 없다. 마쓰시타 창업자는 인맥과 자금력，기술력 등이 중요하지만 경영자에게는 낙관적 사고도 필요하다고 강조했다. 그는 또 "대부분의 곤란한 일들은 타개할 수 있다"고 믿었다. 발전은 끝이 없는 만큼 깊게 고민하면 돌파구가 열린다는 것이다. 예컨대 30년 전 없던 제품이 지금은 여기저기서 사용되고 있다. 그는 "책임자는 결코 소극적이고 비관적이면 안 된다. 만약 잘못됐다면 다시 원인을 찾아 일어서는 적극적 근성을 가져야 한다"고 말했다.

◆항상 순조로울 수는 없다한번은 이런 일이 있었다. 마쓰시타 창업자가 마쓰시타통신공업(현 파나소닉 모바일커뮤니케이션)에서 회의를 열었을 때였다. 한 간부가 곤란한 표정을 지으며 "도요타에서 카-라디오 가격을 20% 내려줄 것을 요청했다"고 보고했다. 마쓰시타 창업자는 "안 돼"라고 하지 않았다. 오랜 기간 사업을 같이 해온 파트너가 값을 내려달라는 데는 분명히 말 못할 사정이 있을 것으로 봤기 때문이다. 그는 "성능은 그대로 살리고 디자인도 현재처럼 유지한다. 하지만 다른 부분은 단가에 맞춰 고쳐라"고 지시했다. 1년 뒤 마쓰시타통신공업의 카－라디오는 가격 대비 우수한 품질로 시장을 장악할 수 있었다. 일반적으로 호황일 땐 제품 품질이 다소 미흡해도 수요가 많은 만큼 큰 문제가 되지 않지만 불황기엔 사정이 바뀐다. 그러나 마쓰시타 창업자는 경기 흐름에 좌우되는 것을 싫어했다. 그는 그래서 "장사하는 사람에겐 호황，불황이 없다"며 "언제나 좋은 품질을 추구하고 서비스 마인드를 높여야 한다"고 말했다. 믿을 수 있는 기업이 되면 불황기에 더 많은 손님이 찾아온다는 믿음이다. 또 불황기를 직원들에게 살아있는 교육을 시킬 수 있는 절호의 찬스로 여겨야 한다고 강조했다. 개인이든 조직이든 역경은 당사자를 강하게 조련하기 위해 하늘이 내린 선물로 받아들이라는 주문이다. 그는 "회사가 항상 순풍에 돛단 듯 순조롭게 발전하면 직원들은 자신도 모르게 온실 속 화초가 된다"며 "항상 순조롭게 발전하는 회사는 오히려 불행한 회사"라고 역설했다.장성호 기자 jas@hankyung.com

‘행운은 준비한 사람에게만 찾아온다’ 직장서 ‘성공’하는 사람들의 특징 ‘같은 날 제대해서 같은 학교를 졸업하고, 같은 날 입사했는데 나는 왜!’라는 모 자동차 회사 공중파 광고는 우리 귀에 낯설지 않을 것 같다. 현실 기업 조직에서 같은 날 입사했지만 앞서나가는 사람이 나오는 건 필연적이다. 왜일까. 무슨 차이일까. 당연히 입사 후에 나름의 차별적, 우월적 경쟁력을 갖췄으니 동료보다, 혹은 선배보다 앞서갈 수 있었을 것이다. 중요한 건 어떤 이는 남들보다 뒤떨어지지 않고, 혹은 앞서 가기 위해 부족한 점을 계발하는데 어떤 이는 항상 “해야 하는데”라면서 몇 발자국 나아갔다 말았다 하는데 있다.김모 과장은 여성이다. 지방대를 나와 26세에 사회에 첫발을 디뎠고 3년 남짓 후에 과장으로 승진했다. 그녀는 지난해에 HR서비스 회사에 필요한 고객만족(CS) 강사란 자격증을 획득하기 위해 300여만 원의 사비를 들여 퇴근 후 6개월간 사설 학원을 다녔다. 그때까지만 해도 회사는 고객사의 CS 강의 요청 때마다 50여만 원의 강사료를 지불하고 외부 강사를 초빙했다.같은 날 입사한 그녀가 남자 직원들이나 그녀보다 먼저 입사한 직원들보다 앞서 승진한 것은 당연한 기업 내 현상이다. 기업이 좋은 대학, 좋은 학과를 선택하던 과거의 트렌드도 많이 희석됐다. 하물며 대학의 우열을 떠나 4.5점 만점에 4점에서 입사원서를 끊어내는 추세이고 보니 S대를 나와도 3.5점 남짓의 성적으로는 대기업의 면접도 어려운 게 현실이다. 김 과장의 경우 지방대를 나왔고 성적도 별로였지만 미흡한 부분을 본인 스스로 커버링하기 위해 노력했고 그로 인해 회사와 더불어 성장하겠다는 마인드를 갖춘 게 그녀의 차별적 경쟁력이라고 할 수 있다. 대기업, 중소기업 할 것 없이 구조조정, 고용 조정의 칼바람이 불고 있다. 글로벌 차원에서는 자국의 노동시장에서 외국인을 몰아내고자 하는 노동 무역 장벽을 쌓고 있는 현실이다. 구조조정 ‘칼바람’불어우선 사내에서 신뢰를 얻는데 집중해야 한다. ‘나는 뛰어나다’는 생각을 버리고 자신이 무슨 일을 하고 있는지 사내에 알릴 기회를 찾아야 한다. 자신이 하고 있는 일을 요약해 정기적으로 상사에게 e메일을 보내는 것도 좋은 방법이다. 경영진은 보통 사업에 대한 이야기를 즐겨하지만 가끔씩은 부하 직원과 자연스럽게 대화하는 것에 어색함을 느낀다. “경쟁사의 최근 동향과 관련된 글을 읽었는데 어떻게 생각하느냐”는 질문 등을 상사에게 먼저 던질 준비가 돼 있어야 한다. 한 발짝 더 나아가 상사의 고민을 함께 나누려는 태도를 보이면 친밀감을 높일 수 있다. “당신의 가장 시급한 과제는 무엇이냐, 어떻게 내가 도울 수 있느냐”는 말을 상사에게 던져보라고 전문가들은 조언하고 있다.회사에 대한 불만을 동료들과 털어놓는 것도 자제해야 한다. 생산적인 직장인이 되는 것과는 거리가 멀어지며 결국 불만 토로를 통해 얻는 답은 별 도움이 되지 않기 때문이다.업무 문제로 아집을 부리면 해고 대상 ‘0순위’에 오를 수 있다. 또한 정보가 도는 곳에 가까이 있어야 한다. 언제 회사가 해고할지, 또한 회사의 미래상까지도 예측할 수 있어야 한다. 이러한 작은 노력들이 쌓이면 회사로부터 신뢰를 얻을 수 있다. 기업은 특별한 사람들에 의해 변화, 발전되는 것이 아니라 소수일지라도 우직할 정도로 변함없이 충성하고 노력하는 자들의 의해 조금씩 성장한다. 진정한 행운도 특별한 성과 창출자의 것이 아니다. 우직할 정도로 변함없이 애쓰고 일하는 자의 것이다. 혁신 또한 번뜩이는 천재성의 결과물은 아니다. 미래가 실현되도록 하기 위해서는 천재가 필요한 것이 아니라 붙임성과 성실함, 그리고 좋은 인간성, 도덕성을 갖춘 자의 고된 작업이 계속돼야 한다.김 과장 같이 항상 조금씩 준비하며 앞으로 나아가는 직장인들이야말로 이 시대의 주인공들이다. 지난해 7월에 작고한 전 카네기멜론대학의 댄디 포시 교수가 한 얘기다.‘행운은 준비가 기회를 만났을 때 찾아온다.’ 무료 프레젠테이션 관련 이러닝(e-learning) 강의라도 찾아보자. 이상철·위드스탭스 대표이사

WEXI NEWSCLIPPING